План-конспект лекционного курса на основе программы курса «Управление персоналом организации» для студентов экономического факультета

ВВЕДЕНИЕ

План-конспект лекционного курса составлен на основе программы курса «Управление персоналом организации» для студентов экономического факультета.

Изложение в одном план-конспекте проблем управления персоналом объективно обусловлено тем, что современные представления об управлении персоналом организации основаны на признании необходимости комплексного анализа условий, обеспечивающих эффективность деятельности человека и развитие его личности; поиском новых подходов к управлению персоналом предприятий, фирм, организаций в условиях реформирования экономики РФ; особой ролью, которую призваны сыграть новые управляющие в становлении рыночной экономики в России.

Люди — главное богатство компании. Этого мнения придерживаются руководители ведущих компаний мира.

Управление персоналом нельзя сводить к набору действий, которые выполнялись ранее отделами кадров российских предприятий. Поэтому в план-конспекте рассмотрены проблемы по рационализации трудовых процессов, планировании персонала, мотивации и оплате труда, социально-психологическим аспектам управления.

Процесс изучения студентами курса начинается с изучения теоретических основ и тенденций в эволюции развития управления персоналом (темы 1, 2). Вопросам планирования персонала посвящены темы 3, 4, 5, 9, 10, 11. Социально-психологические аспекты управления персоналом рассмотрены в теме 6. Вопросам совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала посвящены темы 7, 8. Завершится изучение курса темой 12, в которой рассматриваются стили и методы эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом организации.

Необходимым условием успешного освоения курса является тщательная проработка рекомендованной литературы, а также других источников, появляющихся на прилавках наших магазинов.

Тема 1. Предмет и задачи курса. Основные понятия

Основные вопросы темы:

1.  Задачи и основные понятия.

2.  Ресурсная структура организации.

3.  Функции и задачи управления персоналом.

Одной из основных задач управления персоналом организации является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. Персонал организации — совокупность работников, объединенных организационно общностью целей и интересов в процессе деятельности организации.

Понятие «Управление персоналом» имеет три аспекта: функциональный, организационный, образовательный.

В функциональном отношении под управлением персонала подразумеваются все задачи и решения, связанные с деятельностью персонала (подбор, введение в работу, использование, повышение квалификации, оплата труда, перемещение, увольнение).

В организационном отношении — это совокупность всех лиц и служб предприятия, несущих ответственность за работу с персоналом (линейные менеджеры, отдел персонала, совет работников предприятия).

В образовательном — управление персонала выступает в качестве учебной и научной дисциплины об экономике фирмы и способах эффективного управления производством и персоналом.

Предметом дисциплины являются персонал организации и проблемы эффективности его использования.

Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, таких, как:

·  определение потребностей в персонале исходя из стратегии деятельности организации;

·  анализ рынка труда и управление занятостью;

·  отбор и адаптация персонала;

·  планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

·  обеспечение рациональных условий труда, здорового социально-психологического климата в коллективе;

·  организация производственных процессов, установление оптимального состава сотрудников фирмы;

·  управление производительностью и результативностью деятельности фирмы;

·  разработка систем стимулирования и мотивации эффективной деятельности;

·  организация изобретательской и рационализаторской деятельности;

·  разработка и осуществление социальной политики фирмы;

·  профилактика и ликвидация конфликтов.

Время и объем по каждому виду деятельности зависят от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, квалификации персонала, ситуации на рынке труда, степени автоматизации производства, социально-психологического климата в коллективе и за пределами фирмы.

Ресурсная структура организации включает в себя людские, информационные, финансовые и материальные ресурсы.

Людские ресурсы характеризуются количеством и качеством работников. Условно персонал можно разделить на три группы: управленческий, производственный и вспомогательный. Людские ресурсы обладают специфическими качествами, что определяет особое положение этого вида ресурсов в системе ресурсов организации. Люди, по признанию ведущих менеджеров, — главное достояние фирмы.

Информационные ресурсы представлены в пяти основных блоках:

·  информация, касающаяся действующего государственного законодательства и международного права, затрагивающая деятельность организации;

·  информация, содержащаяся в подзаконных актах (правительственных, ведомственных, местных...);

·  техническая и технологическая информация, обеспечивающая деятельность фирмы;

·  информация о состоянии внутренней среды организации;

·  информация о состоянии внешней среды фирмы.

Требования к информации: достоверность, своевременность, достаточность.

Финансовые ресурсы — совокупный фонд денежных средств, находящихся в распоряжении организации. Источники формирования:

·  собственные средства учредителей (физических и юридических лиц);

·  средства, взятые в кредит;

·  средства, полученные от продажи акций, облигаций и других ценных бумаг;

·  чистая прибыль фирмы.

Материальные ресурсы организации — средства производства и предметы народного потребления, которые использует персонал, находящиеся в собственности организации. В каждой организации ее материальные ресурсы по своему натурально-вещественному составу отвечают назначению, целям и технологии деятельности этой организации.

Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Организационно это система социальных институтов, каждый из которых выполняет частично или полностью какую-либо функцию развития труда: подготовку, использование, стимулирование. Составной частью рынка труда является рынок рабочих мест.

Особенности рынка труда:

·  он существует не только во внешней среде предприятия, но и внутри. Человек может искать работу как за пределами предприятия, так и внутри;

·  при продаже рабочей силы работник не утрачивает права собственности на нее, в процессе работы она не уничтожается;

·  на структуру спроса и предложения рабочей силы влияет большое количество автономных факторов (степень осведомленности населения о конъюнктуре рынка и на субрынках труда, его решение о том, какое количество труда предложить, безопасность, престиж, место работы...);

·  значительная дифференциация в структуре спроса и предложения, увеличивающаяся по мере развития экономики страны.

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда — совокупность предоставляемых работникам условий, которые положительно отличают данное предприятие от аналогичных предприятий; способность предприятия быть выбранным в качестве места работы.

Основные показатели, оценивающие положение предприятия на рынке труда:

·  уровень удовлетворенности работников предприятием;

·  уровень укомплектованности кадрами;

·  средняя заработная плата;

·  качество трудовых ресурсов;

·  наличие льгот, предоставляемых предприятием работникам;

·  месторасположение предприятия, в том числе и к транспортной сети города.

Задачи управления персоналом следует отличать от стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются любым менеджером в процессе управленческой деятельности. К таким процедурам относятся:

·  распределение задач;

·  планирование;

·  организация;

·  стимулирование;

·  активизация (агитация, пропаганда идей, реклама);

·  контроль;

·  делегирование полномочий;

·  ведение собраний;

·  обучение в процессе работы;

·  учет пожеланий и потребностей подчиненных;

·  проявление личной инициативы;

·  участие в решении конфликтных ситуаций.

Задачи управления персоналом, в отличие от процедур по управлению людьми, представляют собой самостоятельные функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых определена социальной стратегией фирмы. К ним относят:

·  обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

·  эффективное использование мастерства и способностей персонала;

·  совершенствование мотивационных систем персонала;

·  повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

·  развитие системы повышения квалификации персонала;

·  сохранение благоприятного морального климата;

·  управление внутриорганизационным движением персонала в интересах сотрудников и организации;

·  планирование карьеры — продвижения по службе;

·  творческую активность персонала, стремление к новаторству;

·  совершенствование методов оценки и аттестования персонала.

Функции управления персоналом:

·  административная деятельность (оформление всех бумаг по найму...);

·  найм и увольнение;

·  обеспечение безопасных условий труда;

·  развитие персонала;

·  организация заработной платы и компенсаций;

·  обеспечение трудовых отношений, социальные вопросы.

Организационная схема управления персоналом фирмы в себя включает:

·  отдел кадров и обучение тарифицируемых работников (управление персоналом, образование, подбор и использование кадров службы управления персоналом);

·  научную организацию труда (безопасность труда и эргономика, производственная психология);

·  промышленную медицину (медицинские пункты на предприятии, медицинская диагностика условий труда, спасательная служба, службы катастроф);

·  социальное обеспечение (социальная политика, социальное управление);

·  внутриведомственную информацию.

Эволюция методов управления персоналом имеет особую трактовку. Эволюция содержит в себе представление о приспособлении организма, системы или идейных представлений к изменениям, происходящим во внешней среде или внутреннем состоянии объекта. Однако и теория, и методы управления персоналом скорее отражают изменение условий управления персоналом. Решение конкретных практических задач обусловливает оперативный отбор теоретических установок и вытекающих из них методических подходов по критериям достижения тех или иных показателей эффективности, актуальных для данного периода времени.

