Методы, используемые при наборе персонала (стр. 4 )

Итоговая беседа с кандидатом, испытательный срок

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предложить анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»[37]:

- каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- что кандидат реально хочет в жизни?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

2.1. Методы оценки личностных, деловых и профессиональных качеств при подборе персонала.

Оцениваются качества на должность старшего продавца магазина предприятия «Татис» из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; уме­ние работать с людьми; уровень зна­ний и опыт работы; умение работать с документами и информацией; организаторские способности; отношение к труду; умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; способность увидеть и поддержать передо­вое; морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Для определения показателя оценки профессиональных и личных качеств работника (П) производится оценка проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов (Приложение 12 и Приложение 13).

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для старшего продавца магазина «Татис» n=5 и продавца-консультанта n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка=1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25. Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

где: i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

aij – количественная мера признака у работника;

Xi – удельная значимость признака в общей оценке.

Существуют различные методы оценки личностных качеств и эффективности работы менеджеров. Определяя личностные качества испытуемых, мы использовали методику экспертной оценки качеств руководителей разработанную нами на основе методики , Н[38].

Для объективности оценки качеств личности продавца образуется экспертная группа: для старшего продавца – в составе 4 продавцов-консультантов и 4 кассиров; для товароведов – в составе 3 операторов и 4 кассиров.

Организатор исследования проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету, в которой содержится набор подлежащих оценке качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные.

Оценка производится по пятибалльной системе: «5» – выставляется, если качество проявляется постоянно, «4» – качество проявляется почти всегда, «3» – количество проявлений и не проявлений качества одинаково, «2» – качество проявляется редко, «1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем, «0» – оценить невозможно.

Так же каждый испытуемый дает оценку к своим качествам. На основании оценок экспертов и самооценки старшего продавца выводится средняя оценка по каждому качеству и средняя оценка по группе качеств. Например, средняя оценка общечеловеческих качеств личности для товароведов – 4,7 балла. При построении диаграмм учитываются только средние оценки.

По окончании работы организатором заполняется бланк опроса экспертов (Приложение 14). Результаты данного исследования изображены в диаграммах оценки качеств старшего продавца, товароведов (диаграммы 1 и 2). Средняя оценка общечеловеческих качеств старшего продавца – 4,3 балла; психофизиологических свойств – 4,5; деловых качеств и организаторских способностей – 4,1; коммуникативных качеств – 4,5 балла; профессиональных знаний – 4,5 балла. Результаты на диаграмме 1.

Диаграмма 1. Оценка качеств старшего продавца

Видно, что недостаточно, по сравнению с другими качествами, развиты деловые, общечеловеческие качества, организаторские способности и некоторые психофизиологические свойства (их средняя оценка ниже или равна общему среднему баллу – 4,3).

Диаграмма дает возможность увидеть, какие качества старшего продавца оценены ниже общего среднего балла, над развитием каких качеств необходимо ему поработать.

Что касается товароведов, то их качества изображены также на диаграмме 2. Общая средняя оценка общечеловеческих качеств товароведов –4,7 баллов, психофизиологических свойств – 4,8, деловых качеств и организационных способностей – 4,8, коммуникативных качеств – 4,4, профессиональных знаний – 4,4. Общая средняя оценка по всем качествам товароведов – 4,4 балла.

Диаграмма 2. Оценка качеств товароведов магазина

На диаграмме можно увидеть, какие качества оценены ниже общего среднего балла (4,4), над развитием и совершенствованием которых, необходимо работать.

Таким образом, можно сделать следующий вывод о развитии личностных качеств старшего продавца и товароведов: у товароведов магазина, оценка качеств выше, чем у старшего продавца. Ему необходимо работать над развитием своих качеств, а особенно над развитием общечеловеческих, деловых качеств и организационных способностей.

Товароведам нужно совершенствовать хорошо развитые качества, а над развитием коммуникативных качеств и над повышением уровня профессиональных знаний необходимо поработать.

