к. э. н., зам. директора, зав. кафедрой ОМиЕНД
Тульского филиала Российского государственного торгово-экономического университета
Директор по R&D, руководитель проектов INFORT Group
Центра маркетинговых исследований и информационных технологий управления
Комплекс маркетинга предприятий торговли
People: Пятый элемент
…Вначале их было четыре: Продукт (Product), Цена (Price), Место (Place), Продвижение (Promotion). 4P – четыре элемента комплекса маркетинга (marketing-mix) предприятия, четыре инструмента, которые обеспечивают продвижение товаров от производителя (продавца) к потребителю (покупателю). Затем произошло переосмысление структуры, и в результате появился пятый элемент – Персонал (People). Структура marketing-mix ожила, она стала более естественной и жизнеспособной.
Что такое 4P? Это, прежде всего, технология маркетинга. Существуют экономические законы, методы и приемы, которые позволяют предприятию, так или иначе, использовать четыре инструмента маркетинга для продвижения своих товаров и поддержания своей конкурентоспособности на рынке. Казалось бы, найди оптимальный для предприятия ассортимент, установи приемлемые цены, выбери необходимые каналы продвижения, подавай рекламу, проведи акции, задействуй общественное мнение, и все будет хорошо, будут продажи…. Отнюдь, это не так. А кто все это будет воплощать в жизнь? А где, скажите мне, люди? Где пятый элемент?
Пятый элемент в комплексе маркетинга имеет принципиальное значение. Это краеугольный камень, о который часто рушатся великие бизнес-идеи и перспективные маркетинговые стратегии. Пример первый: крупная торговая сеть. Офис – в областном центре, а магазины разбросаны по всей области. Офис определяет ценовую политику и, исходя из нее, устанавливает цены на товары в магазинах сети. Все правильно! Ну конечно, как бы не так. Торговый персонал магазинов действует по принципу: «эти там наверху пусть придумывают что хотят, а нам нужно продавать» и… устанавливает на отдельные товары свои цены. Приезжает проверяющий из офиса – ценники поменяли, уезжает проверяющий – ценники снова поменяли.
Пример второй: несколько лет назад я занимался разработкой и сопровождением очень крупной рекламной кампании. И медиа - сообщество нашего города тут же почувствовало деньги…. Целый день звонил телефон: от различных рекламных агентств и СМИ сыпались предложения по изготовлению и размещению рекламы с подробными разъяснениями, почему выгодно это делать именно у них. И вот среди всего прочего поступает предложение от менеджера одной, сразу скажу, не самой выдающейся радиокомпании. Я понимал, что размещаться на этом канале не имеет большого смысла, но молодой человек был настолько настойчив, что я все же решил с ним встретиться и пригласил к себе. В назначенное время в кабинет вошел достаточно энергичный молодой человек с завернутой в пакет увесистой пачкой прайс-листов и рекламных буклетов. «Василий!» – представился он. «Ну, Василий, показывайте, с чем пришли» – говорю я, при этом с удивлением думая, откуда у этой радиокомпании взялось такое количество рекламных материалов. Василий начинает доставать из пакета прайс-листы и буклеты радиокомпаний-конкурентов и рекламных агентств, с жаром рассказывая о выгодах от изготовления и размещения… «А вы все же будете предлагать мне размещение на вашем канале?» – уже с нескрываемым интересом спрашиваю я. «Да ладно вам! Кто же у нас будет размещаться…» – спокойно отвечает он, и продолжает показывать мне рекламные материалы своих прямых конкурентов – «Вот лучше посмотрите…». «А много у вас на канале таких, как вы?» – тогда поинтересовался я. «Да почти все» – невозмутимо ответил он….
Очевидно, что в приведенных примерах имела место крайне низкая мотивация персонала, близкая к состоянию нравственной деградации работников. И это, очевидно, прежде всего, являлось следствием неудовлетворительного управления персоналом.