& Литература: 4, 5, 8, 9, 12.

Тема 2. Основные тенденции в эволюции управления персоналом

Основные вопросы темы:

1.  Системы управления персоналом.

2.  Современные направления в области управления персоналом.

Основоположником научного менеджмента считается Фредерик Уинслоу Тэйлор ( гг.). В 1881г. - чемпион США по теннису, более 100 изобретений.

Основные принципы системы научного менеджмента Тэйлора в области управления персоналом:

·  администрация берет на себя выработку научного фундамента применительно к деятельности предприятия, производит тщательный отбор рабочих, тренирует и обучает их;

·  администрация осуществляет сотрудничество с работниками;

·  устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.

Система управления персоналом, формирующим эффективную организацию труда, основывается, по Гаррингтону Эмерсону, на 12 принципах (1912):

·  точно поставленные идеалы или цели;

·  здравый смысл;

·  компетентная консультация;

·  дисциплина;

·  справедливое отношение к персоналу;

·  быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

·  диспетчирование;

·  нормы и расписания;

·  нормализация условий;

·  нормирование операций;

·  писаные стандартные инструкции;

·  вознаграждение за производительность.

Анри Файоль ( гг.) в своей книге «Общее и промышленное управление» писал: «Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Он выделил 14 принципов управления:

·  разделение труда;

·  власть – ответственность;

·  дисциплина;

·  единство распорядительства;

·  единство руководства;

·  подчинение частных интересов общим;

·  вознаграждение персонала;

·  централизация;

·  иерархия;

·  порядок;

·  справедливость;

·  постоянство состава персонала;

·  инициатива;

·  единение персонала.

Макс Вебер и его идейное наследие оказало огромное влияние на развитие социологии и теории социального управления. Концептуальная идеально типичная модель бюрократии Вебера утверждает, что бюрократия осуществляет свои действия на основе формализованных рациональных правил, правомерность которых закреплена в законах. В своей книге «Хозяйство и общество» Вебер дал развернутое определение бюрократии, суть которого сводится к следующему: бюрократия — это типичный пример легального господства. Она основывается на следующих принципах:

·  существования строго определенных служб, строго определенных законами и правилами;

·  защиты служащих при исполнении ими своих обязанностей;

·  иерархии в выполнении функций, четкой административной структуры;

·  подбора кадров на конкурсной основе;

·  регулярной оплаты труда служащего;

·  права контроля со стороны администрации за работой подчиненных;

·  возможности продвижения по службе на основе оценки по объективным критериям;

·  полного отделения выполняемой функции от личности служащего, никто не может быть собственником своего поста.

Государственный чиновник, по мнению Вебера, должен:

·  быть компетентным в поручаемых ему вопросах;

·  быть дисциплинированным;

·  соблюдать служебную иерархию;

·  заниматься выполнением только служебных обязанностей;

·  получать денежное содержание в соответствии с занимаемой должностью;

·  последовательно продвигаться по службе;

·  обладать профессионализмом.

Роль руководящих сотрудников в условиях плановой и рыночной экономики различна. В эмпирическом исследовании Манхонэя, проведенном в 1965 году, предпринята попытка классификации функций менеджмента, которые распределились следующим образом (по мере убывания значимости или потраченного времени):

·  руководство сотрудниками, инструктаж, развитие сотрудников;

·  планирование (цели, регулирование, программы);

·  координация (деловое общение с менеджерами разных уровней);

·  оценка предложений, результатов, людей;

·  сбор, обработка, оценка информации;

·  переговоры с заказчиками, поставщиками, ведомствами, профсоюзами;

·  отбор, наем, продвижение, перемещение сотрудников;

·  представительская деятельность, доклады, работа с общественностью.

Минцбергер, отображая многообразие ролей менеджера, выделил три категории:

·  роли в межличностных связях (образец для подражания, интегратор...);

·  роли в отношении информации (собирает и распределяет информацию);

·  роли в отношении принятия решения (предприниматель ведет переговоры).

Данная дифференциация ролей показывает, что менеджер в условиях конкуренции представляет собой нечто вроде «нервного центра» фирмы.

Современный менеджер должен обладать следующими качествами:

·  профессиональной компетентностью (специфические «технические» способности, которые необходимы в конкретном трудовом процессе);

·  методической компетентностью (способность к системному мышлению, восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем);

·  социальной компетентностью (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, к руководству сотрудниками).

Демократический стиль управления, как выражение определенных свобод в мире экономики и труда, находит свое выражение в следующем:

·  по отношению к предприятию — в форме предпринимательской автономии торговли, конкуренции, свободы заключения договоров;

·  по отношению к потребителю — в свободе формирования потребительских привычек, способа покупать и экономить, распоряжаться денежными средствами;

·  по отношению к владельцу капитала — в обеспечении гарантий инвестиционных прав акционеров и их права на выбор своих действий;

·  по отношению к обществу — в контроле за мощью отдельных компаний с целью недопущения монополизации отдельных отраслей...;

·  по отношению к наемным работникам — в тарифной автономии профсоюзов и союза предпринимателей, предоставление права наемным рабочим быть выслушанными, права на информацию, участие в управлении предприятием;

·  международных трудовых нормах (стандарты, выработанные Международной организацией труда и воспринятые на национальном уровне государственным законодательством).

Существуют отличия в целях кадровой политики на госпредприятии и управления персоналом на частных предприятиях. Целью кадровой политики является обеспечение распределения работ наиболее подходящим людям в нужное время, компромисса между экономическими и социальными целями. Целью управления персоналом является совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией, развитие целостной и сильной корпоративной культуры.

Основные направления в области управления персоналом организации, по мнению японских специалистов, следующие:

·  развитие потенциала человеческих ресурсов;

·  тщательное использование потенциала человеческих ресурсов;

·  развитие групповой деятельности;

·  акцент на поддержание пожилых сотрудников;

·  расширение разнообразия квалификаций;

·  стабилизация трудовых отношений;

·  обогащение содержания работы и ротация;

·  пополнение фондов мотивации;

·  улучшение условий труда.

С точки зрения американских менеджеров, этими направлениями могут быть:

·  планирование человеческих ресурсов для будущих потребностей организации;

·  менеджер по развитию персонала будет полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и сегментах рынка;

·  управление персоналом будет трансформировано из чисто административной (сбор и обработка данных) в ключевой фактор при подборе, развитии и использовании человеческих ресурсов;

·  главными критериями роста будут разнообразие и широта квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение сформировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом и деловая этика;

·  одной из главных функций управления персоналом станет интеграция корпоративной культуры, ценностей и целей.

Возможные требования к менеджерам будущего:

·  глубокое знание бизнеса (продукта, технологии, рынков сбыта, конкурентов, организационной структуры);

·  способность применять новейшие методы и инструменты управления персоналом наряду с традиционными, умение проектировать организацию, поддерживать эффективные взаимосвязи, деловое общение;

·  способность к управлению изменениями посредством воздействия на людей, внедрение инноваций, распространение лучшего опыта, организационного развития.

Возможные задачи управления персоналом в будущем:

·  стратегия персонала нацелена на реализацию корпоративной стратегии;

·  создание новых организационных структур;

·  подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;

·  проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;

·  реализация участия и партнерства;

·  содействие организационным изменениям;

·  полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы.

Новые условия экономической деятельности в России:

·  возникновение рынка труда;

·  изменение динамики расходов на заработную плату на предприятиях с различной формой собственности;

·  изменение социально-культурных отношений и системы ценностей;

·  создание новой правовой, финансовой и страховой систем;

·  наличие структурной безработицы;

·  расширение сети образовательных учреждений по подготовке специалистов, необходимых для работы в новых экономических условиях;

·  сокращение персонала на многих государственных предприятиях.

Исходя из этих и других изменений меняется роль руководителей всех рангов, особенно в сфере управления персоналом.

В настоящее время большое распространение получила классификация нововведений, данная специалистами Международного института прикладного системного анализа. Они подразделяют нововведения на продуктные (новая продукция, технология, техника), технологические (новые технологии производства товаров, услуг, знаний), социальные (создание качественно новых экономических, социальных, политических и иных структур, механизмов общественного производства, общества в целом либо их подсистем) и комплексные, сочетающие в себе первые три типа.

Менеджеру свою работу по управлению персоналом организации необходимо начинать с вопросов планирования и определения потребности в персонале.

& Литература: 4, 5, 6, 8, 9, 12.

Тема 3. Планирование персонала предприятия

Основные вопросы темы:

1.  Основы планирования персонала организации.