Сравним результаты исследования среди старшего продавца и товароведами (Приложение 15). Таким образом, общая средняя оценка личностных качеств старшего продавца и продавцов-консультантов составляет 4,3, а товароведа – 4,4. Результаты оценивания деловых качеств отражены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты оценки деловых качеств группы старшего продавца и продавцов-консультантов

№ п/п	Ф. И.О. аттестуемого	Сумма приведенных оценок
1		74,6
2		78,8
3		71,2
4		82,4
5		73,4
...	...	...
18		83,6

Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А)= 75,6.

Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп. инт. = A ± (3 ~ 5) K,

где K = (max – min) : n;

n – количество человек;

max и min – соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; K = (83,6 – 71,2) : 18 + 0,69.

Первый вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = A ± 3 х K = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 ~ 73,53.

Второй вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = A ± 5 х K = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 ~ 72,15.

Итак, чем меньше коэффициент K, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент K следует подбирать эмпирически, таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60–70 % человек.

Очевидно, что те из респондентов, которые имеют результат выше 79,05 баллов, должны быть зачислены в резерв на выдвижение. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств (Приложение 16). Пунктиром показана степень развития деловых качеств конкретного продавца.

Итак, результаты старшего продавца показали высокую степень развития таких его качеств, как способность к нововведениям, творческие способности. Ниже допустимого интервала оценены коммуникабельность и умение планировать свою работу.

Выводы.

Систему управления и подбора персонала необходимо выстраивать комплексно и грамотно. Важнейшей задачей при подборе персонала является точное знание имеющейся потребности в персонале, сколько и каких сотрудников нужно подобрать, с учетом характера деятельности компании, а также личных свойств и черт характера подбираемого персонала. При подборе персонала менеджеры часто допускают ошибку, надеясь получить исчерпывающую информацию только из личной беседы или из трудовой книжки.

Подбор персонала имеет различные технологии, которые успешно осуществляются многими опытными менеджерами. Процесс подбора персонала включает в себя два вида деятельности: набор и отбор персонала. Первоначально при подборе персонала осуществляется поиск и набор персонала. Ищущий менеджер должен найти именно тех людей, которые действительно хотели бы её получить и принести пользу компании, а не просто временно отсидеться. Набор персонала заключается в создание базы кандидатов на все должности, в которых нуждается компания. А далее при подборе персонала выполняется следующая задача - отбор персонала. То, есть из существующей базы кандидатов выполняется отбор самых подходящих сотрудников. В процессе подбора персонала также применяется множество различных приемов и методов, начиная от уловок ожидания собеседования и проведения многочасового тестирования, которые в свою очередь помогают успешно оценивать и качественно осуществлять подбор персонала. Качественный подбор персонала имеет существенное значение для любой компании, так как от этого зависит вся дальнейшая судьба компании, достижение лучших результатов и преодолении многих трудностей.

Исходя из результатов наших исследований, мы можем сделать вывод, что вопрос о соотношении различных подходов к способам набора сотрудников в организации и проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному.

Опыт развитых стран не может быть в полной мере использован в России – отечественные организации имеют несколько иную логику развития, и, тем не менее, сложившиеся и формирующиеся подходы к методам набора и подбора персонала задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны.

Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас является доминирующим стимулом).

В большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и мы думаем, что сказанное выше позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу[39].

Набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Управление человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Алексеева деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финстатинформ, 1997.

2.  Атаев деятельность: Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 1988.

3.  , , Землянская управления. Харьков, 2003. – 464 с.

4.  Бизюкова управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998.

5.  , Мутон Дж. С. Научные методы управления. – Киев: Довира, 2004. – 144 с.

6.  Бойдаченко управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.

7.  , , Мдивани управленческих способностей // Вопр. психологии. – 2002. – №2.

8.  Веснин для всех. - М.: 2000.

9.  , Наумов . Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

10.  ... И проснешься боссом: справочник по психологии управления. – Новосибирск: ЭКОР, 2004.

