Реструктуризация промышленных предприятий: теория и методология (стр. 2 )

Во второй главе «Теоретико-методологические основы формирования системы агрегированных моделей реструктуризации промышленных предприятий в условиях рыночной экономики» разработан новый подход к построению теории реструктуризации предприятий, основанный на выделении трех этапов их эволюционного развития в процессе управления изменениями: видение и фиксация реальности, организационное проектирование переходного развивающегося предприятия, формирование «картин видения будущего» (рис. 2). Предложена базовая комплексная модель жизнедеятельности предприятия (открытая модель жизнедеятельности предприятия) как основа для формирования системы агрегированных моделей реструктуризации промышленных предприятий в условиях рыночной экономики.

 

 

Рис. 2. Макет обобщенной модели управления изменениями

при реструктуризации предприятия

Согласно проведенному в диссертационном исследовании научно-методологическому обоснованию подхода к построению системы агрегированных моделей для принятия решений по управлению изменениями при реструктуризации предприятия, эта система строится на основе базовой открытой модели жизнедеятельности организации и модели состояния промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений, обеспечивающим трансформацию предприятия путем приспособления к наиболее вероятной «картине будущего» в ходе проведения намеченных реформ. При этом под «агрегированием» понимается преобразование базовой модели в семейство моделей с меньшим числом переменных или ограничений.

Макет обобщенной модели управления изменениями при реструктуризации предприятия, отображающей требования теории систем и системного анализа к этому процессу (рис. 2), очерчивает область работ по предоставлению менеджерам инструментария, позволяющего рассмотреть изменения в ходе реструктуризации предприятия в рамках единого процесса с учетом состояния внешней среды предприятия и с акцентом на взаимосвязи, взаимозависимости и взаимодействии различных аспектов его функционирования с этой средой.

Согласно рис. 2, с позиции теории систем процесс реструктуризации предприятия можно представить как трансформацию некоторой системы S1 (обладающей определенным эффектом E1 = {r1j}, обеспечивающим возможность реализации ряда результатов r11, r12, …, r1j (R1 = {r1j}), удовлетворяющих ряду потребностей p11, p12, …, p1j (P1 = {p1j}) с конкретным качеством k11, k12, … ,k1j по каждой реализации r1j) в систему S2 с соответствующей характеристикой по эффекту E2 (характеризуемой своим набором результатов, потребностей и качества по каждой реализации). При этом семейства оценок полного качества KЕ1 = {k1j} и KЕ2 = {k2i} при реализации соответственно потребностей P1 = {p1j} и P2 = {p2i} выступают как оценки эффекта (качества) систем S1 и S2 (или так называемое «потенциальное качество» систем S1 и S2).

Для случая, когда полное качество семейства реализаций по семействам потребностей R1 и R2 совпадает с соответствующим потенциальным качеством систем S1 и S2 , процесс реструктуризации предприятия можно представить в виде

S1 : К1 º КЕ1, E1 º R1 ® S2 : К2 º КЕ2, E2 º R2 .

Следует отметить, что, как правило, при реструктуризации предприятия новая потребность P2 = {p2i} является развитием семейства потребностей P1 = {p1j}, из чего следует, что P1 и P2 являются подмножествами некоторого универсального множества P, определяющего родовую принадлежность данного вида потребностей в человеческой деятельности (например, потребность в двигателях внутреннего сгорания). Данное обстоятельство позволяет сформировать следующие концептуальные установки для наращивания ряда агрегированных моделей реструктуризации предприятия:

1. В качестве средства построения (создания) системы S2 (нового предприятия в процессе его реструктуризации) для реализации потребности P2 должна быть использована существующая система (предприятие) S1, ее элементы, связи, структура и процессы.

2. В ходе создания нового реструктурированного предприятия (системы S2) требуется пересмотр состава и реформирование практически каждого элемента и процесса системы S1 в ходе оценки их полезности в новом предприятии (в системе S2) с учетом вовлечения новых компонентов в систему S2 (не являющихся элементами S1) и постановки их в соответствующие отношения с другими элементами и процессами системы S2.