2.  Затраты на персонал: сущность, виды, механизмы.

Планирование на предприятии — система комплексных решений, на основе которых можно продумать и в общих чертах определить будущий процесс развития предприятия.

Основу планирования на российских предприятиях составляют следующие мероприятия:

·  обеспечение наличия необходимого персонала;

·  урегулирование взаимного соответствия задач и людей, выполняющих эти задания;

·  гарантирование необходимой квалификации своим сотрудникам;

·  обеспечение мотивации сотрудников.

Фазы планирования:

·  определение намеченной к решению проблемы и постановка цели;

·  сбор информации;

·  нахождение и оценка отдельных альтернатив;

·  реализация;

·  контроль.

Стратегическое планирование — процесс охватывания далеко идущих решений и целей, носит, как правило, долгосрочный характер.

Оперативное планирование — структурирование планирования в зависимости от круга конкретных задач.

Основные шаги при планировании целей:

·  анализ исходной ситуации;

·  проект системы целей (основные требования — операциональность, осуществимость, логическая последовательность, цельность, наглядность);

·  информация о системе целей и их достижении;

·  уточнение системы целей.

Основные элементы планирования в сфере персонала:

·  планирование сохранения персонала;

·  планирование потребности в персонале;

·  планирование обеспечения персоналом;

·  планирование развития персонала;

·  планирование затрат на персонал;

·  планирование сокращения персонала.

Планирование персонала связано с другими элементами планирования на предприятии:

·  планирование сбыта;

·  планирование производства;

·  планирование снабжения;

·  планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (зданий, машин...);

·  планирование финансов, согласование доходов и расходов;

·  планирование организационной структуры и структуры разделения труда на фирме.

Основные элементы планирования в сфере персонала:

·  постановка целей;

·  проекты планов для различных направлений деятельности фирмы;

·  изменения функциональных планов;

·  фаза координации (изменение функциональных планов);

·  утверждение плана;

·  реализация плана и контроль.

Планирование в сфере персонала находится во взаимосвязи с общей стратегией предприятия, предусматривающей увязку ситуации на рынке, общую стратегию фирмы, планы деятельности фирмы, действия по выполнению планов, предложение товаров и услуг. Особенно это актуально сегодня, в период формирования и становления рыночных отношений в России.

Затраты на персонал — все расходы фирмы на производственный фактор «Труд», включающие расходы на зарплату, а также дополнительные расходы на персонал, осуществляемые на основании законодательных предписаний, тарифных соглашений или в рамках системы добровольных социальных услуг предприятия.

К дополнительным расходам на персонал в условиях реформирования экономики России относятся:

·  выплаты работодателя в различные фонды социального страхования;

·  выплаты отпускных и больничных;

·  рождественское денежное вознаграждение (появилось в России сравнительно недавно);

·  услуги фирмы в рамках мер по стимулированию формирования у работников собственности и имущества (практикуется на отдельных, наиболее крупных фирмах РФ);

·  расходы на деятельность представительства интересов наемных рабочих на предприятии (советы работников предприятия). Данный вид расходов пока не нашел своего широкого применения на отечественных предприятиях и фирмах.

Добровольные дополнительные расходы на персонал могут включать: добровольные социальные услуги предприятия, расходы на обучение и повышение квалификации. Как правило, дополнительные расходы в среднем примерно равны величине основных расходов на заработную плату.

Калькуляция затрат на предприятии базируется на учете затрат по видам и по местам возникновения.

По видам затраты делятся на:

·  расходы на заработную плату рабочим и оклады служащим фирмы;

·  дополнительные расходы на персонал;

·  энергетические затраты;

·  затраты на техническое обслуживание и ремонт;

·  затраты на вспомогательные и производственные материалы;

·  транспортные расходы;

·  расходы на охрану окружающей среды;

·  амортизационные отчисления;

·  затраты на содержание помещений;

·  заводские накладные расходы на инфраструктуру.

Эти виды затрат определяются для каждого расчетного участка так называемого места возникновения затрат. Чем меньше расчетный участок, тем точнее информация по расходам.

При планировании затрат на персонал необходимо учитывать внешние факторы влияния на затраты на персонал. К таким воздействиям можно отнести решения в области экономики, принимаемые Президентом РФ, Государственной Думой РФ, Правительством РФ, местной администрацией. Поэтому при планировании затрат на персонал необходимо учитывать:

·  прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений;

·  изменение размеров взносов на социальное страхование;

·  изменение налоговых предписаний;

·  периодический пересмотр пенсий, выплачиваемых фирмами;

·  договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок;

·  изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов предприятий (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени...);

·  общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции...);

·  принятие новых законов, касающихся производства (природоохранные нормативные требования, предписания по захоронению отходов...).

Внутрифирменные факторы влияния на затраты на персонал включают в себя прогнозы относительно результатов планирования численности и структуры предприятия, ожидаемые затраты следующего года на привлечение персонала, его развитие, использование, высвобождение его, связанное с денежными компенсациями, досрочными пенсиями....

Процесс планирования затрат на персонал имеет ряд этапов:

·  обзор показателей за текущий и прошедший год (прослеживаются следующие показатели: годовой бюджет, фактические затраты за прошлый год, плановые затраты на текущий год, фактические затраты за текущий год, отклонения, в%);

·  анализ и корректировка затрат на персонал;

·  утверждение изменений затрат;

·  доведение до исполнителей на местах одобренного бюджета расходов на персонал.

В современных рыночных условиях необходимо эффективно управлять затратами на персонал. Использование труда сотрудников служит достижению цели фирмы и должно быть эффективным. Цели предприятия могут быть различными. Можно стремиться к достижению:

·  социальной эффективности (благотворительная помощь отдельным группам...);

·  эффективности при выполнении конкретных задач (скорая помощь, пожарные);

·  общественно-политической эффективности (гарантирование занятости...);

·  эффективности, ориентированной на производительность (использование оборудования и рабочей силы должно обеспечивать предприятию доход).

Сравнительный анализ — одно из средств управления затратами на персонал. Такие показатели, как:

·  соотношение затрат на персонал и объема продаж;

·  соотношение затрат на персонал и прибыли;

·  соотношение затрат на персонал и объема производства;

·  соотношение затрат на персонал и производственных расходов;

·  соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату

позволяют сделать вывод о продуктивности определенного предприятия и об отдельных факторах, влияющих на выбор места его размещения.

Основные механизмы управления затратами на персонал:

·  изменение численности персонала (экономия или увеличение расходов);

·  управление поддающимися изменению бюджетами затрат (добровольные социальные услуги фирмы — командировочные, суточные...);

·  изменение задач фирмы.

Современному руководителю при определении потребности в кадрах необходимо проанализировать и продумать следующие варианты:

·  вакансия может быть сокращена;

·  работа может выполняться: при неполном рабочем дне, временным работником, при полном рабочем дне.

Меры по обеспечению фирмы персоналом (нехватка персонала):

·  потенциальные источники (внешние и внутренние);

·  установление контакта (вербовка персонала, собеседование с сотрудниками фирмы);

·  отбор персонала;

·  зачисление и введение персонала в работу.

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

·  задачи предприятия и программа их выполнения;

·  количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (за год) в рамках мощностей предприятия;

·  масштабы технологизации;

·  структура и качество организации (способы создания рабочих мест...);

·  индивидуальные показатели производительности;

·  объем и структура рабочего времени.

Определение качественной потребности в персонале может включать:

·  выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);

·  определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Определению необходимых качеств претендентам на вакантную должность поможет анализ и описание работ.

& Литература: 4, 5, 8, 9, 12.

выполнения работ, условий труда.

Организация работ — определение рабочих мест и установление функциональных и технологических связей между рабочими местами.

Различают традиционную и перспективную концепции управления персоналом.

Традиционная концепция управления персоналом:

·  относительно низкая квалификация сотрудников на производстве;

·  ярко выраженное разделение труда;

·  четкое разделение ролей и иерархия;

·  довольно резкое разграничение сферы производства и других отделов... .

Перспективная концепция управления персоналом:

·  на предприятии будущего человек играет решающую роль;

·  высокая квалификация человека становится экономической необходимостью;

·  наполнение работы разнообразным содержанием;

·  сотрудник олицетворяет стратегический потенциал;

·  необходима децентрализация и ликвидация жесткой иерархической структуры;

·  гибкость производства обеспечивает продуктивность... .

Мероприятия по построению работ:

·  смена рабочего места;

·  расширение поля деятельности;

·  обогащение содержания работ;

·  частично автономные группы.