11.  Герчикова . – М.: Юнити, 2003.

12.  В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: 2001.

13.  Грачев : Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.

14.  Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

15.  , , Пихало персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000.

16.  Егоршин персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003, 607 с.

17.  Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1999.

18.  Зубов измеряется производительность труда в США. – М.: Финсттинформ, 1990.

19.  Кабаченко управления. – М., 2000.

20.  Управленческое консультирование для руководителей. – Спб.: 2000.

21.  , Дуракова персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.

22.  Кибанов персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.

23.  , Ивановская управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. – М.: ИНФРА-М, 2000.

24.  Кордонский авторитета /Рукопись. – Одесса, 2000.

25.  Кричевский вы руководитель. – М.: 2003.

26.  Курицын эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Изд-во стандартов, 1994.

27.  Лебедев и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205 с.

28.  Секреты умелого руководителя. – М.: 2002. – 195 с.

29.  Лоринг лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. – Дубна, Феникс, 2002. – 384 с.

30.  Лукичева организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.

31.  Магура и отбор персонала. - М.: 2000, 160 с.

32.  , Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело,1992.

33.  Михеев -психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: 2004. – 215с.

34.  Мордовин человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М., 2000.

35.  Паринова и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 6.

36.  Пугачев , деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001.

37.  Розанова управления. М.: -школа «Интел-синтез». – 2003. – 352 с.

38.  , Столяренко управления: Учебное пособие. Ростов н/Д, 2002. – 512 с.

39.  Станкин управления. – М., 2000.

40.  Тараненко персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. – К.: Ника - Центр, 2005, 236 с.

41.  Травин кадрового менеджмента. - М.: 2000, 159 с.

42.  Тутушкина психология для менеджеров. – М., 1996.

43.  Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. . – М.: Наука, 1996.

44.  Урбанович управления. – Мн.: Харвест, 2001. – 640 с.

45.  Шейнов и этика делового контакта. – Минск, 2005.

46.  Шекшня персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

47.  Щекин психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.

48.  Экономика труда: (социально-трудовые отношения).Под ред. . – М.: «Экзамен», 2002, 345 с.

49.  Энциклопедия психологических тестов / Сост. С. Касьянов. – М.: ЭКСМО-Пресс, 1999.

50.  Карьера менеджера / Пер. с англ. – Тольятти: Издательский дом «Довгань», 1995.

51.  Яшин подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – М.: 2003, №4.

52.  Яшина психология. – М.: 2002.

53.  Cooper-Thomas, H., Anderson, N. Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes //Journal of Occupational and organizational Psychology. 2002. Volume. 75. Part. 4. P. 429.

54.  Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N. Y.: Harper&Row, 1974. – 840 p.

55.  Goffe, R., Jones, G. The character of corporation. USA. Amazone, 1998. P. 62

56.  Haeckel, S. H. Adaptive enterprise. USA. Amazone, 1999. P. 23

57.  Jex, S. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. John Wiley & Songs, 2000. P. 427.

58.  Lay munication for manager. – Dusseldorf: Econ, 1989. – 212 p.

59.  Maslow Abraham H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., – N-York, Harper and Brothers. 19p.

60.  Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 23–25.

61.  Turos L. Rola aswiaty doroslych w ksztaltowaniu indywidualnych cech jednostki ludzkiej // Edukacja Doroslych. – 1997. – S.27-31.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Привлечение кандидата в организацию

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т. д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Приложение 2

Действия менеджеров при наборе персонала

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Приложение 3

Положительные и отрицательные источники комплектования кадров

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Приложение 4

Затраты организации, соотнесенные с числом принятых работников

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Приложение 5

Анализ потребности в персонале

N	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды ( экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на ед. денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные ( новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный ( или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех "П" ("пол, потолок, палец")?
	Итого ответов:

Подсчитаете количество ответов "Да", "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов и потребности в персонале: