ведущий специалист Секретариата Конституционного Суда Республики Северная Осетия – Алания
КАДРОВАЯ СЛУЖБА ГОСУДАРСТВЕННОГО ОРГАНА КАК СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ
Современное развитие общества достигло такого уровня, когда на первое место в системе ценностей каждой личности выходит достижение определенного и часто достаточно высокого уровня самовыражения и максимальная реализация собственного потенциала. Нужно признать, что сегодня степень конкурентоспособности человека очень высока: мы уже не удовлетворяемся одним высшим образованием и наличие диплома кандидата наук – не предел развития, а скорее среднестатистическое требование к работнику любой более или менее серьезной организации. И если еще несколько лет назад подобное утверждение касалось в основном частного сектора, то сейчас данная тенденция наблюдается и в государственной службе. Конечно же, нельзя утверждать, что на государственную службу попадают только исключительно талантливые и способные к высокому уровню самореализации люди, но то, что их число постоянно растет – бесспорно. Таким образом, логичным становится вопрос не только о том, как привлечь таких работников в эту сферу, но и как удержать их на службе государству и как извлечь максимальную выгоду из их работы в равной степени и для них и для всего общества в целом. Можно и дальше разрабатывать целую систему льгот и разного рода поощрений, но один из главных постулатов теории управления – материальные стимулы носят временный характер и не способны являться долговременной мотивацией для работника с богатым потенциалом. Следовательно, главная задача сегодня – вовремя заметить и востребовать профессиональные качества государственного служащего как субъекта проведения в жизнь основных реформ государства.
Эту цель можно достигнуть, эффективно применяя кадровую технологию управления карьерой. При этом, мы не должны ограничиваться таким словарным пониманием данного понятия как «индивидуальный трудовой путь человека» или «достижение определенного положения». Карьера представляет собой комплекс, состоящий из профессионального, социально-экономического развития и саморазвития человека в условиях социальной конкуренции, фиксируемый в его последовательном и перманентом продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов и сопровождающийся разного рода вознаграждениями. Это особый род освоения им социального пространства в конкретной организации, а в нашем случае в сфере государственной службы.
Наличие развитой системы и механизма управления карьерой государственных служащих обеспечит детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности1, защиту общества и органов государственной власти от непрофессионалов.
Теперь, когда мы выявили путь, с помощью которого может быть решена проблема повышения профессионализма государственной службы, логично определить, кто выступит субъектом данного процесса. В настоящее время функции управления карьерой сосредоточены в самих государственных органах и чаще всего именно руководство обладает исключительным правом решения кадровых вопросов. Однако такая прерогатива ведет к тому, что совершается огромное количество ошибок в управлении персоналом государственной службы и в целом кадровая деятельность носит очень субъективный характер. Причиной тому служит много факторов: отсутствие у руководства необходимого образования, надлежащего контроля со стороны соответствующих органов, хаотичный, непоследовательный и часто необдуманный подход к решению кадровых вопросов. И это в то время, когда деятельность кадровых служб, специально предназначенных для такой работы, сводится до уровня кадрового делопроизводства.
Практический опыт органов государственной власти зарубежных стран показывает, что высокая эффективность государственной службы достигается там, где управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений ее работы, а основой управления персоналом стали кадровые службы.2
В настоящее время Федеральным законом от 01.01.2001 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» предусмотрено, что помимо всего прочего кадровая работа включает в себя:
– формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы;
– формирование кадрового резерва, организацию работы с кадровым резервом и его эффективное использование;
– обеспечение должностного роста гражданских служащих.
Однако на практике мы встречаемся со следующим:
– в системе государственной службы мало профессионалов для работы с кадрами. Укомплектование данных структур случайными людьми указывает на непонимание, незнание, недооценку и даже примитивное суждение о формах и методах работы с кадрами, об управлении этой работой3;
– как следствие, работники кадровых служб недостаточно владеют новыми эффективными технологиями работы с людьми и уже зарекомендовавшими себя в мировой практике приемами управления персоналом, в числе которых и выдвигаемые нами на первый план технологии оценки персонала, повышения уровня их мотивации и управление карьерой;
– в целом кадровым службам государственных органов отведена вспомогательная роль на уровне подготовки проектов приказов, которая вряд ли способствует высокому качеству работы с персоналом и активному участию такого рода специалистов в принятии кадровых решений.