Руководитель должен провести анализ работы и составить описание ее, прежде чем составлять описание качеств нужного работника.

Чтобы провести анализ работы, менеджеру необходимо продумать ответы на следующие вопросы:

·  каково название работы;

·  где нужно выполнять эту работу;

·  какова цель работы;

·  кто отвечает за работника;

·  за что отвечает работник;

·  с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы;

·  в чем заключаются основные задачи работы;

·  как эти задачи выполняются;

·  какие стандарты, нормы ожидаются;

·  какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам;

·  как много усилий требуется для выполнения этой работы;

·  эта работа требует физического (умственного труда);

·  какие задачи являются простыми;

·  какие задачи являются сложными.

В описание работы входит:

·  должность;

·  должность начальника работника;

·  должность подчиненных работни;,

·  цель работы;

·  основные задачи работы.

Описание работы поможет вам:

·  составить описание нужного человека;

·  составить объявление о приеме на работу;

·  составить форму заявления;

·  предварительно изучить претендентов на работу;

·  оценить кандидатов во время собеседования;

·  рассказать новым работникам о работе во время введения в должность;

·  оценить работников;

·  сравнить работы (по условиям и зарплате).

Алек Роджер, психолог, разработал «план семи точек», который часто используют в качестве основы спецификации личности. Эти семь точек:

·  физическое состояние;

·  достижения (квалификация, опыт, умения...);

·  общий интеллект;

·  способности;

·  интересы;

·  характер;

·  условия (место проживания, наличие телефона...).

Спецификация личности поможет менеджеру по персоналу:

·  составить рекламные объявления;

·  оценить кандидатов в период подачи ими заявлений;

·  оценить их во время собеседования;

·  оценить свой штат сотрудников.

Проведя всю необходимую работу по выявлению требований к потенциальному работнику, менеджер по персоналу приступает к одному из главных этапов в управлении персоналом — привлечению, отбору и найму необходимых работников.

& Литература: 4, 5, 6, 8, 9, 12.

Тема 5. Привлечение, отбор и наем персонала

Основные вопросы темы:

1.  Внешние и внутренние формы привлечения персонала.

2.  Отбор и наем персонала.

Задача привлечения персонала состоит в том, чтобы обеспечить покрытие потребности в персонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени.

Основные сферы принятия управленческих решений при привлечении персонала:

·  определение «философии» привлечения персонала (соотношение внутреннего и внешнего вариантов привлечения персонала);

·  установление системы стимулов (построение содержания работ, формирование условий труда, возможности развития и карьерного роста, вознаграждение);

·  установление критериев для оценки альтернативных вариантов привлечения персонала (затраты, качество, время, социальные аспекты);

·  выбор вариантов привлечения персонала (рынки для привлечения персонала, каналы привлечения персонала, время привлечения персонала);

·  разработка концепции вербовки персонала;

·  отбор персонала;

·  распределение персонала по рабочим местам и введение в курс дела.

Внутреннее привлечение персонала осуществляется в двух формах:

·  дополнительной работы (форма адаптации по интенсивности труда или по времени);

·  смене должностей (перемещение или продвижение наверх).

Формы привлечения работников извне (со стороны):

·  наем новых сотрудников;

·  лизинг персонала (временно) покрывает краткосрочную, временную потребность в персонале из-за болезней, сезонных колебаний, конъюнктуры... .

Цели привлечения персонала вытекают из требований экономической и социальной эффективности. Реализуемый выбор отвечает следующим требованиям:

·  должны быть выбраны лучшие из числа претендентов;

·  затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой при его удачном осуществлении;

·  должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию;

·  не должен страдать психологический климат в коллективе;

·  ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

Анализ рынка труда состоит из исследования внешнего и внутрифирменного рынка труда.

Менеджерам следует получить и проанализировать информацию:

·  о конкуренции в конкретном сегменте рынка (количество и потенциальные возможности конкурирующих между собой фирм-работодателей, их имидж...);

·  о преимуществах и недостатках местонахождения своего предприятия (проведение досуга сотрудниками, близость и удобство пользования транспортом, состояние рынка жилья в районе предприятия...);

·  о сторонних учреждениях, которые могут оказать поддержку предприятию (биржи труда, консультационные фирмы, занимающиеся привлечением персонала...).

Вербовка персонала — налаживание контакта с теми, кто представляет интерес для предприятия с целью побуждения их к написанию заявления о приеме на работу. Следует различать непосредственную и опосредованную (имидж фирмы) вербовки.

Задача отбора персонала — нанять из числа желающих тех, кто в наибольшей степени отвечает требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах.

Категория способностей:

·  одаренность (интеллект, острота зрения, обоняния, реакция...);

·  социальные способности (способность к контактам, способность к управлению конфликтами...);

·  мотивация (готовность идти на риск, «готовность прорываться»...);

·  свойства личности (эмоциональная устойчивость...);

·  профессиональные способности и знания;

·  профессиональный опыт.

Для определения этих способностей применяются следующие методы:

·  всевозможные тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные и сенсорные способности, определения мотивации к достижению результата...;

·  интерактивные методы (собеседование, дискуссия в группах);

·  документы соискателей;

·  интервью, стресс-интервью... .

Отбор претендентов может осуществляться поэтапно:

·  анализ работы;

·  описание работы;

·  требования по работе;

·  определение потенциальной потребности в персонале;

·  выявление того, как эту потребность покрывать;

·  актуальная (реальная) потребность;

·  мероприятия по привлечению претендентов;

·  отбор претендентов, оценка документов претендентов;

·  тесты;

·  оценка отзывов (рекомендаций);

·  интервью с претендентом;

·  медицинское обследование;

·  испытательный срок, беседа после него;

·  наем.

Все эти сведения помогут менеджеру найти индивидуальный подход к новому сотруднику, который с минимальными издержками войдет в новый коллектив.

& Литература: 4, 5, 6, 9, 12.

Тема 6. Социально-психологические аспекты управления персоналом

Основные вопросы темы:

1.  Введение работника в должность.

2.  Поведение человека в организации: основы взаимодействия.

Чтобы новый работник активно включился в работу на новом месте, менеджеру необходимо проделать определенную работу.

В процессе введения работника в должность менеджеру необходимо:

·  познакомить его со всеми аспектами работы;

·  вселить уверенность, что он хорошо справится с работой;

·  ввести его в коллектив;

·  объяснить потенциальные сложности, чтобы с ними было легче справиться и сделать это как можно более быстро и плавно;

·  показать ему, что вы всегда готовы помочь, дать совет, когда бы он ему не понадобился.

Перед тем, как новый работник начнет работать, менеджер должен:

·  напомнить вашему персоналу об этом, обеспечить ему хороший прием;

·  назначить человека (его прямого начальника или коллегу), который будет курировать его в первый день работы;

·  проверить, есть ли у него свой стол, стул, убедиться, что они чистые;

·  внести данные в картотеку с записями о персонале.

Данные, требуемые для учета персонала:

·  ф. и.о.;

·  телефон;

·  адрес;

·  дата рождения;

·  налоговый номер;

·  номер национальной страховки (медицинской);

·  регистрационный номер инвалида, участника (если они есть);

·  ближайшие родственники (на случай ЧП);

·  образование;

·  квалификация (школа, ПТУ, институт...);

·  предыдущее место работы (имена, адреса, время работы, название должностей);

·  дата начала работы;

·  должность;

·  зарплата (основная, по болезни, в декретном отпуске...);

·  завершенные виды подготовки (время, на работе, вне работы);

·  отсутствия (даты, причины, отгулы-прогулы);

·  несчастные случаи (дата, описание, повреждения);

·  дисциплинарные проступки (дата, причины, действия);

·  жалобы (даты, причины, действия).

Системно поведение человека в организации может быть рассмотрено с двух позиций:

·  взаимодействия человека с организационным окружением;

·  организации, включающей в себя индивидов.

Модель включения человека в организационное окружение можно представить следующим образом. Организационное окружение оказывает стимулирующее воздействие на человека, который под воздействием этих сигналов осуществляет определенные действия, выполнение которых приводит к определенным работам и одновременно оказывает воздействие на организационное окружение.

