Теорико-методологические подходы к определению сущности и содержания менеджмента (стр. 3 )

Прямой противоположностью организации механистического типа служит органическая организация, настолько же адаптивная и гибкая, насколько негибкой является механистическая организация. Гибкость позволяет этим организациям при необходимости очень быстро изменяться. В органических организациях также применяется разделение труда, но рабочие задания не стандартизированы. Работники таких организаций хорошо научены и наделены большими полномочиями в решении разнообразных производственных вопросов. Кроме того, в организациях данного типа часто используется такая структурная организационная форма, как команды. Сотрудники органической организации нуждаются в далеко не всех формальных правилах и минимуме непосредственного присмотра; высокий уровень их квалификации и профессиональной подготовки, а также поддержка со стороны других членов команды, делают необязательной формализацию и жесткий контроль со стороны менеджеров.

26. Конфигурационный подход к построению организационных структур управления Г. Минцберга.

Конфигурационный подход стал, пожалуй, одним из самых популярных и часто используемых в современной теории организации и менеджменте, поэтому ему мы уделим немного больше внимания.

Канадский ученый Генри Минцберг (Henry Mintzberg), которого называют одним из гуру современного менеджмента, выделил в организации так называемые базисные части, названные им центрами концентрации членов организации, или центрами влияния. Сама же организация представляется в этом случае как структурированная коалиция участников, тип которой зависит от того, какая часть доминирует. Организационная конфигурация в зависимости от этого приобретает различные формы, которые соответствуют определенным типам организаций. На рис. 7.3. показана исходная конфигурация, в которой не отражено доминирование той или иной базисной части. Прежде чем описывать типы организаций, вытекающие из конфигурационного подхода, кратко охарактеризуем базисные части организации.

Операционное ядро — это люди, подразделения и оборудование, на котором осуществляется основная деятельность организации, включая получение и распределение ресурсов.

Стратегическая вершина — инстанции, определяющие долгосрочные стратегии, группа топ-менеджеров.

Техноструктура занята техническими и аналитическими видами деятельности, обеспечивающими успешную работу операционного ядра — планированием работ, технологических процессов, подготовкой работников. Кроме того, техноструктура занимается общеорганизационными делами — разработкой и коррекцией организационных процедур, сбором, анализом и распределением информации, разработкой программ инвестиций (в широком смысле) и т. п.

Срединная линия — это менеджеры среднего звена, связывающие стратегическую верхушку с операционным ядром.

Персонал поддержки (вспомогательное звено) занимается косвенной поддержкой операционного ядра и всех остальных элементов организации: обеспечением безопасности, инфраструктурной поддержкой (транспорт, питание, связь и т. д.), консультациями, поисковой и исследовательской работой.

Идеология — это часть организации, задающая основную тенденцию и направления формирования организационной культуры, отличающей данную организацию от остальных. По выражению Г. Минцберга, идеологическая подсистема организации «придает ей жизненную силу, наращивает «плоть» на «скелет» структуры». На схеме идеология изображается как ореол, охватывающий организационную систему в целом.

Тип организации	Характеристика	Конфигурация
Предпринимательская	Простая, маленькая и чаще всего молодая организация. Ключевой элемент — стратегическая вершина. Высокая централизация, малая формализация, прямое управление
Механистическая	Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент — техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация. Развитая нисходящая иерархия
Профессиональная	Организации, где сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управления операциями. Доминирует операционное ядро при поддержке многочисленного вспомогательного персонала. Горизонтальная децентрализация. Высокая стандартизация профессиональных навыков
Диверсифицированная	Организация, состоящая из множества относительно независимых единиц. Доминирует срединная линия, задающая общие стандарты выпуска продукции (услуг), и так контролирующая деятельность структур
Инновационная (адхократия)	Организации, работающие «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых инновации — условие выживания. Управление избирательно децентрализовано. Размыты границы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует персонал поддержки, способствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд
Миссионерская	Организации, имеющие в своей основе сильную корпоративную культуру. В ней доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников. Сочетание низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм)

27. достоинства и недостатки линейно-функциональной, дивизиональной, матричной струтур управления

Линейно-функциональная структура управления является синтезом линейной и функциональной структур управления, основывающимся на функциональном разделении полномочий руководителей и линейном подчинении определенных специалистов (работников) соответствующим функциональным руководителям (см. схему 6).

Достоинство этой структуры управления заключается в том, что обеспечивается однозначное и оперативное руководство по каждому виду работ.

Недостатком является повышение степени обособленности работников различных функциональных подразделений и служб, вынесение всех вопросов их взаимодействия на уровень руководителя организации.

Матричная структура управления (МСУ) - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (см. схему 7).

При МСУ персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., которые образуются для руководства отдельными проектами и работами.

Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

Руководители проектов наделяются полномочиями различного диапазона - от самых широких до ограничивающихся выполнением штабных функций.

МСУ могут применяться в отдельных организациях и органах управления и для систем организаций и органов.

