4.2. Содержание разделов дисциплины

1. Возникновение и современное состояние теории стратегического менеджмента. Предмет и задачи курса

Предмет, структура, цели и задачи курса, специфика курса.

Условия появления современного стратегического менеджмента. Особенности становления теории стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического менеджмента как самостоятельной области управленческой практики. Определение стратегического менеджмента. Оценка уровня развития стратегического менеджмента в России и в зарубежных странах. Теоретические проблемы современного стратегического управления.

Школы стратегического менеджмента, их представители, основные положения, достоинства и недостатки.

2. Методологические основы стратегического менеджмента

Системный подход. Основные свойства систем. Правила (требования) применения системного подхода к стратегическому менеджменту. Программно-целевой подход.

Маркетинговый подход. Функциональный подход. Воспроизводственный подход. Комплексный подход. Интеграционный подход. Динамический подход. Процессный подход. Количественный подход. Административный подход. Поведенческий подход. Ситуационный подход.

3. Основные понятия стратегического менеджмента.

Основные понятия стратегического менеджмента: внешняя и внутренняя среда организации, стратегический проект, стратегическая программа, стратегический план, стратегическое управление, конкурентные преимущества, диверсификация и др.

Классический подход к стратегии и современное их видение. Пять «П» стратегии (Г. Минцберг).

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Виды стратегий. Классификационные признаки стратегий. Продуктовые стратегии. Базовые, конкурентные, отраслевые стратегии, портфельные стратегии.

4. Стратегические решения в бизнесе.

Понятия решение. Виды управленческих решений. Стратегическое решение. Характеристика особенностей принимаемых стратегических решений. Технология выработки стратегических решений. Анализ процесса принятия стратегических решений. Примеры стратегических решений в бизнесе.

5. Стратегии, виды стратегий.

Понятие стратегии. Виды стратегий. Эволюция термина стратегия. Роль стратегии в менеджменте. Сущность и содержание стратегии. Сущность выработки и организации стратегии. Стратегические правила. Стратегия и эффективность. Формулирование стратегии. Оправданность стратегии. Трудности при освоении процесса выработки стратегии

6. Содержание и структура стратегического управления. Конкурентные преимущества.

Анализ среды. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Выполнение стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии. Понятие конкурентных преимуществ. Виды конкурентных преимуществ. Стратегии создания конкурентных преимуществ.

7. Этапы стратегического управления.

Основные подходы к выделению этапов стратегического управления.

Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор.

Сущность, типология, особенности стратегического планирования. Этапы процесса стратегического планирования. Структура стратегического плана.

Основные стадии реализации стратегии. Стратегические изменения. Стратегический контроль: критерии и показатели оценки. Современные тенденции развития стратегического контроля..

8. Стратегический потенциал организации

Потенциал как возможности предприятия, виды возможностей. Роль знаний в формировании стратегий. Компетенция и ее виды: операторские и управленческие. Роль компетенций в формировании продуктовых стратегий. Методы развития потенциала предприятия.

9. Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента. Анализ макроокружения

Роль анализа в стратегическом планировании и его специфика. Виды анализа внешней среды в стратегическом планировании. Анализ макроокружения. Экономическая компонента. Правовая компонента. Политическая компонента. Социальная компонента. Технологическая компонента. Система отслеживания внешней среды.

10. Анализ непосредственного окружения

Покупатели. Составление «портрета» покупателя. Основные характеристики для анализа. Учёт положения покупателя на рынке и его учёт при разработке стратегии фирмы.

Поставщики. Деятельность поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т. п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы. Факторы определения влияния поставщиков как конкурентов. Конкуренты. Сильные и слабые стороны Виды конкурентов. Планирование барьеров, противодействующих вхождению потенциальных конкурентов на рынок.

Анализ рынка рабочей силы. Потенциальные возможности рынка рабочей силы в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами.

11. Анализ внутренней среды

Выявление слабых и сильных сторон в деятельности фирмы Управленческое обследование. Пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы

12. Методы анализа среды

Виды анализа внешней среды в стратегическом планировании: «STEP», «SWOT», конкурентный анализ по М. Портеру, анализ рынка. Виды анализа внутренней среды: анализ динамики издержек и кривая опыта, факторный и цело-частный анализ и др. Роль аналитического знания в обосновании стратегических решений.

13 Формирование миссии и целей организации. Построение «дерева целей» стратегического управления

Миссия организации. Сущность и содержание миссии. Корпоративная миссия. Концепция корпоративной миссии. Формулирование миссии. Требования к формулированию миссии. Правила формулирования миссии. Подходы к формулированию миссии. Факторы, оказывающие влияние на миссию. Цели организации и их классификация. Типы целей организации. Пространство определения целей. Дерево целей стратегического управления. Функциональные цели. Цели развития организации.

Процесс формулирования целей. Требования к формулированию целей. Критерии качества поставленных целей.

14. Формирование стратегических альтернатив, стратегический выбор и условия реализации стратегии

Понятие альтернатива. Стратегическая альтернатива. Выбор стратегической альтернативы. Критерии выбора стратегических альтернатив. Условия реализации стратегии.

15. Стратегические планы и их составляющие

Основные элементы стратегического проекта: продуктовая, технологическая, организационная, кадровая, культурная, функциональная стратегии. Роль миссии в формировании стратегий. Различие операторских и менеджерских стратегий. Варианты стратегического проекта: полные и неполные, активные и адаптивные.