Модель включения человека в организационное окружение с позиции организации может иметь следующий вид. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека, как элемента организации, в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной ситуации человек рассматривается как составная специфическая часть входа и выступает в роли ресурса организации (ресурсный подход, рассмотренный нами в первой теме), который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

Основу конфликта в организации могут составлять различные ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем и ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Группу основных ожиданий индивида на российских предприятиях и фирмах составляют ожидания по поводу:

·  содержания, смысла и значимости работы;

·  оригинальности и творческого характера работы;

·  увлекательности и интенсивности работы;

·  степени независимости, прав и власти на работе;

·  степени ответственности и риска;

·  престижности и статусности работы;

·  степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

·  безопасности и комфортности условий на работе;

·  признания и поощрения хорошей работы;

·  заработной платы и премий;

·  социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

·  гарантий роста и развития;

·  дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

·  отношения между членами организации;

·  конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

·  специалист в определенной области, обладающий знаниями и квалификацией;

·  член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

·  человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

·  член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

·  член организации, разделяющий ее ценности;

·  работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

·  человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;

·  исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

·  член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

·  сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

В современных условиях на российских предприятиях реализуются в основном два подхода к установлению взаимодействия человека и организации:

·  человек подбирается для выполнения определенной работы или функции;

·  работа или функция подбирается для человека.

Успешно организованный процесс включения человека в организацию приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась определенного результата. Так поступают крупнейшие компании и банки России, кадровые органы которых занимаются планированием персонала фирмы, уделяя внимание включению человека в организацию (например, Инкомбанк, Автобанк, Менатеп, Лукойл и др.).

В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, может быть выделено четыре типа адаптации:

·  отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности);

·  конформизм (принимаются все ценности и нормы);

·  мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей);

·  адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично либо же не принимаются полностью).

Из данной классификации восприятий человеком норм и ценностей видно, что первый и третий тип восприятия не может быть адаптирован к организационному окружению.

Организация ожидает, что новый сотрудник будет исполнять в организации определенную роль. Чтобы избежать возможных конфликтов, необходимы определенные условия, одно из которых правильное построение роли, формирование определенных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.

Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия человека и организационного окружения процессов восприятия является восприятие человека. Восприятие человека состоит из двух стадий: первая — первое впечатление о человеке, вторая — более широкое и глубокое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупности ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований, которых придерживается человек, и принципов, которым он следует в своем поведении.

Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойств...

Человек составляет основу организации, ее сущность и основное богатство. Все люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют разные потребности, их мотивы деятельности могут отличаться. Поэтому с точки зрения управления нельзя говорить о человеке вообще. В следующих двух темах мы рассмотрим вопросы стимулирования и мотивирования различных сотрудников.

& Литература: 1, 2, 3, 6, 7, 10, 11.

Тема 7. Системы стимулирования персонала

Основные вопросы темы:

1.  Современные системы оплаты труда.

2.  Особенности оплаты труда различных категорий сотрудников.

В условиях рыночной экономики доход сотрудника предприятия включает следующие элементы:

·  оплата по тарифным ставкам и окладам (определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью);

·  рыночная компонента (отражает соотношение спроса и предложения на рынке труда данного вида);

·  доплаты за условия труда (характеристика производственной среды, сменность, режим работы, степень занятости в течение рабочей смены);

·  надбавки (за производительность выше нормы — сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньше нормативной; за личный вклад в повышение эффективности и прибыльности; за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий);

·  премии (за качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ; по итогам работы за год; из фонда руководителя подразделения; авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологий и организационных предложений);

·  социальные выплаты (по семейным обстоятельствам, по болезни...);

·  дивиденды по акциям предприятия.

Различия между добавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Основные принципы формирования доходов в рыночной экономике:

·  принцип распределения по труду, по количеству и качеству труда (творческий труд должен оплачиваться по-иному, вид авторского гонорара);

·  принцип распределения по собственности, доходы от собственности составляют около 15% личного дохода граждан США (акции, облигации...). В России значительно ниже;

·  формирование дохода в соответствии и занимаемой должностью, особенно в России, надо менять. Доход работника должен напрямую зависеть от величины вклада в успех фирмы, а не от того, какую должность этот работник занимает;

·  распределение по потребностям (проблематично, нельзя допускать уравниловки, необходима дифференциация, которая обеспечивает высокие стимулы к труду и его результатам);

·  распределение с помощью лотерей.

Формы заработной платы характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка.

Системы заработной платы характеризуют взаимосвязи элементов заработной платы: тарифной части, доплат, надбавок, премий. Существуют десятки систем заработной платы: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная... Большинство систем, применяемых на предприятиях развитых стран, рассматриваются как «ноу – хау»и не публикуются в открытой печати. Общей тенденцией является расширение сферы применения систем, основанных на повременной оплате с нормированным заданием и достаточно большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника и увеличение дохода фирмы.

В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности использования производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции, увеличения объема продаж.

Основные модели определения заработной платы:

·  рыночное определение заработной платы базируется на договоре между фирмой-работодателем и конкретным наемным работником;

·  коллективное определение зарплаты (объединяются в профсоюзы...);

·  установление зарплаты государством (оклады госслужащим).

Функции заработной платы с точки зрения фирмы:

·  управление поведением;

·  затратная функция заработной платы.

Оплата труда персонала требует определенных знаний от руководителя. Он должен знать ответы на многие вопросы, касающиеся:

·  установления заработной платы;

·  схемы выплат зарплаты (на базе часов, дней, недель или месяцев);

·  способов оплаты (наличными, чеком, перевод денег из банка в банк…);

·  как и какие делать удержания при выдаче зарплаты;

·  оплаты больничных, пособий по беременности, отпусков и дней отсутствия на работе;

·  дискриминации при оплате труда и как ее избежать (равная оплата за равный труд, расовые, национальные, этнические признаки, по полу...);

·  здоровья и безопасности труда.

Особенности оплаты труда
отдельных групп рабочих и служащих фирмы

Для руководителей российских предприятий и фирм все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Контракты заключаются между собственником и предпринимателем, предпринимателем и начальниками отделов, служб. Особенность контракта — его конфиденциальность. Условия контракта известны только тем, кто его подписывает. Срок действия — 3-5 лет.

Система окладов труда менеджеров должна учитывать следующие аспекты:

·  требования к сотрудникам исходя из требований рабочего места;

·  результативность труда сотрудника;

·  гласность и доказательность системы оплаты труда;

·  экономическая эффективность деятельности предприятия;

·  требования рынка труда. Решающими являются требования на их конкретном рабочем месте и достигнутые результаты.

Система ценностей в России постоянно меняется, меняются, соответственно, и представления ваших сотрудников, которые необходимо учитывать в социальной политике, проводимой в будущем. Учету могут подлежать следующие изменения:

·  значительно возросший жизненный стандарт;

·  рост требований сотрудников к услугам социального характера на предприятии;

·  желание самовоплощения и развития личности в профессиональной сфере;

·  рост требований наемных работников обеспечить им большую степень участия в принятии управленческих решений на предприятии, включая и связанную с этим ответственность;

·  ожидания наемных работников использования на предприятии моделей гибкого рабочего времени и кооперационного стиля руководства.

Вопросам мотивации, содержанию основных теорий большое место было отведено в процессе изучения курса «Менеджмент».

& Литература: 1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 12.

Тема 8. Мотивация деятельности персонала предприятия

Основные вопросы темы:

1.  Мотивация: индивидуальная, групповая и мотивация менеджеров.

2.  Управление по целям ‑ основной метод современных менеджеров.

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действию. Мотив — это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом.

По мнению специалистов, при анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы.

Два течения в исследовании мотивации:

·  теория удовлетворенности работой ‑ концентрирует внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность (Маслоу, Герцберг);

·  теории процесса — концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что индивиды оценивают различные виды поведения через измеримые трудовые результаты, которые, по их мнению, можно получить (Врум — теория ожидания, Скиннер — теория подкрепления).

Исследование, проведенное Локком и его коллегами (1980), позволяет оценить относительную действенность четырех широких и относительно самостоятельных групп методов мотивации:

·  денежный;

·  целевой;

·  обогащение труда;

·  партисипативность.

У каждого человека (индивида) имеется свойственная только ему мотивационная система. Индивидуальность этой системы зависит от личностных качеств человека и является одним из компонентов его индивидуальной жизненной и деловой концепции. Индивидуальная жизненная концепция в итоге выступает в качестве основного источника внутренних мотивов, например, в виде конкретных интересов, убеждений..., а также является определителем меры значимости мотивов внешнего происхождения.

Сильное мотивационное воздействие на человека оказывают результаты его деятельности: материальное вознаграждение, признание значимости для организации и степень самовыражения в виде творчества, предпринимательства...

