Тезисы 404 группы (стр. 2 )

С этого момента в компании начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс развития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание работоспособности компании). Неразделимость двух процессов объясняется принципиальной невозможностью приостановить всю работу в организации, произвести необходимые изменения и снова запустить ее работу[5].

Можно сказать, что команда перемен становится частным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, переходит на проектную форму управления. В качестве проекта здесь выступает разработка и внедрение нововведений.

Участники команды перемен очень часто оказываются в сложной конфликтной ситуации из-за двойственного положения в организации. Это положение определяется тем, что они должны выполнять как функциональные задачи, то есть свою текущую работу, так и производить преобразования в организации. Эта проблема осложняется тем, что как раз те 20% самых талантливых сотрудников, которые так необходимы для команды перемен, в своих отделах тоже весьма ценны и выполняют до 80% всей работы. Такая двойственность позиций требует от сотрудников не только разнообразных способностей, но и постоянного ценностного самоопределения, выбора между действиями, способствующими преобразованиям или действиями, поддерживающими организационное статус-кво.

Сравнительный анализ команды перемен со стандартной командой.

Таблица 1

Стандартная команда	Команда перемен
Деятельность направлена на выполнение функциональных задач.	Основное направление – это преобразование компании.
Чаще всего команда создается на постоянной основе.	Временная основа создания команда, только на период преобразований.
Ответственность команды только за свою текущую работу	Двойственная позиция членов команды: они отвечают как за свою текущую работу, так и за преобразования организации.

Текучесть кадров

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Существуют следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

разработка системы отбора и адаптации персонала;

необходимо ввести систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости сформировать его для успешной работы;

создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

необходимо следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли;

принятие на работу менеджера по персоналу, либо обращение за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Применение IT-технологий

в аттестации персонала

Оценка персонала компании численностью 30-50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратить в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время.

Обычно службе персонала сложно доказать руководству целесообразность вложения денег во внедрение автоматизированных процессов. Однако, можно провести анализ затрат и предоставить результаты. При анализе учитываются затраты рабочего времени специалистов на подготовку и проведение тестов, на сбор сотрудников в нужное время и в нужном месте, на проверку тестов и обратную связь по результатам теста. Также можно учесть расходы на бумагу и картриджи для копировальных машин – все это имеет значение, особенно при проведении плановых аттестаций тысяч человек. После того как документ с результатами анализа будет показан руководству, вопрос экономической целесообразности проекта быстро решится.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации аттестации персонала.

Для многих отечественных компаний характерна ситуация, когда в первую очередь внедряются системы управления предприятием, производством, взаимоотношениями с клиентами, а отдел по персоналу автоматизируют по «остаточному» принципу. Большинство российских предприятий прошли этап первичной автоматизации, то есть в той или иной мере автоматизировали учетно-вычислительные операции. Внедрение полнофункциональной HR-системы откладывают до лучших времен, точнее, «пока не грянет гром». То есть пока объем рутинных операций и документов на бумажных носителях не возрастет настолько, что менеджерам станет физически трудно их обрабатывать, и уж тем более невозможно оперативно предоставлять руководству информацию по текущему состоянию выполнения поставленных планов. Другой причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

В настоящее время требования к автоматизированной системе управления персоналом меняются. Если 2-3 года назад для многих выбор HR-системы зависел от того, насколько эффективно она решает только учетно-вычислительные задачи, то сегодня этого недостаточно. Многие предприятия, после автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач автоматизацию бизнес-процессов, выходящих за рамки учетных функций (подбор, формирование профиля должности и сотрудника, обучение, аттестация, оценка, сравнение, мотивация, управление мероприятиями, формирование кадрового резерва и пр.)

Средствами автоматизации аттестации персонала в отечественной практике являются компьютерные системы на базе решений NAUMEN, БОСС-Кадровик, «КОМПАС» и другие.

Для достижения цели – автоматизации аттестации сотрудников – необходимо решить задачи по автоматизации процессов разработки тестовых вопросов, процедуры назначения на тестирование, непосредственно проведения тестирования и построения наглядной рабочей отчетности по результатам. Реализация проекта проходит в 3 этапа: обследование объекта автоматизации и подготовка технического задания, разработка информационной системы, внедрение системы.

В результате автоматизация аттестации сотрудников позволяет существенно сократить трудозатраты сотрудников компании в столь немаловажном процессе, как оценка компетентности персонала.

