|
|
Рисунок 1 - Организационная структура «С»
В рассматриваемой организации, с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей, присутствует линейная схема управления, которая является наиболее оптимальной для такой небольшой организации.
Руководитель (генеральный директор) разрабатывает и принимает решение о выполнении всех видов работ, несет полную ответственность за их результаты.
Главный бухгалтер координирует финансовую деятельность фирмы, а так же ведет всю бухгалтерскую документацию фирмы.
Генеральный директор проверяет работу старшего сюрвейера и старшего смен экспертов, которые в свою очередь проверяют работу своих подчиненных на соответствие результата проведенной проверки требованиям стандартов и договоров.
3.2 Анализ внешней среды организации
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии.
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований. Более того, компании должны постоянно отслеживать события, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание, газеты и т. д.
Выделим внешние факторы прямого воздействия на фирму (факторы, непосредственно влияющие на операции фирмы и испытывающие на себе прямое же влияние операций фирмы): законы, поставщики, потребители, местная власть, трудовые ресурсы, конкуренты.
Как известно, законодательство в области финансово-хозяйственной деятельности предприятий со временем меняется, преобразуется, поэтому руководству фирмы неизбежно приходится реагировать на эти изменения, координируя свою деятельность в соответствии с нормативно-правовыми актами.
Фирма имеет организационно-правовую форму в виде общества с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью, права и обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом РФ и Законом РФ от 8 февраля 1998 года № 14 «Об обществах с ограниченной ответственностью».
На протяжении последних лет фирма уже успела зарекомендовать себя как надежного партнера в области предоставления сюрвейерских услуг, поэтому клиентами фирмы являются такие организации как: , , ОАО«ГМК”НН», ОАО«АМТП», ОАО«СЛДК», ОАО«Л-д №3», ОАО«Л-д №25».
В фирме работают хорошо обученные, квалифицированные кадры. Наличие квалифицированных работников положительно сказывается на деятельности организации.
Основными конкурентами данной фирмы можно считать: , , .
Внешние факторы косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них): состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы, политические изменения, международные события.
Наиболее динамичные и неопределённые факторы:
- конкуренты, которые постоянно стремятся захватить максимально возможный объём рынка;
- потребители, поскольку деятельность предприятия ориентирована на запросы потребителей. Предлагаемые виды услуг также должны соответствовать этим запросам;
- состояние экономики, изменение которой в ту или другую сторону, безусловно, отразится и на состоянии фирмы. Например, экономический спад в стране резко снижает доходы и прибыль компании, поскольку из-за снижения платёжеспособности покупателей падает спрос на данные виды услуг;
- научно-технический прогресс, заставляет руководство данной организации постоянно быть в курсе нововведений, появляющиеся в результате прогресса, напрямую связанные с родом деятельности организации.
Характеристика внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Например, резкое изменение состояния экономики (как в положительную, так и в отрицательную сторону) может оказать существенное влияние на другие факторы (потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы).
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать. Так как число факторов не очень большое, то сложность внешней среды невысокая.
Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Думаю, что подвижность среды в данном случае высокая, поскольку научно-технический прогресс, конкуренты, часть потребителей являются динамичными факторами, и фирме приходится быстро реагировать на их изменения.
3.3 SWOT - Анализ организации
Для определения стратегии, пути развития фирмы, необходимо определить сильные и слабые стороны организации, тем самым построить SWOT- анализ организации.
Сильные стороны: четкая структура управления, постоянное расширение круга деловых партнеров, квалифицированный персонал, наличие "внештатных" работников, большой опыт работы на рынке, организация работы с государственными структурами.
Слабые стороны: отсутствие рекламного бренда, неопытность персонала, небольшое число поставщиков на рынке, необходимость в постоянном повышении квалификации технических специалистов.
Перспективные направления:
- освоение новых регионов;
- оказание новых услуг;
- создание проектного отдела.
Возможные угрозы:
- появление новых конкурентов;
- дальнейшее появление фирм монополистов в нишах рынка;
- появление зарубежных фирм на российском рынке;
- невыполнение обязательств со стороны клиентов и поставщиков;
- ослабление иностранных валют и, как следствие, снижение стоимости услуг в работе с иностранными компаниями;
- изменение политической и экономической ситуации в стране;
- морское пиратство;
- глобальные экологические катаклизмы.