В систему мотивации входит содержание процесса труда: соответствие интересам работника, его профессии, специальности, квалификации, интенсивность труда, возможность обучения, повышения квалификации, открытость инновациям и т. п.

В коллективе у сотрудников организации имеется много общих мотивов, которые носят групповой характер. Групповые мотивы выражают групповые потребности и интересы. Содержание групповых мотивов зависит от уровня зрелости межличностных отношений, интеллектуального уровня, целей и задач организации.

Мотивация менеджеров входит в общую мотивационную систему организации. Их мотивация также сугубо индивидуальна. В ней всегда присутствуют специфические потребности, мотивы, связанные с управленческой деятельностью. К ним можно отнести стремление к деловому успеху организации, повышению своего делового статуса среди подчиненных....

Индивидуальная, групповая мотивация и мотивация менеджеров находятся в определенной взаимосвязи, которая может выражать совпадение, расхождение, безразличное отношение мотивационных систем. Мотивация как функция управления адресуется персоналу, отдельным работникам. Специфичность, сложность и многообразие способов реализации функции мотивации дают основание выделить ее в самостоятельное направление, называемое мотивационным управлением.

Механизм мотивации персонала представляет собой систему социально-экономических отношений, связанных с мотивационным воздействием на отдельных работников и на весь персонал организации, а также совокупность функциональных и организационных структур, форм, методов, стимулов, посредством которых реализуются эти социально-экономические отношения.

Структура механизма мотивации включает в себя компоненты краткосрочного, долговременного, индивидуального и группового мотивационного воздействия на персонал организации. Механизм мотивации персонала представляет собой гибкую подвижную систему компонентов, которая может меняться в соответствии с изменениями деловой и социальной ситуации.

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежат следующие принципы:

·  коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;

·  опора на обоснованную систему оценки работ;

·  хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

·  «разумные» нормативы;

·  поощрение четко увязано с результативностью;

·  измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

·  простота;

·  упор на качество;

·  увязка вознаграждения и результативности во времени;

·  создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

·  вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;

·  действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;

·  контроль за нормативами;

·  наличие механизма для пересмотра нормативов;

·  гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

·  стимулирование вспомогательных рабочих;

·  «гарантия» работы;

·  прогнозы объема работ.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения. Метод базируется на следующих главных предпосылках:

·  любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными, нейтральными;

·  поведение — это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения;

·  то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Типичный процесс воздействия на поведение включает следующие шаги:

·  определение проблемы или желательных изменений в поведении. «Какое изменение поведения приведет к тому, чего хочу я или хотим мы?»;

·  разработка системы оценок и мер, которые позволят оценить и увидеть изменение поведения;

·  осуществление вмешательства. Выявите следствие (вознаграждение или мотив), которое уместно и имеет силу, используйте его только для желательных перемен. Соотнесите вознаграждение с результативностью, проведите измерение и оценку, будьте терпеливы, настойчивы и последовательны.

Управление поведением необходимо осуществлять с учетом различных обстоятельств.

Управление по целям — основной метод, применяемый сегодня менеджерами. В настоящее время есть две категории людей: те, которым нравится метод управления по целям, и те, кто пытается его реализовать.

Краткая хронология и систематизация основных исследований и психологического обоснования в области управления по целям:

Теория потребностей: Маслоу (1954, 1970), Алдерфер (1969, 1972) — иерархия потребностей; Силадьи (1981) — изменяющиеся структуры человеческих потребностей в зависимости от времени и обстоятельств,

Мотивы: Макклелланд (1961) — мотив достижения, желание добиться успеха и избежать неудачи; Уайт (1959) — мотив компетентности, стремление быть способным и сильным, чтобы добиться желаемых результатов,

Двухфакторная теория: Герцберг (1966) — гигиенические факторы, внешние по отношению к работе; факторы мотивации, внутренне присущие работе.

Постановка целей: Врум (1964), Хауз и др. (1971), Локк (1968), Стирз и Портер (1979) — влияние постановки целей на результативность, взаимосвязь между стимулами и поведением, опосредованная влиянием на цели и намерения, влияние конкретных целей и степени их трудности на результативность.

Обратная связь или знание результатов: Миллер (1965), Левитт и Мюллер (1951), Кей, Мейер и Френч (1965), Локк и Байрен (1967) — влияние обратной связи на результативность, роль качества и количества обратной связи, ее своевременности и достоверности, положительной и отрицательной обратной связи в зависимости от сопоставления с некими ранее установленными целями и стандартами.

Участие работников: Лоуренс и Смит (1955), Лайкерт (1961, 1967), Врум (1964), Майер (1950,1970), Хейр (1953) — противоположные выводы относительно участия и производительности, влияние видов участия, результат взаимодействия с процессом формулирования целей, полезность в смысле получения согласия подчиненных с решением, улучшения взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

Процесс управления по целям как таковой:

а) исследования в «Дженерал электрик» (Мейер, Кей и Френч, 1965) — влияние критики на работников с низким самоуважением, результаты участия работников в постановке целей, постановка цели важнее для повышения результативности;

б) исследования Университета штата Кентукки (Иванцевич, Доннелли и Лайон, 1970) — влияние внедрения сверху вниз на удовлетворенность менеджеров;

в) исследования «Пьюрекс» (Райя,1965) — производственные отчеты, собеседования и вопросники, использованные для определения существенности вклада управления по целям в области оценки результативности;

г) исследование Мендлсона (1967) указывает на то, что методы постановки целей сами по себе не обязательно приводят к хорошим результатам;

д) английские исследования в области конкретных ситуаций (Престон, 1968) — первоначальное сопротивление менеджеров возложению на них ответственности за рост подчиненных, цели на более низких уровнях зависят от организационных целей, сообщаемых одновременно с политикой компании; факты экономии средств в ряде областей, которая не была достигнута без метода управления по целям; содействие в области выявления проблем;

е) исследование в больницах (Слоун и Шрейбер, 1971) — менеджеры осознали факт улучшения планирования и организации труда, уточнения миссии, целей и ответственности; недостатки и бумаготворчество отнимают время;

ж) «Управление по целям» (Кэролл и Тоси, 1973) — всестороннее исследование управления по целям. Полученные результаты показывают, что во многих отношениях управление по целям следует приспосабливать к индивиду и его положению, а не рассматривать в качестве подхода, идентичного для всех менеджеров.

& Литература: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 12.

Тема 9. Анализ, оценка и обучение персонала

Основные вопросы темы:

1.  Повышение квалификации и развитие персонала.

2.  Анализ и оценка деятельности персонала.

В процессе управления персоналом очень важно не допускать отставания знаний, умений и навыков персонала от веления времени, требований новой технологии. Для этого необходимо периодически проводить аттестации своих сотрудников, находить возможности повышения их квалификации.

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

·  первичную профессиональную подготовку;

·  последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

В ряде случаев повышение квалификации трактуется как синоним развития персонала. Это не совсем верно. Под развитием персонала понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и использования человеческих ресурсов фирмы, и значит, повышение квалификации является одним из важных элементов развития персонала.

Люди, образующие персонал организации, обладают рядом особенностей, которые необходимо учитывать менеджерам.

Менеджерам необходимо заботиться о создании здорового коллектива, уметь преодолевать и решать возникающие проблемы.

Индивидуальность личности проявляется прежде всего в особенности ее психики, которая определяется как способность высокоорганизованной материи (мозга и нервной системы) субъективно отражать объективную действительность и выполнять функции регулирования и ориентации.

Параметры оценки деловых качеств личности:

Знание дела — профессия — основной род занятий:

·  специальность — вид деятельности в рамках одной профессии;

·  квалификация — уровень подготовленности к работе по профессии.

Отношение к делу — знает как, но не хочет... .

Отношение к людям — умение строить отношения с различными сотрудниками.

Отношение и способность к обучению.

Отношение к себе — самооценка (недооценка, переоценка...).

Основные методы подготовки сотрудников:

·  на работе («наблюдай и делай», дешево, но есть и масса минусов);

·  вне работы (современные курсы, оборудование, масса минусов, дорого);

·  заочное обучение (удобно, профессионально, но — оторвано от его деятельности... .

Четыре способа оценки результатов обучения:

·  поговорить с работником;

·  поговорить с преподавателем;

·  поговорить с непосредственным начальником работника;

·  понаблюдать за работой сотрудника.

Иногда бывает полезно проводить оценку своего персонала, частота проведения аттестации различна (от ежемесячной до одного раза в квартал, 6 месяцев, год).

