Теорико-методологические подходы к определению сущности и содержания менеджмента (стр. 2 )

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом:

Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

13.Основные теоретические подходы к изучению внешней среды: системный, ситуационный, стратегического менеджмента (ресурсный)

14. Характеристика макросреды (косвенного воздействия) предприятия и её составляющие.

внешняя среда косвенного воздействия: политика, право, географические условия, соц. Среду.

Внешняя среда прямого воздействия включает в себя: Микросреда включает в себя: конкуренты, потребители, местные, правительств органы, акционеры, поставщики

Внешняя среда организации прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда организации - совокупность двух подсистем: макроокружения и микроокружения, т. е. элементов, находящихся вне компании, но оказывающих на нее существенное воздействие

Наряду с внутренними факторами, руководству орг-цией необходимо учитывать и внешние, поскольку орг-ция явл открытой системой, зависящей от обмена ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Выделяют следующие хар-ки внешней среды: взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы, сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на орг-цию, подвижность - относительная скорость изменения среды, неопределённость - относительное кол-во инф-ции о внешней среде и степень уверенности в её точности.

Сущ-ет огромное кол-во факторов внеш среды, которые влияют на орг-цию. В зависимости от значения для орг-ции их делят на 2 группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия (СПВ и СКВ). СПВ включает факторы, к-рые непосредственно влияют на операции орг-ции и испытывают на себе влияние операций орг-ции. К этим факторам следует отнести: поставщиков - от них зависит получение ресурсов и реализация готовой продукции; материалы, капитал, трудовые ресурсы - адекватное обеспечение рабочей силой, законы и государственные органы, потребители, конкуренты. Под СКВ понимают факторы, к-рые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее сказываются на них. Значимыми переменными СКВ явл-ся технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы. Орг-ции д б в состоянии эф-но реагировать и приспосабливаться к изменениям внеш окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

В случае если орг-ция выходит на мировой рынок, число и сложность факторов значительно увеличиваются. Это связано с уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.

Внутренняя среда организации и составляющие её элементы.

Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно взаимодействующих с внешним миром. Т. о. организация характеризуется внутренними переменными и определяется внешними параметрами. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, исходящий из принципа открытых систем - определение внешней среды. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на 2 основные группы: силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Факторы внешней среды прямого воздействия :поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, правительственные органы, местные органы, союзы, общества и т. д. Факторы внешней среды косвенного воздействия: политика, экономика, право, социально-технические условия. Фирма не м/Б однозначно уверена в учете изменений внешней среды в силу того, что прогнозы изменения различных факторов этой среды имеют вероятный характер в виду сложности внешней среды и ее подвижности и неопределенности.

16. Сущность SWOT, TOWS анализов

Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений. Просто нужно уточнить термин «стратегия», используемый при применении этого инструмента. Под стратегиями здесь мы понимаем способы (пути) перехода из текущего состояние в желаемое.

Суть метода

При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:

• Strengths (Cильные стороны),

• Weaknesses (Слабые стороны),

• Opportunities (Возможности),

• Threats (Угрозы).

Визуально это представляется в виде таблицы:

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)

1. ________________________

2. ________________________

3. ________________________

4. ________________________ W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

4. _________________________

O (ВОЗМОЖНОСТИ)

1. ________________________

2. ________________________

3. ________________________

4. ________________________ T (УГРОЗЫ)

1. _________________________

2. _________________________

3. _________________________

4. _________________________

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны – это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же – это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам – свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т. п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т. п.).

После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:

• как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

• как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта.

Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоемкого сбора информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные стороны этого инструмента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что приводит к непрактичным (иногда бессмысленным) результатам.

Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.

Другой способ обработки SWOT-матрицы предложен в 1982 году и получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций

17. Функции менеджмента: основные подходы к классификации функций, их взаимосвязь

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

планирование;

организовывание;

мотивация;

контроль;

координация.

В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятель ные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).

В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в соответствии с первой классификацией. Специфические управленческие функции в соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках специальных дисциплин (организация производства, управление инновационной деятельностью и др.).

Функцией менеджмента «номер один» общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента – мотивацию.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Анри Файоль. Ему принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. Выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку “воздействия” на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера.

18. Функция координации в системе управления.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

19. Сущность и содержание функции планирования. Виды и формы планирования.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

-распределения ресурсов;

-координации деятельности между отдельными подразделениями;

-координации с внешней средой (рынком);

-создания эффективной внутренней структуры;

-контроля за деятельностью;

-развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

-процесс целеполагания (определение системы целей);

-процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

-процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

-корпоративное планирование (для всей компании в целом);

-планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

-планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

-производственное;

-финансовое;

-кадровое;

-маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

-планирование ассортимента;

-планирование рекламы;

-планирование продаж.