4 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
4.1 Актуальность создания системы менеджмента качества
Обострение общемировой конкурентной борьбы, перспектива вступления Российской Федерации во Всемирную торговую организации и связанное с этим открытие собственного рынка для товаров и услуг ведущих зарубежных компаний требуют от отечественных предприятий непрерывного повышения качества выпускаемой продукции, постоянного совершенствования процессов, радикального изменения своих систем управления деятельностью. В настоящее время практически все промышленные развитые страны вступили в новый этап развития менеджмента, который тесно связан с внедрением интегрированных систем менеджмента, включающих в себя как составной элемент систему менеджмента качества. Система менеджмента качества ориентирована на достижение результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий заказчиков. Цели качества органично дополняют другие цели предприятия, такие как развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей среды. Различные части общей системы управления предприятия могут быть объединены вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую интегрированную систему менеджмента. Это может способствовать планированию, распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.
Успешное управление предприятием может быть достигнуто путем внедрения и поддержания соответствующей системы, которая разработана и используется для постоянного улучшения выполнения всех работ на предприятии. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года формулируют комплекс принципов построения, требований к таким системам и рекомендаций по их практическому созданию и использованию. Внедрением системы менеджмента качества предприятие создает возможности для своего развития и совершенствования на основе непрерывного улучшения.
Однако анализ опыта разработки и внедрения систем менеджмента качества отечественными предприятиями показывает, что создание системы зачастую проводиться формально, ограничиваясь рамками требований стандарта ИСО 9001. При этом нередки случаи, когда при создании систем менеджмента качества специалисты предприятия не проводят должного системного анализа деятельности собственного предприятия и «механически» используют опыт других компаний, что приводит к определенной оторванности системы от реальных процессов на предприятии.
4.2 Основные требования, предъявляемые к системам менеджмента качества
Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО .
Организация должна:
определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО .
Руководству организации следует определить документацию, включая соответствующие записи, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативного и эффективного выполнения процессов.
Для успешного функционирования организации деятельность руководства необходимо осуществлять на основе восьми принципов менеджмента качества, которые должны быть заложены в основу системы менеджмента качества данной организации. Определим эти восемь принципов менеджмента качества:
- ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;
- лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;
- вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;
- процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
- системный подход. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей;
- постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;
- принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации;
- взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Успешное использование организацией системы менеджмента качества, в основу которой были заложены восемь принципов менеджмента, приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности.
4.3 Основные элементы системы менеджмента качества
Система менеджмента качества, являясь системой, состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.
Организация – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно - штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» и «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»). Важное значение в системе менеджмента качества имеет понятие процедуры.
Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедуры могут быть документированными или недокументированными. Если процедура документирована, часто используются термины «документированная процедура». Таким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны – это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.
Документ – информация (значимые данные) размещенная на соответствующем носителе. Основные документы системы менеджмента качества перечислены ниже. С указанными документами должны быть связаны другие организационно – распорядительные документы организации, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».
Ресурсы системы менеджмента качества – всё то, что обеспечивает менеджмент качества (людские, временные и др.) Таким образом, система менеджмента качества – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресурсов, направленная на формирование политики и целей в области качества, а также на достижение этих целей.
5 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов, преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии, которые не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности информационные технологии выступают как необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации оказывается вполне уместным. Кроме того, процессный подход удобен и потому, что открывает широкие возможности для визуализации и вовлечения сотрудников. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из 14-ти шагов:
выявить полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем процесса;
определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, то есть, требования к качеству результатов его функционирования;
определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, то есть, к ресурсам;
определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
описать сам процесс с учётом системы менеджмента процесса;
определить входные и выходные документы по стадиям процесса (регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т. п.);
обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
определить порядок внесения в процесс изменений.
Такой мета-процесс обеспечивает системный подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества и для управления вообще. Особый интерес представляют бизнес-процессы. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. Их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. Традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы. В зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем менеджмента качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Такая точка зрения обозначается словом "автономизация". Автономизация - это способ разложения бизнес-процесса на элементы для организации правильного взаимодействия между ними. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий. Такой подход основан на том, чтобы исключить саму возможность следующей операции, если на предыдущей операции возникло любое несоответствие. Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество. Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учётом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации XXI.