В инструкции для руководителей «Уайт Мотор» написано: «Главная задача оценочной встречи шефа — добиться того, чтобы подчиненный ушел с ясно осознанным стремлением улучшить свою работу».

На Западе существуют различные системы оценок, позволяющие руководителям не только оценивать деятельность своих сотрудников, но и определять их потенциальные возможности дальнейшего роста и совершенствования. Например:

Система оценок — «колонка AROT»,

где А — возраст сотрудника;

R — оценка его деятельности;

О — организационные сведения (где лучше использовать данного сотрудника, на каком рабочем месте, время и программа его подготовки);

Т — время, необходимое для подготовки сотрудника к повышению по службе.

Для оценки возможностей повышения сотрудников по службе можно применить систему «РАСТ», не имеющую никаких количественных параметров:

Р — в течение года данного сотрудника целесообразно отправить на пенсию;

А — его работа была неудовлетворительной;

С — работа была вполне удовлетворительной;

Т — этого работника можно повысить в должности.

При управлении своими сотрудниками иногда возникает проблема нимбов. «Феномен нимба» заключается в том, что одного сотрудника оценили как выдающегося, добросовестного работника и он все свои силы тратит на сохранение этой оценки, а не на повышение качества своей работы. Сотруднику, носящему «отрицательный нимб», бывает очень сложно от него избавиться, несмотря на все его старания по службе.

Чтобы как-то застраховаться от возникновения «феномена нимба», руководителям предоставлено право выставлять своим сотрудникам повышенные оценки, но не более 20% своих подчиненных. По мнению многих специалистов в области управления, данное ограничение позволит уменьшить риск появления нимбов, повысит объективность оценки деятельности своих подчиненных.

Большие возможности повышения эффективности деятельности организации, управления персоналом таят в себе горизонтальная и вертикальная ротации своих сотрудников с учетом способностей, опыта, приобретенного в стенах своего предприятия.

& Литература: 4, 5, 8, 9, 11, 12.

Тема 10. Перемещение персонала, увольнение

Основные вопросы темы:

1.  Рейтинг среди персонала.

2.  Сокращение персонала: сущность и проблемы.

В интересах более полного использования возможностей работников и повышения их квалификации желательно осуществлять горизонтальную ротацию персонала, перемещение работников в плоскости равных должностей.

Работник, как правило, первые пять лет энергично осваивает новую работу, затем «сбрасывает» обороты. Если его назначить на другую работу, он опять включит свой потенциал развития, и так можно и желательно делать неоднократно. Работник каждую последующую работу осваивает быстрее, так как у него уже есть опыт обучения и переобучения, и ему не надо адаптироваться к культуре организации. Здесь есть одно ограничение: перемещение желательно производить с согласия работника.

В результате даже после 2-3 перемещений сильно расширяются деловые возможности и опыт работника, повышаются его гибкость и универсальность, столь необходимые организации. Ротацию можно использовать и для продвижения работника вверх по служебной лестнице. Работник, поработав на нескольких должностях, более успешно справится со своими новыми задачами, связанными с управлением персонала этих подразделений организации.

Менеджер должен стремиться к созданию рейтинга среди персонала, несмотря на то, что сам персонал стремится к уравниловке. Суть рейтинга среди персонала заключается в осуществлении постоянного ранжирования специалистов по их деловым качествам и значимости для организации.

Уравнивание выдающихся работников со всеми остальными не только не позволяет использовать их потенциал в полной мере, но и подавляет желание работников к лучшей работе, стремление подняться до уровня лучших специалистов.

Рейтинг среди персонала позволяет решать многие проблемы.

Проведение принципа рейтинга в жизнь осуществляется путем непрерывной и конкретной оценки деятельности сотрудников. Непрерывность оценок достигается ежедневной, еженедельной и ежемесячной проверкой его деятельности, конкретность — четкими параметрами оценки. В повседневной жизни организации это сделать непросто.

Конкретность оценки заключается в том, что оцениваются основные элементы работы каждого сотрудника, например:

·  выполнение функциональных обязанностей;

·  соблюдение технологии;

·  сохранение средств производства;

·  соблюдение распорядка дня;

·  выполнение экологических требований;

·  освоение новой специальности, работы;

·  показатели качества изделия, работы;

·  исполнение отдельных заданий и поручений.

На основании рейтинга менеджер может дать развернутую характеристику деловых качеств сотрудников. В выводах аттестационной комиссии, кроме заключения о соответствии работника занимаемой им должности или присвоения ему классификационных разрядов, групп, классов и т. п., представляется дать рекомендации по поводу:

·  сильных и слабых сторон его деятельности;

·  необходимости обучения;

·  возможности назначения на более высокую должность;

·  зачисления работника в резерв на повышение;

·  целесообразности перемещения работника на другую равноценную должность в рамках горизонтальной ротации персонала;

·  целесообразности дальнейшего использования работника в данной организации.

Сокращение персонала означает снижение численности персонала. Персонал сокращается:

·  когда работников больше, чем необходимо;

·  при несоответствии квалификации работника требованиям, предъявляемым ему на рабочем месте.

С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количеством и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу.

Варианты высвобождения персонала:

·  прекращение найма;

·  перемещения;

·  сокращение регулярной продолжительности рабочего дня;

·  отмена (сокращение) сверхурочных;

·  введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день;

·  прекращение выдачи заказов на сторону, которые предприятие может выполнить собственными силами;

·  введение укороченной рабочей недели;

·  отдельные мероприятия по сокращению персонала (денежные компенсации, досрочный выход на пенсию, метод «аутплэймент» — организация стремится помочь сотруднику найти работу, увольнение отдельных работников — нарушающих, мешающих...);

·  массовые увольнения.

В России сегодня остро стоит проблема увольнения работников на предприятиях, выпускающих неконкурентоспособную продукцию. Руководителям предприятий необходимо учиться увольнять своих сотрудников, овладевать этим искусством.

К основным правилам ведения прощального разговора можно отнести следующие:

·  никогда не назначайте разговор в преддверии праздника или выходных;

·  не ведите его на рабочем месте, в присутствии коллектива;

·  продолжительность разговора не более 20 минут;

·  говорите искренне, не жалейте сотрудника, не обнадеживайте его. Нельзя давать ему повод, чтобы он усомнился в правильности принятого решения;

·  по возможности, попытайтесь ему помочь с трудоустройством.

В России есть потребность в фирмах, профессионально занимающихся проблемами увольнения, дальнейшим их переобучением и трудоустройством. Такой опыт имеется в развитых странах, где фирмы за 15% годового оклада уволенного работника решают эти проблемы.

Менеджерам необходимо стремиться к реализации на своих предприятиях концепции сокращения персонала, ориентированной на достижение баланса интересов, поиска эффективных мер согласования интересов социальных групп.

Социальное партнерство отражает исторически обусловленный компромисс интересов двух основных социальных групп: работодателей и наемных работников. Социальное партнерство — это идеология, формы и методы согласования интересов социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия.

Принципы трехстороннего сотрудничества (трипартизма), в соответствии с которыми строится деятельность Международной организации труда (МОТ), начинают получать реальное воплощение и в России. В стране создается система, позволяющая решать социально-трудовые проблемы путем трехсторонних переговоров представителей основных заинтересованных сторон — трудящихся, предпринимателей и правительства.

Формирование такой системы началось с образования в 1992 году Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. Основными целями комиссии являются:

·  подготовка и заключение генерального соглашения между правительством РФ, российскими объединениями профсоюзов и объединениями предпринимателей (работодателей);

·  осуществление контроля за ходом выполнения генеральных соглашений, разрешение разногласий, возникших в ходе его выполнения;

·  выявление причин возникновения конфликтных ситуаций в трудовых отношениях;

·  урегулирование коллективных трудовых споров.

На уровне фирмы принципиальные вопросы управления персоналом также становятся предметом коллективных переговоров между работодателем и профсоюзом. Согласованные решения фиксируются в коллективных договорах.

& Литература: 4, 5, 6, 8, 9, 11, 12.

Тема 11. Управленческие решения
и стратегии управления персоналом

Основные вопросы темы:

1.  Основы принятия и реализации управленческих решений.

2.  Стратегии управления персоналом.

Реализация функций управления на российских предприятиях осуществляется путем принятия управленческих решений и деловых коммуникаций. В процессе работы менеджера постоянно имеют место различные конфликтные ситуации; проблемы, требующие незамедлительного вмешательства руководящего состава предприятия; задачи, возникающие перед организацией и требующие своего решения. Эти задачи можно назвать управленческими, поскольку они должны быть разрешены в процессе управления путем принятия и реализации управленческих решений, адекватных задачам.