3. В результате внесения изменений в систему S1 (существующее предприятие) формируется некоторая промежуточная развивающаяся система S12, постоянный мониторинг которой (на уровне экспериментальных оценок функционального качества К12 по отдельным реализациям семейства R2, а также оценки полного качества К2) дает возможность оценить достаточность проведенного преобразования предприятия в плане перевода его на новый уровень функционирования.

4. Выход реструктурируемого предприятия на заданный уровень функционирования (уровень системы S2) в процессе изменения системы S12 фиксируется по его способности устойчивого повторения реализации потребности P2.

Для того чтобы построить системную модель S1, обладающую требуемым подобием реальному предприятию (достаточным для подготовки квалифицированных управленческих решений с возможностью определения соотношения и описания внешних и внутренней сред предприятия), в первую очередь, необходимо исходить из того, что приступить к формированию обобщенной модели предприятия можно только «выделив» предприятие из окружающей его среды с помощью установления границ (проницаемых границ в «системе систем») между ним и средой (в частности, описав формальные признаки данного предприятия, например, в виде его Устава). При этом для получения любого конкретного варианта представления предприятия в виде модели открытой системы (как части среды, объединенной с общей средой) с позиций системного подхода следует подходить к описанию внешней среды предприятия как к иерархической структуре (то есть выделить в ней ряд уровней исходя из степени влияния на систему-предприятие, - принцип стратификации среды). Та часть среды, которая оказывает наиболее динамичное непосредственное действие на предприятие (как систему), образует ближайшее к нему кольцо окружения (ближайшую страту). Далее располагаются кольца окружения предприятия (страты) с убывающей динамикой непосредственного воздействия на предприятие.

В конечном итоге, исходя из принятых представлений о предприятии как системы, подхода к стратификации среды и определения связей между компонентами среды модель жизнедеятельности предприятия должна представлять собой некоторый комплекс вложенных друг в друга моделей («систему систем» или комплексную модель жизнедеятельности предприятия как открытой системы).

В полном соответствии с принятой системной методологией построения модели жизнедеятельности предприятия с точки зрения создания эффективного инструментария для квалифицированной постановки и решения задачи реструктуризации предприятия, главными целями построения базовой комплексной модели жизнедеятельности предприятия как открытой системы являются адекватное отображение его важнейших связей с внешней средой и возможностей для описания воздействия внешних сил на внутреннюю среду предприятия и определение ее состояния. Это означает, что требуется провести описание состава и содержания:

1. Внутренней среды предприятия на уровне ключевых срезов (компонентов) предприятия.

2. Внешней среды предприятия (по каждой страте) на уровне наиболее значимых факторов (срезов), воздействующих на предприятие и имеющих с ним двусторонние связи.

Состав факторов внешней среды, воздействующих на предприятие, и основных срезов его внутренней среды определяется:

- целями построения открытой модели, согласно которым должны быть учтены наиболее значимые для подготовки проекта реструктуризации воздействия на процессы жизнедеятельности предприятия;

- требованием достаточной простоты описания и исследования жизнедеятельности предприятия с ее помощью.

При этом простота описания и исследования жизнедеятельности предприятия по его модели, обеспечивающая ее практическую направленность и применимость, реализуется путем включения в число рассматриваемых факторов внешней и внутренней сред предприятия только наиболее значимых с точки зрения диагностики функционирования и реструктуризации предприятия, то есть тех факторов, которые должны постоянно находиться в поле зрения менеджеров в ходе их профессиональной деятельности.

В диссертационном исследовании обосновано, что, исходя из установок современного менеджмента, а также с учетом указанных выше целей и требований к построению открытой модели жизнедеятельности предприятия (рис. 3):

1. В состав основных срезов (подсистем), характеризующих внутреннюю среду предприятия при построении открытой модели его жизнедеятельности, целесообразно включить организационную, кадровую, производственную, финансовую и маркетинговую подсистемы.