Каким же образом управлять пятым элементом так, чтобы обеспечить эффективное применение 4P-технологий маркетинга, чтобы планы маркетинга предприятия успешно претворялись в жизнь? Для ответа на этот вопрос, вначале попробуем понять, кто на предприятии должен заниматься вопросами управления персоналом. «Конечно же, HR-специалисты» – последует естественный ответ (Human Resources – человеческие ресурсы). Не всегда и не только они. Основываясь на своем одиннадцатилетнем опыте консультирования фирм в сфере маркетинга и информационных технологий управления коммерческой деятельностью, могу сказать, что во всех фирмах, в которых мне приходилось делать что-то серьезное и важное, я обязательно занимался пятым элементом маркетинга. Это касалось и разработки системы заработной платы и непосредственного подбора и подготовки сотрудников для решения поставленных задач. Таким образом, очень часто оказывалось, что консультант по маркетингу и информационным технологиям должен разбираться в вопросах планирования, организации, мотивации и контроля персонала не хуже, чем в вопросах, скажем, ассортиментной политики, рекламы или проектирования баз данных.
А как же HR-специалисты и консультанты? А как же кадровые агентства, поставляющие предприятиям персонал и внедряющие современные HR-технологии? Какие задачи управления персоналом должны решать на предприятии они, и чем собственно ограничен круг решаемых ими задач?
Хотя ответы на некоторые из этих вопросов кажутся очевидными, на практике оказывается, что не все так уж естественно и просто. На сегодняшний день мне известен ряд случаев, когда на крупных предприятиях нашего города происходило следующее: руководство предприятия доверяло какому-либо HR-агентству решение широкого круга задач по совершенствованию управления персоналом. Агентство старательно выполняло свою работу: осуществлялись мероприятия по улучшению, повышению, обеспечению, совершенствованию, обучению. Проходило время, но видимых изменений к лучшему на предприятии так и не наблюдалось. Даже наоборот, происходило ухудшение ситуации в связи с организационной неразберихой и демотивацией персонала. Поэтому со стороны руководства следовал вполне логичный ответ: HR-агентство объявлялось некомпетентным и от его услуг отказывались. Более того, руководство некоторых предприятий после этого просто не желало больше слышать о каких бы то ни было консультантах или внешних специалистах. Вот ведь как эти «товарищи» все испортили…
Давайте разбираться, в чем проблема. Деятельность персонала можно рассматривать в двух основных аспектах – материальном и духовном. Материальная сторона деятельности персонала выражается в создании им и продвижении на рынок товаров – продуктов и услуг, в получении за свою работу денежного вознаграждения, в обеспечении руководством предприятия для своих работников необходимых условий труда. Духовная сторона выражается в создании деловых и не очень деловых связей между сотрудниками, в появлении формальных и неформальных лидеров, в формировании сплоченных трудовых коллективов и отдельных группировок сотрудников, плетущих интриги друг против друга. Следовательно, и задачи управления персоналом также необходимо рассматривать в этих двух аспектах – материальном или экономическом и духовном или психологическом.
Что первично, материя или дух? «Конечно же, материя» – ответим мы, если относим себя к материалистам-реалистам, а не идеалистам-утопистам. Следовательно, первая и основная задача руководства предприятия заключается в удовлетворении именно материальных потребностей сотрудников, таких как заработная плата и условия их работы. Это так называемые первичные потребности согласно теории мотивации Маслоу или гигиенические факторы согласно теории мотивации Герцберга.
Материальные потребности персонала являются наиболее важными потому, что современный рынок – это настоящее поле боя, на котором побеждают самые сильные и боеспособные предприятия. А неудовлетворенный своим денежным вознаграждением или условиями труда сотрудник предприятия так же, как и раздетый и голодный солдат – плохой боец. Как раздетый и голодный солдат не верит своему командиру, не верит в победу своего подразделения над врагом, так же немотивированный материально сотрудник не верит своему руководству, не верит в то, что его предприятие займет лидирующие позиции на рынке, то есть выиграет бой.
Вы скажите, что это слишком банально, что всем все про это давно известно. Возможно. Однако, продолжим…. Так вот, подавляющее большинство HR-специалистов – психологи или люди, имеющие какое-либо иное гуманитарное образование. Но не экономисты. Соответственно они просто некомпетентны в вопросах, касающихся экономического аспекта управления персоналом, и ко всем кадровым и организационным вопросам они подходят только с точки зрения психологии управления, но не экономики.