5.1 Классификация процессов
Исходя из общей модели деятельности предприятия (от поставщиков - к клиентам) при описании системы процессов они разделяются на: основные, управления и обеспечения.
5.1.1 Основные бизнес-процессы. Эти процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании, создающие ее потребительскую ценность для клиентов. Как правило, они всегда попадают в число «ключевых» и описываются достаточно детально, т. к. логистика их должна быть очень четкой, чтобы поддерживалась конкурентоспособность компании и была достигнута «удовлетворенность клиента» (терминология ИСО 9000:2000), под которой подразумевается восприятие потребителями степени выполнения их требований. Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя.
Критериями эффективности таких процессов являются обычно - качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании может быть много. Все они описываются по, так называемым, производственно-коммерческим цепочкам: первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей, реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т. п.), послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей.
5.1.2 Процессы управления. Процессы управления имеют своей целью (назначением) «выработку и принятие управленческого решения». Данные управленческие решения могут приниматься как относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов. Вообще выделяют 7 функциональных областей или компонент менеджмента: стратегическое управление, организационное проектирование (структуризация), маркетинг, финансово-экономическое управление, логистика и организация процессов, менеджмент качества, персонал.
Состав реализуемых функций вытекает из целей и стратегий компании, а также ее возможности по их реализации (наличия персонала требуемой квалификации, технической и информационной обеспеченности, финансовых и временных ресурсов и т. п.).
Для реализации процессного описания исключительно важным фактом, является то что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу».
В классических методах управленческого организационного анализа этим шагам соответствует анализ полноты реализации выполнения функций (задач), что предполагает исследование этапности в реализации данной функции (задачи). Выделение этих этапов (также как и самих функциональных областей) является достаточно условным и может быть как укрупнено, так и детализировано. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации:
а) сбор информации;
1) определение состава собираемой информации;
2) определение форм отчетности;
1) анализ альтернатив;
2) подготовка вариантов решения;
3) принятие решения;
4) выработка критериев оценки;
в) реализация;
1) планирование;
2) организация;
3) мотивация;
4) координация;
г) контроль исполнения;
1) учёт результатов;
2) сравнение по принятым критериям;
д) анализ;
1) анализ дополнительной информации;
2) диагностика возможных причин отклонений;
е) регулирование;
1) регулирование на уровне реализации;
2) регулирование на уровне выработки решения.
Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей - управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям:
руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений);
специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений);
технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации).
Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящиеся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно, для описания процессов – своими управленческими циклами! Тогда в общей модели деятельности выделяют, как бы «управление управлением» и модель становится двухуровневой Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации – то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам.
5.1.3 Процессы обеспечения. Процессы обеспечения - вторичны – они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри предприятия.
На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные компоненты (процессы, функции) обеспечения:
а) Обеспечение производства состоит из: техобслуживания и ремонт оборудования, обеспечения теплоэнергоресурсами, обслуживания и ремонт зданий и сооружений, технологического обеспечения, метрологического обеспечения, техники безопасности, экологического контроля и т. п.
б) Обеспечение управления состоит из: информационного обеспечения, обеспечения документооборота, коммуникационного обеспечения, юридического обеспечения, обеспечения безопасности, материально-технического обеспечения управления, хозяйственного обеспечения, обеспечения коммунальными услугами, транспортного обслуживания и т. п.
Из выделенных компонент обеспечения, обратим особое внимание на «Информационное обеспечение». Управление современным предприятием, тем более претендующим на соответствие международным стандартам менеджмента качества невозможно без применения новых информационных технологий. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить - какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого тоже существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов и процессов управления. Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т. п. Однако, как правило, данный класс функции в меньшей степени «подвергаются» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями.
Классификация процессов «С» представлена на рисунке 2.
Для наглядного представления о процессе на рисунке 3 приведена блок-схема алгоритма процесса сюрвейерского обслуживания.
Основной бизнес-процесс фирмы сюрвейерское обслуживание, а так же часть его подпроцессов описаны при помощи модели МИСиС, одна из которых представлена на рисунке 4.
Преимуществами данной модели являются: наиболее полное описание процессов, четкое разграничение участников и входов выходов процесса, конкретизация требований и правил предъявляемых к процессу.