2. Ключевые факторы, воздействующие на предприятие из внешней среды, согласно принципу стратификации среды, могут быть разделены на три страты (три кольца окружения предприятия):

- факторы, связанные с постоянной, фактически ежедневной деятельностью предприятия и имеющие динамику изменения, сопоставимую с динамикой изменения внутренней среды организации (поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы). Эти факторы как бы образуют некоторое микроокружение предприятия (или первое кольцо его окружения), в котором протекают наиболее быстрые динамичные процессы. Первое кольцо окружения предприятия фактически представляет собой прообраз его конкурентной среды;

- факторы «глобального окружения предприятия», в число которых, наряду с традиционными классическими компонентами - политика, экономика, социальная ситуация и технология, известными в теории менеджмента как «PEST-факторы», - входит также и правовое поле, регулирующее деятельность предприятия в конкретном регионе его расположения и данной стране. Факторы «глобального окружения предприятия» образуют его макроокружение (или второе кольцо окружения), в котором процессы протекают значительно медленнее (они более инерционны) по сравнению с первым кольцом окружения;

- факторы «гиперокружения предприятия» – это гиперсреда, описываемая совокупностью параметров, определяющих равновесное и устойчивое состояние всей рассматриваемой «системы систем» в целом на уровне гео-, гидро-, атмо - и биосферы, которые изменяются под воздействием деятельности промышленных предприятий. Факторы «гиперокружения предприятия» образуют его третье кольцо окружения, в котором протекают наиболее медленные процессы, сопоставимые по темпам происходящих в них изменений с эволюционными процессами развития общества.

 

Рис. 3. Базовая комплексная модель жизнедеятельности предприятия

как открытой системы в турбулентной эколого-социально-экономической среде (открытая модель жизнедеятельности предприятия):

пунктирная обоюдоострая стрелка - взаимопроникновение и взаимодействие всех систем модели; сплошная обоюдоострая стрелка - воздействие микроокружения на предприятие и на его макроокружение; 1,2,3,4,5 – срезы внутренней среды предприятия (1 – организационный; 2 – кадровый; 3 – производственный; 4 – финансовый; 5 – маркетинговый)

Открытая модель жизнедеятельности предприятия, приведенная на рис. 3, представляет собой «систему систем», образованную тремя кольцами внешней среды (гиперокружение, макроокружение и микроокружение), расположенными вокруг предприятия.

В соответствии с системно-методологическим подходом, принятым при построении базовой комплексной модели жизнедеятельности предприятия как открытой системы, в диссертационном исследовании проведено описание гипер-, макро - и микроокружения промышленных предприятий, рассмотрены системные характеристики основных компонентов макро - и микроокружения промышленных предприятий, представлены и проанализированы обобщенные модели основных системообразующих элементов внутренней среды промышленных предприятий.

В третьей главе «Разработка комплекса моделей и методов анализа состояния конкурентной среды промышленных предприятий и принятия стратегических решений по их реструктуризации» рассмотрены вопросы описания и анализа конкурентной среды промышленных предприятий и формирования стратегии их реструктуризации с учетом социально-экономического потенциала региона.

С целью создания инструментария, обеспечивающего формирование представления о способности системы управления конкретного предприятия к адаптации при отклонении условий его функционирования от нормативных («эталонных»), строится модель конкурентной среды («модель реальности»), которая предназначена для оценки действительного состояния и инвестиционной привлекательности предприятия.

Особое внимание в данном разделе диссертационного исследования уделяется выделению именно ключевых факторов, имеющих определяющее значение для данного конкретного предприятия с точки зрения повторяемости требуемого результата работы предприятия (а не абсолютно всех факторов, в том числе и второстепенных применительно к данному предприятию, присутствующих в открытой модели жизнедеятельности предприятия). Иначе создание менеджерами представлений о реальности по отношению к работе предприятия превращается в чрезвычайно сложную работу, квалифицированное выполнение которой в условиях практической управленческой деятельности необычайно затруднительно или просто невозможно.