К примеру, недавно мне довелось прочесть довольно обширный трактат на тему о том, как нехорошо строить систему заработной платы торгового персонала на основе использования процента от товарооборота. В защиту этой идеи приводилось много аргументов, очевидно, разработанных в рамках очередной супер HR-теории. Покажите этот трактат любому торговому агенту или консультанту торгового зала, дайте внимательно прочесть, а затем быстрее закройте уши...
Действительно, а при чем тут психология? Здесь присутствует только экономика и еще конечно здравый смысл. Предприятие имеет определенный процент от товарооборота в рамках всего рынка. Этот процент – доля, занимаемая предприятием на рынке. Персонал, который обеспечивает предприятию получение этой доли рынка, очевидно, имеет право рассчитывать на процент от этой доли, то есть на процент от товарооборота самого предприятия. Считайте это неким законом премирования персонала, непосредственно влияющего на конечный результат деятельности предприятия на рынке.
Конечно, здесь можно долго спорить, можно предлагать самые ухищренные методы начисления заработной платы, учитывающие всевозможные показатели деятельности работника, которые так любят применять HR-специалисты. Но если в принципе нарушить закон премирования персонала, то рано или поздно предприятие начнет сталкиваться как минимум с кадровыми проблемами. Проверено на практике.
Другой круг задач, который часто пытаются решить HR-специалисты, это задачи организационного характера. И здесь сразу возникает вопрос: что лежит в основе всех происходящих на предприятии организационных изменений, экономика или психология?
Конечно же, экономика. Почему? Да потому, что организационная структура предприятия, численный и профессиональный состав персонала, функционал и принципы взаимодействия должностных лиц и подразделений полностью определяются маркетинговой стратегией и тактикой действий предприятия на рынке. Если же подбор на те или иные должности, штатный состав или принципы взаимодействия сотрудников на предприятии в большей степени определяются психологическими факторами типа «Это нужный человек», «Мы боимся его тронуть: в отделе будет много недовольных», «Его нельзя понизить в должности, потому что будет скандал», «Если мы повысим начальника отдела А, то что скажет начальник отдела В? Скорее всего, он будет недоволен и начнет саботировать выполнение работ» и т. д., то здесь, конечно же, возникает широкий простор для деятельности HR-специалистов. Однако про стратегию и тактику в таком случае можно просто забыть.
Еще одна задача, которая обычно поручается HR-специалистам, это обучение технике продаж. Но в продажах также необходимо выделять экономическую и психологическую составляющие. Удивительно, но некоторые руководители, приглашающие психолога провести тренинг с торговым персоналом, почему-то ждут, что в результате повысится уровень продаж. Действительно, а зачем тогда тратить деньги на тренинг? Когда же уровень продаж так и не повышается, они начинают возмущаться, что все эти тренинги – полная профанация, и что они не к чему не приводят. Очень разумный вывод. Однако, как говориться, причем тут электрик, если свинью убила молния. Если ваши ассортимент и цены неконкурентоспособны, если вы продаете не тем или вас не знают, то, как поможет продажам умение торгового персонала грамотно общаться с потребителем?
Итак, мы говорим о том, что пятый элемент в комплексе маркетинга предприятия – персонал – реализует маркетинговые программы предприятия с использованием различных 4P-технологий. Пятый элемент – элемент сложный, включающий как материальную, так и духовную составляющую. Поэтому, пятый элемент требуется рассматривать и управлять им, как с экономической, так и с психологической точки зрения. И вот здесь как раз и должно происходить естественное разделение полномочий экономистов и психологов. Руководство предприятия при участии экономистов обеспечивает создание экономических основ для управления персоналом, учитывая экономические интересы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом. HR-специалисты обеспечивают нужный психологический климат в коллективе, создание для персонала нематериальных стимулов, необходимых для решения поставленных предприятием задач.
Разобравшись с тем, кто на предприятии должен отвечать за экономическое, а кто за психологическое состояние пятого элемента комплекса маркетинга, перейдем к рассмотрению структуры пятого элемента – еще одного важного понятия, которое позволит руководителю предприятия осуществлять грамотную кадровую политику.