Компания получает от внедрения автоматизированного процесса аттестации два ключевых преимущества: во-первых, от рутинных операций освобождаются менеджеры учебного центра, а во-вторых, сотрудникам не нужно ехать, например, в учебный класс центрального офиса для прохождения аттестации – можно на своем рабочем месте пройти все необходимые аттестационные мероприятия.

Современные технологии отбора персонала

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В настоящие время отбор персонала на предприятии играет очень важную роль. Квалифицированный персонал залог успеха любой организации. Если у предприятия не будет персонала, удовлетворяющего всем требованиям, это приведет к неэффективной и неправильной работе предприятия. Для того, чтобы правильно подобрать персонал, кадровая служба должна выбрать рациональную технологию отбора персонала и применять все необходимые методы проверки кандидатов на должность.

В настоящее время существуют различные методы отбора персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше кандидатов удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб, он полагался на свою интуицию и опыт.

Проблемы при отборе персонала могут быть:

ØНеправильная оценка возможности кандидата;

ØНе учтены личные качества кандидата;

ØНеправильно разработаны требования к должности;

ØНизкая квалификация персонала отдела кадров;

ØПоспешный выбор кандидата на должность;

ØНеправильный выбор приводит к увольнению работника;

ØЗамена новым работником;

ØПотерь времени и финансовых средств на следующий отбор;

ØНизкий уровень знаний претендентов;

Ø Поспешные выводы о кандидате на должность.

В большинстве случаев при оценке кандидатов на позицию рабочих используется методы, направленные на изучение практического опыта и выявление их личных качеств. Основной метод, который обычно применяется при отборе рабочих –интервью. Метод позволяет оценить опыт кандидатов, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется должное внимание.

В современных условиях повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Выделяются следующие этапы:

-  разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

-  широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

-  проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

-  отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

При современном отборе кадров используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)  общество-гражданская зрелость;

2)  отношение к труду;

3)  уровень знаний и опыт работы;

4)  организаторские способности;

5)  умение работать с людьми;

6)  умение работать с документами и информацией;

7)  умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8)  способность увидеть и поддержать правильное решение

9)  морально-этические черты характера.

Одним из современных способов отбора претендентов и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Есть три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

Øвыявление того стиля работы и тех показателей, которые обеспечивают высокое качества выполнения данной работы;

Øс помощью теста нужно измерять только один из таких показателей;

Øнеобходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне.

В настоящие время окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на рабочее место. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с претендентом предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента.

Анкетирование является важной процедурой отбора претендентов. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1)  соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

2)  соответствие практического опыта характеру должности;

3)  наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4)  готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5)  круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Привожу краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

1.Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2.Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3.Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность.

Можно выделить этапы проведения собеседования:

-  приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседования;

-  переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т. п.;

-  подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная от школы;

-  уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;

-  проверка информированности о фирме, ее отдела, группах, потенциальной должности и других рабочих местах.

С помощью вопросов-ловушек определяется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверяется знание должности инструкции и других регламентирующих документов. Формулируется впечатления от компетентности кандидата на должность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию объективного мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты по персоналу и ученые в этой области.

Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования и интервью иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатывается возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.

Реализация предложений сформулированных в работе позволяет оптимизировать профессиональн-квалификационный состав и трудовые показатели деятельности персонала.

Проблемы организации оплаты труда в период экономического кризиса

Актуальность исследуемой темы состоит в том, что современная экономическая ситуация в России, связанная с экономическим кризисом и требует совершенствования в системе материального стимулирования, в том числе оплаты труда.

Проблемы оплаты труда являются одной из самых трудноразрешимых в экономике любого типа. К тому же это не только экономическая, но в не меньшей степени социальная проблема, источник социальных напряжений в обществе.

В настоящее время в сфере оплаты труда сложилась кризисная ситуация, которая выражается в следующем. Во-первых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. Во-вторых, заработная плата для многих работников перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение политики мотивации. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

Часто экономисты рассматривают оплату труда как основной инструмент побуждения и непрерывного поддержания интереса работника к высокопроизводительной отдаче своих трудовых усилий. Механизм этой связи по замыслу прост: “больше и лучше работаешь – больше платят, а если больше платят – работаешь еще больше и лучше”. В итоге должно возникать самопобуждение роста производительности труда, ограниченное разве, что только предельной высшей производительностью, поднять которую при данном уровне техники и технологии невозможно, сколько не плати. Таков мудрый замысел, который практически очень непросто воплотить в жизнь.

Каковы основные проблемы оплаты труда в период экономического кризиса?