Отличительной особенностью предлагаемой «модели реальности» является то, что наряду с четырьмя исходными компонентами 1-го кольца окружения предприятия (конкуренты, потребители, поставщики, рынок рабочей силы – рис. 3) в качестве отдельных факторов, оказывающих существенное влияние на состояние конкурентной среды и функционирование предприятия, в нее вводятся (рис. 4):

- инвестиционная привлекательность отрасли и региона, в которой работает предприятие;

- технологический уровень отрасли и региона (по сравнению с мировыми стандартами и лидерами, – условие глобальной конкуренции);

- деловая культура (принятые стандарты корпоративной культуры) отрасли, в которой работает предприятие и региона места его расположения.

 

Рис. 4. Трансформация открытой модели жизнедеятельности предприятия в модель конкурентной среды («модель реальности»)

Научно обосновывается тезис о том, что при разработке стратегии современного предприятия (в том числе и стратегии реструктуризации предприятия), позволяющей в долгосрочной перспективе опередить своих соперников в конкурентной борьбе, сегодня уже недостаточно опираться только на знание рынка, требования и возможности потребителя (традиционная формулировка центральной идеи конкурентной борьбы). Наряду с тщательным изучением отношений, складывающихся между предприятиями и их поставщиками ресурсов для производства продукции, исследованием состояния рынка рабочей силы, достоинств и недостатков конкурентов (базовые компоненты конкурентной среды – рис. 3), оцениваются наиболее значимые воздействия, образованные факторами макроокружения предприятия, оказывающими наиболее сильное влияние на состояние конкурентной среды, к которым относятся (рис. 4): технологический потенциал отрасли и региона, деловая культура отрасли и региона (как отображение состояния социальной среды с точки зрения менеджмента), инвестиционная привлекательность отрасти и инвестиционная привлекательность региона (как интегрированный показатель сил, действующих в макро - и микроокружении предприятия). Отмеченные дополнительные факторы (по отношению к базовым – конкуренты, потребители, поставщики, рынок рабочей силы) играют важнейшую роль в определении состояния конкурентной среды предприятия, поскольку вскрывают и отображают наиболее существенные аспекты баланса сил между реально складывающимся и постоянно меняющимся «давлением» на предприятие из внешней среды и его возможностями по реализации собственных стратегических установок с учетом реальных возможностей по их воплощению. Обосновывается, что «модель реальности» (рис. 4) может быть положена в основу принятия стратегических решений по реструктуризации предприятий.

В диссертационном исследовании с использованием системного подхода к изучению явлений и процессов выявлены и охарактеризованы наиболее значимые составляющие рассмотренных регионально-отраслевых сфер (рис. 5).

 

а	б

 

Рис. 5. Регионально-отраслевые сферы конкурентной среды предприятия:

а - регионально-отраслевая сфера деловой культуры; б - регионально-отраслевая технологическая сфера; в - регионально-отраслевая инвестиционная сфера; 1 – предприятия-конкурен-ты из отрасли, расположенные в других регионах; 2 – предприятия-конкуренты из других отраслей, расположенные в том же регионе, что и реструктурируемое предприятие; 3 – предприятия-конкуренты из отрасли, расположенные в регионе реструктурируемого предприятия

Описание и анализ регионально-отраслевых сфер конкурентной среды предприятия позволяют разработать методические основы определения состояния конкурентной среды реструктурируемого предприятия с высокой степенью достоверности. Показано, что в полном соответствии с рассматриваемым системным подходом к реструктуризации предприятия, изображенные на рис. 5 регионально-отраслевые сферы могут быть представлены как открытые системы, внутренние структуры которых состоят из взаимосвязанных элементов.

На основе использования полученных теоретических результатов уточняется понятие инвестиционной привлекательности предприятия и открывается возможность совершенствования механизмов ее формирования с позиции системного подхода. Отмечается, что представление процессов формирования корпоративной культуры, технологического потенциала и инвестиционной привлекательности реструктурируемого предприятия через соответствующие регионально-отраслевые сферы позволяет глубже понять возможности его развития с преодолением проблем и противоречий во внешней и внутренней средах на основе более глубокого понимания механизмов их возникновения. Это, в свою очередь, позволяет выработать обоснованные концептуальные стратегические решения по реструктуризации предприятия.