По общему признанию ведущих менеджеров, главной функцией менеджера является принятие решения, что требует профессионального знания техники, способности предвидеть будущие направления и тенденции в развитии техники и технологии. Российский менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет свое дело, особенно в современных условиях, когда постоянно создаются все новые «правила игры» для хозяйствующих субъектов в условиях реформирования и экономики России и постоянно обновляющегося Кабинета министров РФ.

В способах принятия управленческих решений наиболее отчетливо отражаются индивидуальные качества, управленческая концепция и вытекающий из нее стиль работы управляющих.

Существует три стиля управления:

·  авторитарный (автократический);

·  либеральный (свободный, разрешительный);

·  демократический (коллегиальность, использование опыта и знаний персонала).

Основные этапы принятия и реализации управленческого решения:

·  управленческая задача;

·  подготовка управленческого решения;

·  принятие управленческого решения;

·  реализация управленческого решения;

·  конечный результат;

·  оценка результата.

Принятие управленческого решения — это в первую очередь проблема выбора и утверждения целей деятельности, а также плановых, организационных, мотивационных и контрольных действий для достижения поставленных целей.

Разработка управленческого решения включает в себя:

·  определение целей деятельности, направленной на разрешение проблемной ситуации;

·  изучение и оценку возможных вариантов мер и действий для достижения выбранных целей;

·  выбор рациональных (оптимальных) целей, мер и действий;

·  планирование сил, средств, действий, используемых для достижения целей.

Цели деятельности организации бывают:

·  главные;

·  вспомогательные;

·  стратегические;

·  оперативные;

·  основные;

·  резервны;.

Меры и действия, предпринимаемые предприятием, могут быть в сфере:

·  рынка;

·  финансов;

·  производства;

·  технических новаций;

·  других сферах деятельности предприятия.

Привлекаемые средства — информационные, финансовые, технические...

Схема организации и мотивации действий по реализации управленческого решения может включать в себя:

·  организацию выполнения (структура управления, распределение обязанностей, взаимодействие);

·  мотивацию выполнения (материальное и моральное стимулирование, объединение персонала);

·  действия по выполнению решения.

Анализ и оценка конечных результатов проводится по следующим пунктам:

·  полнота достижения поставленных целей по содержанию, коммерческому эффекту, своевременности, по конкретным количественным критериям и показателям;

·  дальнейшие действия, вытекающие из полученных результатов;

·  правильность изучения и оценки исходной проблемной ситуации;

·  качество и обоснованность принятого управленческого решения;

·  организация выполнения решения;

·  профессиональная подготовка и деловые качества привлеченного к работе персонала;

·  сильные и слабые стороны всей программы действий.

Стратегия управления персоналом — совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированных на долгосрочные целевые установки.

Стратегия предприятия — совокупная программа действий, осуществляемая с целью построения будущего предприятия, обеспечение выживаемости предприятия.

Стратегию в отношении персонала можно представить в виде следующих блоков:

1.  Исходная ситуация.

2.  Действующие лица в управлении персоналом и мотивы их стратегических действий.

3.  Инструменты преобразований.

4.  Ключевые моменты преобразований.

5.  Результаты.

Принятие решения всегда сопряжено с трудностями, особенно для молодого менеджера, который впервые набрал персонал.

Для того чтобы принимать правильные решения, уверенно и эффективно руководить различными коллективами, современному менеджеру необходимо владеть искусством управления, обладать определенными качествами как руководителя, так и личности.

& Литература: 2, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 12.

Тема 12. Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров

Основные вопросы темы:

1.  Основные правила и дисциплинарные процедуры.

2.  Эффективная деятельность менеджера: стили и методы.

Иногда в отношениях между работником и работодателем возникают трудности. Многие из них можно избежать и быстро разрешить, если хорошо составлены правила и процедуры.

Каждый работник должен знать следующие основные правила:

·  требования к работе;

·  стандарты выполнения работы, которые считаются удовлетворительными;

·  требуемые стандарты поведения;

·  правила, выполнение которых необходимо;

·  дисциплинарные взыскания, которые последуют вслед за невыполнение правил;

·  процедура подачи жалоб.

В правилах, которые могут быть дополнены менеджером, должно быть указано, какое поведение считается неприемлемым. В случае их несоблюдения указать, что ожидает нарушителя. Различают три категории нарушений:

·  мелкое;

·  серьезное;

·  грубое.

Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил должна быть:

·  составлена письменно;

·  понятна;

·  справедлива и обоснована;

·  быстро выполнима.

Дисциплинарная процедура в случае нарушения правил включает пять этапов, предупреждений:

·  неофициальная беседа;

·  неофициальное устное предупреждение;

·  письменное предупреждение;

·  последнее письменное предупреждение;

·  увольнение.

Разработайте процедуру подачи жалоб на вашем предприятии, фирме. Работник должен иметь возможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.

В небольших фирмах процедура подачи жалоб должна быть простой и состоять из двух этапов: неофициальная беседа и официальная жалоба. Если дисциплинарное нарушение, жалобы или апелляции не могут быть удовлетворительно разрешены работником и работодателем, нужно обратиться за советом и внешней помощью.

Все работодатели, менеджеры хотят иметь хорошие отношения со своим персоналом. Этому могут способствовать:

·  хорошие взаимоотношения между ними;

·  повышение морального духа;

·  отсутствие слухов и сплетен;

·  уменьшение непонимания и недоверия;

·  быстрота в решении проблем персонала;

·  эффективное и спокойное ведение бизнеса.

Менеджер должен думать о постоянном удовлетворении и стимулировании персонала: заработной плате, отпусках, о состоянии рабочих помещений, социальных возможностях (пикники...), возможности для улучшения быта сотрудников на работе, субсидированное питание, товары со скидкой, автомобили компании, расходы на проезд, ссуды, схема оплаты больничных, частное страхование здоровья сотрудников, пенсии, более ранний выход на пенсии, предоставление самостоятельности, схемы стимулирования, право на увеличенный отпуск, обучение, повышение, личное отношение...

Работники предприятия могут быть представлены рабочими комитетами, ассоциациями работников, профсоюзами. Руководители предприятия и органы, представляющие интересы работников, должны находить взаимоприемлемые варианты разрешения всех проблем и конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности.

& Литература: 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12.

ЛИТЕРАТУРА

  1.  , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд. М.: Фирма Гардарика, 19с.

  2.  Руководить без конфликтов /Пер. с нем. М.: Экономика, 19с.

  3.  Комаров -руководитель. М.: Моск. рабочий, 1989. 79с.

  4.  Михайлов персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, Изд-во КФЭИ, 19с.

  5.  Межотраслевые требования и нормированные материалы по организации труда, которые должны учитываться при проектировании новых и реконструкции действующих предприятий, технологических процессов и оборудования. М., 1990.

  6.  Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе /Пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 19с.

  7.  ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира /Пер. с англ. М.: Прогресс, 19с.

  8.  Не повторять ошибок: Практич. советы руководителю/ Сост. . М.: Экономика, 19с.

  9.  Нессонов персоналом коммерческой организации: Учеб. пособие. М.: ИИФ «Триада», 19с.

10.  Нормирование труда специалистов НИИ и КБ/ВНЦентр, МАИ. М.: Экономика, 1990.

11.  Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш. школа, 19с.

12.  Скотт Дж. Г. Сила ума. Спб., 19с.

13.  Синк производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение /Пер. с англ. М.: Прогресс, 19с.

14.  Справочник по нормированию труда. Т.1. Основы нормирования труда. М., 1993.

15.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 19с.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение................................................................................................... 3

Тема 1. Предмет и задачи курса. Основные понятия............................ 4

Тема 2. Основные тенденции в эволюции управления персоналом...... 8

Тема 3. Планирование персонала предприятия................................... 14

Тема 4. Анализ и описание работ. Требования к работнику............. 19

Тема 5. Привлечение, отбор и наем персонала.................................... 22

Тема 6. Социально-психологические аспекты
управления персоналом....................................................... 25

Тема 7. Системы стимулирования персонала...................................... 29

Тема 8. Мотивация деятельности персонала предприятия.................. 32

Тема 9. Анализ, оценка и обучение персонала.................................... 37

Тема 10. Перемещение персонала, увольнение.................................... 39

Тема 11. Управленческие решения
и стратегии управления персоналом................................... 42

Тема 12. Управление персоналом: стили и методы эффективной деятельности менеджеров............................................................................................... 45

Литература............................................................................................. 47