Все это свидетельствует о невозможности при такой постановке работы достичь поставленной нами задачи максимального развития потенциала работников и его отражения в соответствующем должностном росте. Мы пришли к тому, что законодательно закрепленные меритократические принципы отбора персонала на государственную службу, аттестационные и экзаменационные комиссии с обязательным включением в их состав независимых экспертов и продвижение на основе профессиональных заслуг приобретают вид демонстрационных процедур «для галочки». И если в федеральных органах государственной власти уже произошел поворот к серьезному отношению к этим кадровым технологиям, хотя бы из-за возможности проверки «сверху», то на уровне субъектов Российской Федерации таких перемен пока нет. Такое положение вряд ли может вызывать удивление, так как сосредоточение всей полноты власти в руках одного или в лучшем случае нескольких руководителей, которые должны решать огромное количество вопросов, прежде всего общей политики развития и функционирования государственного органа, и у которых просто нет времени на то, чтобы вникнуть во все кадровые нововведения, не дает возможности специально предназначенным для кадровой работы профессионалам реализовать свои знания и прогрессивные идеи на практике.
Из всего вышеперечисленного вытекают следующие предложения:
– необходимо законодательно определить основные положения статуса и функций кадровых служб с целью повышения их роли в решении вопросов управления персоналом. Целесообразно разработать примерное положение о кадровой службе государственного органа с учетом современных требований к уровню знаний и профессионализма работников этих служб;
– пересмотреть отношение руководителей государственных органов к самим кадровым службам и, в частности, к принципам отбора работников для данной сферы деятельности. В кадровых службах государственных органов должны быть наиболее опытные специалисты в области государственной службы и работы с кадрами. Их качественный состав должен соответствовать требованиям времени4;
– разработать отдельное направление в системе профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки для работников кадровых служб. Нереально и нерентабельно в настоящее время уволить всех старых кадровиков и набрать новых, так как имеющиеся в наличии специалисты уже обладают определенным и достаточно весомым опытом работы, который возможно при компетентном подходе поднять до уровня современных требований. Кроме того, работники кадровых служб – точно такие же государственные служащие и к ним тоже нужно применять общепринятые кадровые технологии;
– создать на всех уровнях власти централизованный банк кадровой информации. Это позволит контролировать и оперативно анализировать данные о кадровом составе государственной службы, тенденциях в его изменениях и возможностях перераспределения служащих внутри данного социального института;
– обеспечить взаимодействие кадровых служб с другими функциональными подразделениями государственных органов при реализации их совместных стратегических задач в управлении персоналом. Такое сотрудничество будет способствовать быстрому обмену информацией и более эффективному прохождению государственной службы;
– разработать программу по развитию потенциала государственных служащих, которая включала бы в себя механизм интенсивного (в отличие от практикуемого в настоящее время экстенсивного) использования кадрового потенциала государственных служащих, создание условий для профессионального, должностного, а следовательно, и карьерного развития специалистов, эффективное внедрение кадровых технологий планирования карьеры с целью повышения у служащих общего уровня удовлетворенности работой, а также условия проведения регулярного кадрового мониторинга.
Важно осознать, что кадровая служба государственного органа – это не просто составная часть организационной иерархии, но потенциально мощный рычаг, способный совершенствовать деятельность аппарата органа власти. Реализация указанных мер позволит модернизировать не только кадровые службы государственных органов, но и в целом повлиять на оптимизацию государственной службы, насыщение ее высококвалифицированными работниками и эффективное использование богатого потенциала государственных служащих.
ПРИМЕЧАНИЯ:
1Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. . М., 2003. С. 361.
2 См., напр.: Амбалова карьерой государственного гражданского служащего. Дис. … канд. соц. наук. М., 2006; Васильев как фактор профессионального развития государственных служащих. Дис. … канд. соц. наук. М., 1999.
3 Марченко формирования кадрового потенциала государственной (муниципальной) службы в современной России: Монография. – Новосибирск, 2004. С. 49
4 Управление персоналом. С. 134.