Для повышения эффективности разработки и реализации стратегических решений по реструктуризации предприятий, направленных на достижение, удержание и развитие их конкурентных преимуществ, разработана методология стратегического анализа деятельности предприятия, формирования и реализации его стратегии, отображенная на схеме, представленной на рис. 6. При этом выделены следующие этапы проведения аналитической и административно-управленческой работы:

- многофакторный стратегический анализ проблем, включающий постановку и диагностику стратегических проблем, оценку состояния конкурентной среды, формирование стратегического видения «картин будущего» реструктурируемого предприятия;

‑ стратегический выбор (конструирование решения – стратегическая позиция и стратегия);

- декомпозиция, гармонизация и реализация стратегии с подключением всего управленского корпуса и персонала предприятия к решению поставленных задач.

В соответствии с предложенным подходом к разработке и реализации стратегии реструктурируемого предприятия стратегия должна быть ориентирована не только на выявление, достижение, удержание и развитие конкурентных преимуществ, но и на их капитализацию.

В проведенном исследовании раскрыта роль правильно выбранных стратегической позиции и стратегии реструктуризации предприятия при формировании его инвестиционной привлекательности. Показано, что на основе использования предложенного подхода к разработке и реализации стратегии реструктурируемого предприятия в эти процессы могут быть вовлечены (прямо или косвенно) все традиционно используемые ключевые факторы, определяющие инвестиционную привлекательность любого предприятия (отраслевая и региональная значимость предприятия, производственный потенциал, финансово-хозяйственное состояние, качество менеджмента, стоимость материальных и нематериальных активов, отображение позиции собственников и лиц, принимающих стратегические решения, отношения с органами власти и управления на уровне государственных и региональных структур и т. п.).

 

Рис. 6. Схема разработки и реализации стратегии предприятия

с использованием всего спектра агрегированных моделей

Научно обосновано, что рассматриваемая система агрегированных моделей реструктуризации предприятия позволяет создать теоретическую и методологическую основу для определения стратегии его реструктуризации с явно выраженной ориентацией на повышение конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и инвестиционной кредитоспособности. При этом обеспечивается возможность для сочетания интуиции и опыта руководителей с их способностью к рациональному анализу с максимальным использованием имеющейся у них и постоянно пополняющейся в ходе подготовки и выполнения проекта реструктуризации предприятия информации о состоянии его внешней и внутренней сред.

В четвертой главе «Разработка моделей, методов и инструментальной поддержки анализа функционирования промежуточного развивающегося предприятия» рассмотрены теоретические основы построения промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений в зависимости от состояния конкурентной среды.

Поставлены и решены задачи по построению модели, выполняющей роль «исполнительного механизма» реструктуризации предприятия (рис. 7).

 

Рис. 7. Модель состояния промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений:

1 - вершина треугольника, отождествляемая со стратегией организации;

2 - вершина, отождествляемая с корпоративной культурой;

3 - вершина, отождествляемая со структурой организации

Согласно предложенной модели, гармоничное функционирование и развитие предприятия предполагает, что каждый срез его внутренней среды, как бы «омывая» (с использованием информационных технологий) вершины треугольника, ассоциируемые со стратегией, корпоративной культурой и структурой (рис. 7), «впитывает в себя» важнейшие установки, заложенные в стратегию, корпоративную культуру и структуру организации. При этом осуществляется перенос этих установок от вершины к вершине и их интеграция во все процессы и процедуры деятельности предприятия. Из указанных вершин в организационный, кадровый, производственный, финансовый и маркетинговый срезы внутренней среды предприятия в рамках существующей информационной среды (например, локальной информационной сети предприятия с распределенной базой данных) поступают установки, делающие работу по управлению предприятием гармонизированной с главными аспектами его жизнедеятельности и развития:

- стратегия определяет необходимые организационные установки, качества персонала (компетенции и производственное поведение), требования к технологии и технике производства продукции, необходимые финансовые ресурсы, политику поведения на рынке и другие аспекты, требуемые для достижения долгосрочных целей организации;

- корпоративная культура определяет основные ценности и нормы организационного поведения сотрудников («способ, которым мы ведем дела»);

- структура устанавливает правила координации организационного поведения персонала для формирования определенного внутреннего порядка при производстве продукции и выполнении всех требуемых процедур и действий.

