Д. Ушакова. Корпоративная культура как инструмент тонкого управления.
При участии Александры Славянской, генерального директора «РАО Консалтинг» (г. Москва).
Сегодня уже очевидно, что любые изменения в организации соприкасаются в первую очередь с «реальностями» людей, работающих в ней. И большинство усилий руководителя по повышению эффективности бизнеса может «уйти в тину» или встретит явное сопротивление сотрудников. Область, где лежат представления людей о том, что возможно и что невозможно сделать в организации, - и есть корпоративная культура. Именно корпоративная культура, как система ценностей и установок определяет отношение сотрудников к работе и их поведение. Поэтому руководитель должен уметь не только реагировать на стихийно складывающуюся культуру (существующую без его усилий в любой организации), но и влиять на ее формирование, культивировать нужные организации реалии, позволяющие боле эффективно вести бизнес. Руководителей, которые осознанно подходят к формированию корпоративной культуры, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%*. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.
Модель формирования культуры по М. Льюису
Для отечественных организаций формирование корпоративной культуры усложняется, во-первых, расположением России на стыке двух культур – Запада и Востока. С другой стороны, для России характерно отсутствие очевидных, принимаемых всеми ценностей на уровне страны, а также институтов воспитания этих ценностей. Поэтому сейчас именно организация и ее руководитель становятся инструментом воспитания специалистов – причем не только с профессиональной, но и с общечеловеческой точки зрения. Многие руководители уже отказались от мифа, что люди, приходящие в организацию, готовы реализовывать цели и защищать интересы организации как свои собственные. Цели людей, приходящих в организацию, в первую очередь ограничены их собственными интересами: повышением профессиональной компетенции, карьерным ростом, улучшением материального положения и т. п. И это приходится принять как объективную реальность. Задачей современных руководителей становиться нахождение точек соприкосновения интересов конкретных людей и организации. Ирина Тузова, директор по персоналу Корпорации "Перспектива" (г. Пермь): «Корпоративная культура – индикатор состояния организации, регулятор взаимоотношений между фирмой, сотрудниками, клиентами и партнерами. Я считаю, что посредством управления корпоративной культурой необходимо помочь своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают хорошо».
Когда компания находится на этапе формирования, проживает свои первые годы, культура формируется естественно, без специальных усилий со стороны руководителя. Люди, приходящие в организацию, принимаются лично руководителем или с его одобрения. Сотрудников не так много, все они узнаваемы в лицо, работа организована по командному принципу, всем понятно, что и как делать. Ценности очевидны, «лежат на поверхности» – они проговариваются лидером каждому сотруднику в процессе и даются в качестве обратной связи по результату. Сергей Семенов, ген. директор компании «Гарант-Саратов»: «Формирование корпоративной культуры нужно начинать с отношения первого лица компании к работе. Я стараюсь быть примером такого отношения. У нас небольшая компания, мы работаем на высококонкурентном рынке и корпоративная культура, будучи своеобразным внутренним миром компании, помогает нам создавать условия, в которых люди работают с отдачей».
С переходом организации на следующий этап развития – быстрого роста, происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. И здесь формируются субкультуры на основе профессиональных ценностей. Эти субкультуры начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. Средством лидера по поддержанию и развитию корпоративной культуры становится качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. Валерия Яхницкая, менеджер по персоналу международного автомобильного холдинга «Атлант» (г. Минск, Беларусь): «Наша компания активно расширяет и укрепляет свои позиции, у нас появляются филиалы в России, на Украине, поэтому вопрос формирования корпоративной культуры для нас стоит достаточно остро. Мы видим решение этой проблемы посредством передачи культуры управления менеджерам филиалов. При этом мы понимаем, что процесс интеграции новых культур в уже существующую корпоративную культуру требует времени и последовательности наших действий».
В масштабах организации с широкой географией, численность сотрудников которой измеряется тысячами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Наталья Колобова, консультант по обучению (г. Череповец): «Как считает наш ген. директор, самое главное - изменить ментальность отношения людей к делу. Ведь для того, чтобы начать процессы изменений на уровне организации, каждому руководителю нужно начать с изменений своего стиля управления, установок и представлений в отношении людей, дела. И роль службы персонала в этом процессе – помощь в осознании менеджерами своих ресурсов, определении целей саморазвития».
Даже если у компании есть узнаваемое имя, репутация, вопрос совершенствования остается. Что мы можем делать еще лучше? Достигли ли мы такого качества в своей работе, которое возможно? Создали ли мы такие условия, в которых все наши сотрудники работают с полной отдачей? И здесь важная роль принадлежит всей управленческой команде. Задача руководителей среднего звена - выстроить такие отношения с подчиненными, критериями которых стали бы четкие цели, знание сильных сторон, доверие, забота о развитии сотрудника. А задачей руководителей высшего звена - создание таких же условий для всей управленческой команды.
Герберт Волперт, бизнес-консультант, член международной группы консультационных организаций «MIRA» (Германия): «Мы сейчас приближаемся к тому времени, когда рынки будут просто переполнены различными товарами, и тогда ценность их будет зависеть от того, насколько отчетливо, насколько ясно продукты и организации отличаются одна от другой. Какие ценности организация представляет во вне, на какие ценности ориентированы продукты. Только такие продукты и организации, их производящие смогут сохраниться. Важное значение для культуры организации имеет качество руководства, я думаю, что уже прошло то время, когда руководители ведут себя как удельные князья или фараоны. Руководство будет все в большей и большей мере становиться неким родом услуг для сотрудника. Т. е. будущее - за поддерживающим стилем руководства. И от этого растет значение отдельных людей в разрезе развития культуры. Центральными ценностями для развития культуры организаций в ближайшем будущем, станут ценности экологии, основ нашей жизни – воды, воздуха, земли. Мы сейчас в такой ситуации, что все больше и больше ответственности на нас ложится за то, как мы обходимся с ресурсами, которые имеет Земля. Это должно стать ценностями для всех организаций».
К сожалению, даже самая тщательно продуманная организационная культура не в состоянии заменить грамотного управления, работающих технологий, налаженных бизнес-процессов. Корпоративная культура - это инструмент тонкого управления, который создает более эффективную организацию тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии, хорошо отлажены и работают «как часы». В противном случае формирование корпоративной культуры становится мифом. Чтобы создать культуру, развивающую организацию, необходимо учитывать базовые ценности, общечеловеческую философию сотрудничества и кооперирования. Именно такая корпоративная культура и есть инструмент создания положительной бизнес-среды в организации, способной повысить мотивацию сотрудников, способствовать их самореализации, личностному и профессиональному росту, и в конечном итоге – привести к созданию иного имиджа среди потребителей и реальному рыночному прорыву.