Что представляет собой структура пятого элемента? Структура персонала – это совсем не то, что организационная структура. Это понятие фундаментальное, которое и определяет основные подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия. На мой взгляд, наиболее прост и эффективен для принятия последующих решений в сфере управления кадрами следующий принцип структурного деления персонала предприятия на три категории (так называемая организация-трилистник – shamrock organization по Чарльзу Хэнди).
Первая категория персонала – это ключевые сотрудники предприятия, которые обеспечивают ее успех. И неважно, какие именно должности они занимают – все они решают важнейшие для предприятия задачи различного характера и степени сложности. Причем эти задачи в основной своей массе носят не разовый, а текущий характер. Очевидно, что ключевые сотрудники должны полностью разделять сформулированные руководством ценностные установки, и быть предельно настроены на достижение предприятием намеченных целей. Следовательно, ключевые сотрудники должны быть и максимально мотивированы как в материальном, так и моральном плане. Предприятие должно осуществлять определенные вложения в их обучение и повышение квалификации.
Вторую категорию персонала составляют внешние специалисты, консультанты, которые привлекаются для решения важнейших для предприятия задач. Содержание таких специалистов в штате на постоянной основе предприятию невыгодно, так как стоимость их услуг высока, а задачи, которые они решают, носят разовый или, по крайней мере, не повседневный характер. Для большинства предприятий к таким задачам можно отнести проведение исследований рынка, участие в анализе и планировании различных сторон деятельности предприятия, разработку и внедрение информационных технологий, обучение персонала. В то же время функции текущего контроля такая категория специалистов в большинстве случаев исполнять не сумеет. Третью категорию составляет так называемая текучая рабочая сила: работники, имеющие низкую квалификацию, выполняющие несложные работы временного характера или работы не столь важные для предприятия, чтобы серьезно заниматься обучением или повышением квалификации таких сотрудников.
Очевидно, что для каждого предприятия будет иметь место свое процентное соотношение между этими тремя категориями персонала. Поговорим о самых важных для предприятия первых двух. Естественно, что любому предприятию обязательно необходимо иметь сотрудников первой категории, которые и будут составлять его кадровую основу. Однако все задачи эти сотрудники решить не смогут. Даже на небольшом предприятии возникают пусть краткосрочные, но важные задачи, которые требуют специальных знаний. И такими знаниями обладают только сотрудники специализированных консультационных фирм или самостоятельно практикующие консультанты, которые занимаются решением подобных задач на постоянной основе.
Более того, руководителям предприятий важно понять самое главное, для чего им необходим персонал второй категории. В чем основная проблема ключевых сотрудников предприятия? Они слишком дорожат своим положением, чтобы говорить правду о фактическом состоянии дел на предприятии. В чем проблема текучей рабочей силы? Ей по большому счету безразлично, в каком состоянии находится предприятие в настоящее время и тем более в каком состоянии оно окажется в будущем. В чем преимущество сторонних специалистов? Хотя эти люди естественно получают доход от своей работы на предприятии, но они существенно менее зависимы, нежели ключевые сотрудники и намного более профессиональны и ответственны в своем деле, нежели работники третьей категории. Поэтому, эти люди обычно говорят руководству правду. Они указывают на ошибки и промахи, совершаемые как самим руководством предприятия, так и его персоналом, а это, поверьте мне, очень важно для успешного развития бизнеса. Они, обладая специальными знаниями и опытом, помогают руководству в быстром принятии оптимальных управленческих решений по наиболее важным и сложным вопросам. Поэтому, персонал второй категории является необходимой составляющей пятого элемента любого современного предприятия.
Итак, четкое разделение экономического и психологического аспектов в системе управления человеческими ресурсами, понимание структуры персонала и задач, которые должны выполнять отдельные категории сотрудников, позволяют эффективно управлять пятым элементом комплекса маркетинга и обеспечивать достижение предприятием намеченных целей. Ведь в этом случае становится понятным, что на предприятии фактически не существует некой единой абстрактной кадровой политики. Хотим мы того или нет, но имеют место три взаимосвязанных политики, которые реализуются в отношении каждой из категорий сотрудников предприятия.
Однако само по себе осознание смысла такого разделения персонала, конечно же, недостаточно для эффективного управления кадрами. Необходимо знание особенностей и основных принципов работы с каждой из указанных категорий сотрудников.