Все «усвоенные» установки из вершин треугольника модели состояния переходного развивающегося предприятия (в ходе считывания необходимой информации срезами внутренней среды предприятия) составляют основу для выполнения менеджерами важнейших функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

В диссертационной работе проведено системно-методологическое обоснование необходимости «встраивания» системы управления реструктурируемого предприятия в треугольник модели состояния промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений (рис. 7). В этом случае обеспечиваются наиболее эффективные управленческие воздействия по запуску и поддержанию циклического движения всех срезов внутренней среды предприятия от вершины к вершине треугольника модели, в ходе которого происходит взаимодействие всех «впитанных» установок (из каждой вершины) и селективный отбор наилучшего типа поведения предприятия, наиболее подходящего для его выживания и успеха в будущем с учетом взаимодействия с внешней средой. При этом предприятие учится эффективно работать, «накапливая» полезные образцы производственного поведения и «отбрасывая» то, что мешает позитивному процессу деятельности (предприятие должно уметь «разучиваться» работать неэффективно). Создать такую систему управления реструктурируемым предприятием, собственно, и означает – гармонично встроить ее в треугольник модели состояния промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений. Тем самым управление деятельностью во всех срезах внутренней среды (организационном, кадровом, производственном, финансовом и маркетинговом) естественным образом вписывается в стратегический контекст реструктуризации предприятия. Это решает одну из главных проблем, мешающую многим предприятиям успешно провести намеченные реформы и довести их до завершения, которая заключается в неумении организовать управление подразделениями и службами, гармонично сочетающее в себе решение общих стратегических задач предприятия с достижением внутренних целей его структурных элементов (ликвидируется конфликт интересов между целями предприятия и его структурными элементами – подразделениями и службами). Кроме того, вхождение в стратегический контекст предприятия создает возможность для ликвидации функциональной обособленности работы ряда подразделений, которые в своей деятельности практически остаются в стороне от решения стратегических вопросов развития предприятия. Это, в конечном итоге, позволяет ликвидировать вполне определенные последствия, которые самым отрицательным образом сказываются на работе некоторых подразделений и на их имидже, месте и роли во внутренней среде предприятия (типичным примером подразделения, нередко до сегодняшнего дня «выпадающего» на некоторых отечественных предприятиях из их стратегического контекста, является кадровая служба).

В ходе исследования диапазона использования разработанной модели состояния промежуточного развивающегося предприятия (рис. 7) в процессе управления проектом его реструктуризации было установлено, что с ее использованием может быть выражено условие достижения успеха в работе по реализации проекта реформирования и развития любого предприятия. Это условие было получено в соответствии с системными установками, заложенными в базовую комплексную модель жизнедеятельности предприятия как открытой системы (рис. 3) и модель состояния промежуточного развивающегося предприятия (рис. 7), и сформулировано следующим образом: «успех предприятия может быть достигнут только в том случае, если его треугольник модели состояния промежуточного развивающегося предприятия будет внутренне устойчивым и при этом будет находиться в равновесии с окружающей средой, - своим микро-, макро - и гиперокружением».

Согласно рассмотренному условию под внутренней устойчивостью треугольника модели, в первую очередь, понимается не его жесткость (хотя он может и должен быть таким при определенных условиях), а сохранение его «образа» (то есть наличие всех вершин и связей между ними). Данный тезис положен в основу формирования теоретического и методологического инструментария анализа управленческой деятельности по реструктуризации предприятия и разработки методов устранения причин возникновения и развития возможных управленческих патологий. В ходе широкого спектра исследований с использованием указанной модели были получены и проанализированы управленческие ситуации, которые приводят к появлению типичных управленческих патологий, представляющих наибольшую опасность для реализации проекта реструктуризации предприятия (превышение структуры над функцией, маятниковые решения, бюрократия и бюрократизм, дублирование организационного порядка, стагнация и т. п., - рис. 8: состояния 1,2,3,4).