По временному периоду:

-долгосрочное планирование - 5 лет и более;

-среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

-краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

-стратегическое планирование;

-оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

-директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

-индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

20.. Понятие и организация нормативного планирования

21. Этапы бизнес планирования.

Примерный перечень вопросов для отражения в Кратком резюме:

-Производством и реализацией какого товара (оказанием каких услуг) будет заниматься Ваше предприятие?

-Кто будет Вашим покупателем?

-Каким будет объем продаж (выручка от реализации) за первый год работы?

-Какова сумма всех затрат на реализацию проекта?

-Какова организационно - правовая форма предприятия?

-Сколько будет привлечено наемных работников?

-Какой потребуется объем финансирования для реализации проекта?

-Каковы источники финансирования проекта?

Основные показатели проекта: общая прибыль (доход) за период, величина денежных средств в конце первого года работы, рентабельность

Добавим, что это, пожалуй, самая важная часть бизнес-плана, так как потенциальные инвесторы и партнеры читают её в первую очередь. Именно Краткое резюме, если оно написано правильно, дает возможность быстро понять суть создаваемого предприятия, а заинтересовавшись, перейти к более подробному изучению других разделов Вашего бизнес-плана.

Примерный перечень вопросов для отражения в разделе «Основная идея проекта»:

-В чем состоит основная цель проекта (бизнес-идеи)?

-Какие конкретные задачи надо решить для достижения этой цели?

-Какие проблемы будут препятствовать успешному решению задач на Вашем предприятии? Как эти проблемы можно преодолеть?

-Какие конкретные действия и в какие сроки Вы намерены предпринять для достижения цели проекта?

5. Какими аргументами Вы можете подтвердить Вашу уверенность в успехе проекта?

Резюме (обзорный раздел). Это, несомненно, самая главная часть вашего бизнес-плана. Может и должен восприниматься как отдельный документ. Поэтому именно в резюме должно содержаться грамотное и достаточно полное описание самой сути проекта. Этот раздел читается всеми инвесторами, так как именно в нем содержатся ответы на все интересующие их вопросы: каков должен быть размер кредита, какие возможны сроки погашения, какие гарантии предоставляются. Дальнейшие пункты бизнес-плана являются, по сути, развернутыми пояснениями и доказательствами фактов, изложенных в резюме. Если вы хотите привлечь к проекту иностранных инвесторов, то резюме должно быть составлено также и на английском языке.

Описание предприятия. В этом пункте бизнес-плана необходимо охарактеризовать предприятие. Для этого описываются цели и задачи проекта, финансово-экономические характеристики деятельности, система управления и кадровый состав, отрасль экономики и место в ней вашего предприятия, возможности рекламы, используемые ноу-хау, партнерские связи, география проекта. Здесь же указывается организационно-правовая форма, значимость каждого из совладельцев в создании и управлении предприятием.

Описание продукции (услуг). При составлении бизнес-плана описывается наиподробнейшим образом производимая предприятием продукция или услуга. Необходимо указать наименование продукции, ее отличительные черты, конкурентоспособность, степень готовности к производству, безопасность, экологичность, а также концепцию ценообразования. При этом также немаловажно описать, каким образом будет осуществляться контроль качества продукции, возможности по обслуживанию (как гарантийному, так и послегарантийному), а также необходимые для работы лицензионные соглашения и патенты.

Для наглядности также прилагается экземпляр вашей продукции (либо же фотографии, чертежи).

Анализ рынка. В этом разделе бизнес-плана описываются проведенные маркетинговые исследования, касающиеся рынка сбыта продукции вашего предприятия. При составлении бизнес-плана необходимо убедить потенциального инвестора в том, что ваша продукция имеет отличительные от конкурентной свойства, гарантирующие наличие рынка сбыта. Поэтому стоит описать стратегию привлечения покупателей (рекламные акции, раздача образцов продукции), ценовую политику (учитывая динамику цен за предыдущие пять лет) и предполагаемый отсюда объем сбыта. Кроме того, обязательно должны рассматриваться основные конкуренты, преимущества и недостатки их продукции (услуг), процентное соотношение присутствия на рынке, возможные ответные действия на выход вашего предприятия.

Производственный план. При составлении этой части бизнес-плана вы должны наиподробнейшим образом описать путь, которым предприятие будет производить и реализовывать продукцию. Необходимо учесть все производственные затраты и вписать процесс производства в календарный план. В число затрат входят уровень расходов на содержание персонала плюс расходы на само производство (сырье, покупка или аренда помещений, оборудования, коммунальные услуги и т. д.). А также здесь необходимо рассмотреть доступность всего этого: учитывается как возможность своевременных поставок сырья, оборудования и прочего для готовности запуска и дальнейшей работы предприятия, так и наличие всего необходимого персонала с соответствующим уровнем подготовки с предоставлением им соответствующих условий труда и уровнем оплаты.