Недостатками: трудность сбора информации её чтения (большой объем).
 |
Рисунок 2 – Классификация процессов
Рисунок 3 - Блок-схема алгоритма процесса сюрвейерского обслуживания
Код: Наименование: Сюрвейерское обслуживание | Владелец: Сюрвейер | Место выполнения: адрес места осмотра груза Длительность: до 2 суток. | ||
Ограничения: Цель: оказание сюрвейерских услуг клиенту. Требования и правила: правила Морского Регистра Судоходства РФ, правила Речного Регистра РФ, Коносамент, Должностная инструкция, Рабочая инструкция. Процедуры: сюрвейерский осмотр груза, сбор информации о грузе, установка повреждений, фиксирование повреждений. Срок: до 2 суток. Управляющие воздействия: Кодекс Торгового Мореплавания РФ, Гражданский кодекс РФ, Гражданско-процессуальный кодекс РФСР, Тарифные руководства, Правила Морского Регистра Судоходства РФ, Правила Речного Регистра РФ, Коносамент, Кодекс Независимых Сюрвейеров, Кодекс Опасных Грузов РФ, Кодекс Крепления Грузов РФ, Лесной кодекс РФ, Договор на оказание сюрвейерского обслуживания. | ||||
Входы в процесс: прибытие сотрудника на место осмотра груза. |
| Выходы из процесса: проведение сюрвейерского обслуживания | ||
ОАО«СМП», ОАО«АЦБК», ОАО«ГМК”Норильский никель», -гельский морской торго-вый порт», ОАО«СЛДК», ОАО«Лесозавод №3», ОАО«Лесозавод №25» | Потребители процесса: представители отечественных и зарубежных компании, обратившихся за оказанием сюрвейерских услуг. | |||
Ресурсы для обеспечения процесса: сюрвейерский и экспертный персонал фирмы, документация на груз (требования на перевозку, укладку, погрузку груза), сотрудники и представители клиентов. | ||||
Критерии оценки результативности процесса: время от приезда сюрвейера до полного оказания сюрвейерских услуг клиенту, оценка груза. | Методы и средства мониторинга измерений и анализа: внутренний контроль качества, должностная и рабочая инструкции и самоконтроль сюрвейера. | |||
Поставщики процесса:Рисунок 4 - Модель МИСиС описания процесса проведения сюрвейерского обслуживания
6 ДОКУМЕНТАЦИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Согласно ГОСТ Р ИСО 9001 документация системы менеджмента качества должна включать:
а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
б) руководство по качеству;
в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;
г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;
д) записи, требуемые настоящим стандартом.
Характер и степень документированности должны отвечать контрактным, законодательным и другим обязательным требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон, а также устраивать организацию.
С целью обеспечения документацией, отвечающей потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, руководству необходимо учитывать:
- контрактные требования потребителей и других заинтересованных сторон;
-использование организацией международных, национальных, региональных и отраслевых стандартов;
- соответствующие законодательные и другие обязательные требования;
- решения организации;
- источники внешней информации, касающиеся возможностей организации;
- информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон.
Разработку, использование и управление документацией следует оценивать с учетом результативности и эффективности организации на основе таких критериев, как:
- функциональность (например, скорость обработки);
- простота в использовании;
- потребность в ресурсах;
- политика и цели;
- текущие и будущие требования, относящиеся к менеджменту знаний;
- сравнение с лучшими системами документации;
- взаимодействия потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон организации. Доступ к документации предоставляется работникам организации и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информацией в организации.
В данном дипломном проекте разработаны должностные и рабочие инструкции для сотрудников фирмы в должности сюрвейер и эксперт.
Далее представлена рабочая инструкция сотрудника компании в должности сюрвейер.
Утверждаю:
Генеральный директор
«С»
_______________
«_____»______________2007 год
Система менеджмента качества
Рабочая инструкция
Сюрвейера
РИ 1-02-1.1.
Экземпляр №1
Согласовано: Начальник юридического отдела _______________ __ «_____»______________2007 год Начальник отдела кадров _______________ _ «_____»______________2007 год | Разработал: Инженер по качеству ________________ «_____»______________2007 год |
Архангельск
2007
1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1 Настоящая Инструкция определяет порядок работы сюрвейеров при проведении сюрвейерского обслуживания и является обязательной для всех сюрвейеров «С».
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