 

Рис. 8. Виды трансформации модели состояния промежуточного развивающегося предприятия при патологии «превышение структуры над функцией»

На основе использования модели состояния промежуточного развивающегося предприятия (рис. 7) были также получены концептуально-методологические решения:

- по формированию адаптируемой корпоративной культуры развивающегося предприятия с максимальным использованием компетенций его персонала, образовательного, профессионального и культурного уровней трудовых ресурсов региона;

- по построению структуры предприятия, обеспечивающей эффективное взаимодействие с внешней средой и рациональное распределение усилий сотрудников по достижению намеченных целей.

С учетом зависимости конкурентоспособности и успеха в деятельности любого предприятия от степени квалифицированности разработки его бизнес-процессов, а также от того, насколько эффективно и результативно менеджеры осуществляют управление ими, в диссертационном исследовании при определении спектра использования модели состояния промежуточного развивающегося предприятия особое внимание было уделено вопросам, связанным с формированием объективного представления о ключевых бизнес-процессах. При этом в качестве основополагающего элемента работы с бизнес-процессами предложено использовать карту бизнес-процесса (рис. 9).

 

Рис. 9. Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса, представленная на рис. 9, полностью отражает все аспекты системной методологии реструктуризации предприятия и может быть использована не только для описания и диагностики существующих бизнес-процессов, но и для проектирования бизнес-процессов любого характера. При этом предполагается следующее:

- любой бизнес-процесс можно представить как некоторое множество внутренних работ - шагов процесса, которые начинаются с одного или более входов и заканчиваются созданием одного или нескольких видов продукции для конкретного потребителя;

- в качестве потребителя продукта, получаемого в результате реализации конкретного бизнес-процесса, может выступать как внутренний клиент (например, такое подразделение организации, как бизнес-единица), так и внешний по отношению к предприятию клиент (посредник или конечный потребитель продукции);

- каждый шаг бизнес-процесса должен описываться с использованием основных групп характеристик, проецируемых на него с соответствующих «линий», отображающих практически все наиболее важные аспекты, заложенные в проект реструктуризации предприятия (рис. 9).

Широкий спектр использования модели состояния промежуточного развивающегося предприятия с механизмом коррекции проводимых изменений позволяет ставить и решать задачи по дальнейшему наращиванию рассматриваемой системы агрегированных моделей реструктуризации предприятия в части решения вопросов запуска «исполнительного механизма» реструктуризации и собственно по реализации этого процесса.

В пятой главе «Синтез механизма управления изменениями при переводе реструктурируемого предприятия на новый уровень функционирования» рассмотрены методология, принципы, модели и инструментальные средства перевода реструктурируемого предприятия на новый уровень функционирования с учетом системообразующих факторов развития региона.

Для решения поставленных в данной части диссертационного исследования задач была разработана обобщенная модель управления изменениями при реструктуризации предприятия (рис. 10), построенная в соответствии с проведенным системно-методологическим описанием модельного ряда, охватывающего полный цикл подготовки и реализации проекта реструктуризации предприятия (рис. 2).

 

Рис. 10. Обобщенная модель управления изменениями

при реструктуризации предприятия

Модель, представленная на рис 10, выступает в качестве инструментария менеджера, позволяющего ему рассмотреть управление изменениями в ходе реструктуризации предприятия в рамках единого процесса с учетом состояния внешней среды предприятия и с акцентом на взаимосвязи, взаимозависимости и взаимодействии различных аспектов его функционирования с этой средой и описывает трансформацию предприятия из исходного состояния вплоть до выхода на режим функционирования, характерный для нового реструктурированного предприятия.