План сбыта. Эта составляющая бизнес-плана должна отображать все факторы, влияющие на реализацию продукции. Необходимо описать основные принципы ценообразования в зависимости от уровня спроса, издержек на производство и реализацию продукта, цен на соответствующую продукцию конкурентов, имиджа вашего предприятия. Дать характеристику потенциальному покупателю вашей продукции (услуг). Кроме того, важно учесть факторы, способные повлиять на сбыт – сезонные изменения спроса, скидки (как для оптовых, так и для розничных покупателей), условия оплаты (например, возможность покупки в кредит) и так далее.

Финансовый план. Данный раздел бизнес-плана предполагает описание основных пунктов финансовых данных: затрат подготовительного и основных периодов, расчетов финансовых поступлений от проекта, расчетов налоговых платежей, финансовых прогнозов. Т. е. другими словами, за основу финансового плана берется отчетность по расходам и доходам, план движения денежных средств и баланс предприятия (финансовое положение на конкретный момент времени).

Для привлечения инвестиций, то в этом разделе бизнес-плана также должна быть подробно отображена такая информация: сроки окупаемости, индексы доходности, а также раскрыть вопросы об уровне ответственности заемщиков, системы гарантий по своевременным выплатам, график этих выплат и прочие.

Анализ чувствительности проекта. Составляющая бизнес-плана, в которой рассчитывается устойчивость проекта к возможным внешним экономическим изменениям (инфляция, несвоевременные выплаты потребителей), и внутренним (изменение цены продукции, объема сбыта). А также определяется граница безубыточности, т. е. тот уровень, на котором предприятие будет иметь нулевой доход.

Экологическая и нормативная информация. В бизнес-плане также необходимо описать экологический аспект проекта и набор нормативных документов (с указанием сроков их получения), разрешающих производство.

Приложения. Данный раздел существует в бизнес-плане для такого, чтобы разгрузить основные пункты от расчетов, таблиц, графиков, правовых документов и так далее.

22. Стратегическое планирование в организации: основные подходы к организации процесса. Типология стратегий развития деловой организации.

Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

-Определение миссии организации.

-Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).

-Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.

-Рассмотрение альтернативных стратегий.

-Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления

Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс

Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс

Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения

Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс

Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс

Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров

Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс

Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс

Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации

23. Роль функции прогнозирования в системе менеджмента. Методы прогнозирования.

Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.

2. Экспериментальный метод применяется для прогнози-рования эффективности и сроков замены проектируемого оборудо-вания, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.

3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.

4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.

5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.

6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозиро-вания возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.

7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.

8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

9. Комбинированный метод применяется для всех видов прог-нозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.

24. Сущность и содержание функции организации.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

25. Основные подходы к типологизации организационных структур в ситуационном подходе

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления.

Механистическая и органическая организации

Механистическая организация – это негибкая и жестко контролируемая структура. Она характеризуется высоким уровнем специализации, жесткой департаменталізацією, невысокими нормами управляемости, высокой степенью формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, то есть сверху книзу) и малой степенью участия рядовых служащих в процессе принятия решений.

Высокая степень специализации способствует использованию простых, шаблонных високостандартизиваних рабочих заданий. Жесткая департаменталізація ведет к обезличенности производственного процесса и наличия нескольких уровней управления для координации узкоспециализированных отделов. В организациях данного типа господствует стойкая благосклонность принципа единоначалия. Поэтому создается формальная иерархия власти, в которой каждым человеком руководит один вышестоящий руководитель. Невысокая норма управляемости, особенно на высших уровнях, приводит к созданию организационной структуры с большим количеством уровней. По мере увеличения разрыва между верхним и нижним уровнями организации менеджеры высшего звена стремятся устанавливать все более четкие и подробные правила и нормы, которые позволяют жестко контролировать деятельность работников. Причина в том, что при такой структуре руководители высшего звена очень далеки от работы, которая выполняется на низовом уровне, не могут непосредственно наблюдать за ней и быть уверенными в использовании стандартных процедур. Именно поэтому непосредственный присмотр заменяется высокой формализацией.

Механистические типы организационных структур обычно являют собой эффективные механизмы со многими правилами, нормами, для которых характерный высокий уровень формализации и подобные средства и методы контроля. Дана организационная схема нацеленная на минимизацию таких факторов, как расхождения между людьми, многообразия их мыслей и взглядов, а также степени неопределенности, вызванной тем, что эти мысли нередко оказываются неправильными и непоследовательными. Хотя механистических организаций в чистом виде реально не существует, почти все большие корпорации и государственные учреждения, как правило, имеют множество или, по меньшей мере, несколько характеристик, свойственных структуре данного типа.