МСУ сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур управления. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ над проектами.

МСУ создает предпосылки для наиболее квалифицированного исполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ

Основным недостатком МСУ является то, что при реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность появления противоречивых ситуаций. При МСУ спорадически может обнаруживаться дефицит (или недогрузка) функциональных специалистов, что вызывает стремление к увеличению штатов функциональных подразделений.

Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Преимущества дивизионной структуры:

-она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

-более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками	См. соответствующий раздел	См. соответствующий раздел
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

28. Принципы департаментализации.

Департаментализация - это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных производственных задач.

Существуют следующие способы распределения деятельности на группы:

- это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам таким образом, чтобы служащие, выполняющие сходные функции, были объединены в один отдел. Такие группы видов деятельности сосредотачиваются на основных функциях бизнеса. (Например: производственные, финансовые, маркетинговые и т. п. функции и соответствующие им службы).

является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности по группам внутри компании, особенно это распространено среди мелких организаций.

Преимущества:

- сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

- координация упрощается, поскольку менеджер должен помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

- функциональная Д. хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки:

- служащие упускают из вида цели всей компании, так как концентрируют внимание лишь на своем отделе и специализации;

- время для принятия общих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области;

- могут возникнуть конфликты между узкими специалистами разных отделов;

- могут возникнуть узкие места при переходе от одного отдела к другому.

является основополагающими базисом для организации деятельности компании, занимающейся бизнесом. Альтернативный вид Д. возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг - Д. по продукту.

Департаментализация по продукту - это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам в зависимости от типов выпускаемой и реализуемой продукции. В крупной компании, выпускающей различные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым ее видом, могут сильно различаться. Специалисты, добившиеся высокого мастерства в одном виде деятельности, не могут обладать таким же опытом и в другом.

Преимущества:

- продукция становится центральным элементом, относительно которого координируются все задачи компании; принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании;

- обязанности каждого служащего четко определены;

- Д. по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку поддерживает гибкость компании и способствует оперативному реагированию на изменение условий.

Недостатки:

- отделы сосредотачиваются только на своем виде продукции, не видя проблем компании в целом;

- страдает согласованность действий между подразделениями, так как каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно;

- компания более дорогостоящая, так как каждый отдел должен иметь собственный штат специалистов.

Департаментализация по потребителям - это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам таким образом, чтобы каждый отдел мог реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

по потребителям зависит от способности компании определить особые категории потребителей и исследовать их специфические потребности. Преимущество ее состоит в том, что она позволяет специалистам чутко реагировать на потребности особых потребительских групп. Широко распространенный метод Д. по потребителям состоит в том, чтобы одному отделу поручить вопросы розничной продажи среди потребителей, другому - индустриальных потребителей, а третьему - правительственные агентства.

Департаментализация по географическому положению - это процесс разделения на группы по видам деятельности и ресурсам в зависимости от особенностей местоположения.

Д. по географическому положению встречается там, где операции или рынки компании широко распространены. В одном городе это могут быть агентства по торговле недвижимостью, полицейские департаменты и т. п. Разделение по географическому положению обычно используется тогда, когда есть ограничения в материальном обеспечении или различия в особых требованиях потребителей в зависимости от местонахождения.

Преимущества: Д. по географическому положению делает компанию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов.

Недостатки: при таком разделении отделов контроль и согласование затрудняются и требуют увеличения административного штата.

Рассмотренные типы департаментализации встречаются наиболее часто, но иногда используются еще три типа.

Департаментализация по времени - в зависимости от периодов времени (сменная работа - фабрики, больницы).

Департаментализация по процессам - на основе различных процессов, необходимых для производства конечной продукции (мебельная фабрика - процессы распилки древесины, столярные работы, монтаж, полировка и сборка).

Департаментализация по размерам - на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности (армия). Этот вил Д. избирают по тому, что она упрощает управление большим количеством людей.

В общем, компании обычно используют несколько типов Д. Различные типы используются на различных уровнях управления.

29. Современные организационные структуры предприятий: сетевые и виртуальные.

Современные проблемы организационных структур решаются вместе с формированием проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого процесса приобретают широкую сетевую структуру. Появляется принципиально новая адекватная синергетическим интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего экономического кризиса.

Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников. При этом отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии.

Возникновение описанных ранее матричных структур - первый шаг к формированию проблемно-ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления - современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на схеме 5.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т. п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.

Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его «контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию «человеческого капитала», »также собственно «командного капитала».

Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и зашиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

Идеи сетевых организационных структур получают все более широкое распространение в практике трансформации государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделении. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.

30. Сущность и содержание функции мотивации. Основные теории содержания мотивации

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

-физиологические потребности — необходимые для выживания;

-потребности в безопасности и уверенности в будущем;

-социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

-потребности в уважении, признании;

-потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

-потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

-потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

-потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

-гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

-факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможноеть самим определить и указать то, что они предпочитают.