Стратегические программы их роль и состав. Детерминанты стратегических программ. Различие стратегических планов с точки зрения их генезиса: рациональные и интуитивные. Видение как форма интуитивного порождения стратегического проекта или программы.

16. Реализация и контроль стратегии.

Реализация стратегии. Задачи реализации. Стратегическое изменение. Перестройка организации.

Программа реализации стратегического проекта. Оценка состава и величины ресурсов предприятия. Определение человеческих, инвестиционных ресурсов, определение их источников. Бюджеты стратегических изменений. Стратегические политики.

17. Концепция продукта в стратегическом управлении

Понятие продукта. Факторы, определяющие понимание продукта. Эволюция взгляда на продукт. Основные составляющие продукта. Функциональные свойства и качества. Марка продукта. Имидж продукта. Упаковка и этикетка. Гарантии. Динамика продукта. Жизненный цикл продукта. Фазы жизненного цикла. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Инноваторы и последователи. Подходы к созданию нового продукта. Этапы создания нового продукта.

18. Продуктовая стратегия и ее варианты. Стратегический маркетинг как инструмент формирования продуктовой стратегии

Качество товаров и их адресность как элемент продуктовой стратегии. Виды продуктовых стратегий с точки зрения И. Ансоффа: стратегии проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки новых товаров, стратегия дифференциации. Типовые продуктовые стратегии по М. Портеру: лидерство за счет экономии на издержках, дифференциации, сфокусированные издержки, сфокусированная дифференциация. Продуктовые стратегии по Ф. Котлеру: «лидер рынка», «бросающий вызов», «следующий за лидером», «нишер».

Ценовая составляющая продуктовой стратегии. Условия и факторы ценовой политики. Факторы снижения производственных и трансакционных издержек.

19. Стратегия использования человеческого потенциала

Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию. Личностные основы поведения человека в организационном окружении. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям. Адаптация и изменение поведения человека.

5. Учебно-методическое обеспечение дисциплины.

5.1. Рекомендуемая литература:

Основная:

Акмаева планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007. Баринов менеджмент: учебник/, .- М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА) Виноградова менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»: Учеб. Пособ. Для вузов/ , . М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus) , Зуб менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008. , Панкрухин управление. – М.: Омега-Л, 2008. Зуб менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008. , Костина менеджмент. – Екатеринбург, 2007. Лапыгин менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007. Люкшинов менеджмент на предприятиях АПК/ . – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов) , Кузнецова менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. Официальный сайт журнала «Стратегия России». [Электронный ресурс] URL: www. sr. *****. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс] URL: www. *****. , , Панасенко менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007 Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL: http://*****/cat-st-16.html. Соловьёв менеджмент: Учебник/ В. С Соловьёв. – Ростов н/Д; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. . – Спб. И др.: Питер, 2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)

Дополнительная:

Стратегическое управление. – М., 1989. Вигман управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М., 2006. Виханский управление. Учебник для вузов. – М.:Гардарики, 2000. –296 с. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003. Люкшинов менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с. Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. – СПб., 2000. Куин Дж. Б., Стратегический процесс: Пер. с англ. – СПб, 2001. Стратегический менеджмент / Под ред. – СПб.: Питер, 200с. Планирование будущего корпорации. – М., 1985. , Наумов : человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1996.

6. Материально-техническое обеспечение дисциплины.

Для обеспечения данной дисциплины необходимы:

-  оборудованные аудитории (специальная мебель и организационные средства);

технические средства обучения: компьютер, принтер, ксерокс; учебно-наглядные пособия, доска.

7. Содержание текущего и промежуточного контроля

7.1. Текущий контроль

Текущий контроль по курсу «Стратегический менеджмент» реализуется в форме контрольных заданий и вопросов по темам, в процессе осуществления анализа и разрешения проблемных ситуаций, проведения деловых игр, выполнения тестовых заданий, обсуждения актуальных аспектов дисциплины. Контрольные работы не предусмотрены.

7.2. Промежуточный контроль

Промежуточный контроль реализуется в форме зачёта в 8 семестре и экзамена в 9 семестре.

Программа составлена в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности 080507.65 – «Менеджмент организации».

Программу составили:

, к. п.н., доцент

Программа одобрена и утверждена на заседании кафедры экономики и менеджмента

Протокол № от 2009 г.

Заведующий кафедрой: ____________

Министерство культуры Российской Федерации

Алтайский филиал федерального государственного образовательного

учреждения высшего профессионального образования

«Московский государственный университет культуры и искусств»

Кафедра экономики и менеджмента

Учебно-методический комплекс дисциплины

Стратегический менеджмент

Специальность: 080507.65 – «Менеджмент организации».

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА

Ведущий лектор

, к. п.н., доцент

Барнаул 2009

СТРУКТУРА КОНСПЕКТА ЛЕКЦИЙ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

ТЕМА 1. Возникновение и современное состояние теории стратегического менеджмента. Предмет и задачи курса.

Основное содержание.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресур­сов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Этапы развития стратегического подхода.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде.

Определение.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­равления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным управлением), в основном практико­вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Проявления нестратегического управления.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Особенности стратегического управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации — это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т. п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, кото­рая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т. д. при­обретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих без­альтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. Од­нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю­щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­ганизации труда, создание определенной гибкости в организации и т. п. При этом в случае стратегического управления процесс вы­полнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому уп­равлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсис­тема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Тема 2. Методологические основы стратегического менеджмента

Основное содержание.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии. Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?»

В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы* управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.

Тема 3. Основные понятия стратегического менеджмента.

Основное содержание.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами.

1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8