1.  Несвоевременные выплаты заработной платы;

2.  В связи с кризисом происходит снижение реальной заработной платы работников почти во всех отраслях экономики;

3.  Нарушения трудового законодательства в области заработной платы, которые выражаются в:

- «конвертной» заработной плате;

- переходе от повременно-премиальной к сдельной форме оплате труда;

- отказе от премий;

- отсутствий ощутимой связи заработной платы с деловой оценкой персонала;

- уменьшении заработной платы (нарушении условий трудового договора);

4. Для сохранения прежнего уровня заработной платы в этих условиях происходит интенсификация труда и удлинение рабочего дня;

5. Заработная плата сегодня – это, прежде всего рычаг для мотивации привлечения и удержания персонала, а не повышения эффективности труда;

6. Неэффективность системы заработной платы определяется тем, что она не связана с деловой оценкой персонала, с научно обоснованными нормами труда;

Все это приводит во многих случаях к снижению мотивации работников и уровня жизни их семей.

Решение этих проблем лежит в развитие стратегического кадрового планирования, в увязывании с деловой оценкой, в разработке кадровой политике.

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРЕДПРИЯТИИ, УЧРЕЖДЕНИИ)

Развитие любого общества находится в непосредственной зависимости от трудовых усилий всех его членов, движущей силой последних является мотивы и стимулы, присущие конкретному периоду времени.

Все мотивы условно можно поделить на внутренние и внешние. Внутренние мотивы работника – когда он сам стремится выполнить ту или иную работу по той или иной причине. Мотивы принадлежат самому человеку, подчинены его потребностям и ценностям. Внешние мотивы существенно влияют на уровень мотивации труда работника, посредством внешнего воздействия – на его трудовую активность. К внешним мотивам можно отнести: заработную плату, условия труда, возможность карьерного роста и т. д.

Истинные причины, побуждающие человека активно и полезно трудиться, чрезвычайно важны и многогранны. Если рассматривать мотивацию на предприятии необходимо учитывать все факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действие независимо от принадлежности данных факторов внутренним или внешним мотивам. Обоснованно сформированный механизм мотивации на предприятии создаст не только внешнюю, но и внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого работника в деятельность и развитие предприятия.

Воздействие на мотивацию труда работников с помощью сочетания разнообразных мотивов и стимулов будет базироваться на конкретных условиях производства и туда, уровне образованности и культуры, на менталитете работников. Рациональное применение на практике мотивов и стимулов приведет к положительным, осязаемым производственным результатам, а именно повышению качества и производительности труда.

В условиях кризиса мотивация сотрудников является обязательным условием успешного преодоления кризиса. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Сплоченная команда профессиональных сотрудников – залог успеха компании, поэтому ценные кадры нужно мотивировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, в противном случае «ценные» сотрудники могут найти другое место работы соответствующие их требованиям.

На мой взгляд, в кризис нужно использовать все возможные способы мотивации сотрудников, например:

- если заработная плата сотрудника зависит от процентов, то можно понизить оклад и повысить получаемый им процент от прибыли.

- денежные премии и доплаты, но во время кризиса не все организации могут позволить мотивировать персонал таким способом;

- нематериальные способы мотивации: соревнования на лучшего менеджера года, корпоративное обучение, коллективные мероприятия и т. д.

Если у компании нет возможности материально стимулировать, можно применить и другие способы, например, упор на командный дух, единое желание преодолеть кризис. Наряду с поддержанием командного духа в коллективе руководству компании стоит попытаться найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, чтобы он понял, что он ценен для предприятия: «Если у сотрудника имеются задолженности по выплате кредита, то мотивация в виде признания «лучшим работником в компании» вряд ли ему поможет ». Поэтому нужно искать и разрабатывать индивидуальные способы мотивации и комбинировать их.

Автоматизация управления персоналом

в кадровой службе

В последние годы актуальность кадровой политики заметно возросла, перейдя из разряда очень важных вопросов в категорию ключевых аспектов успешной деятельности предприятий. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и кадровое делопроизводство, то в настоящее время кадровая работа превращается в управление человеческими ресурсами и направлена на формирование работоспособных трудовых коллективов.

Современное время диктует компаниям свои условия и требования в осуществлении бизнес-процессов. Коренные изменения роли персонала в бизнес-деятельности, глобальная трансформация на рынке труда, возрастание социальной ответственности компаний перед обществом и государством, распространение стандартов менеджмента качества, предопределило поворот собственников и менеджеров предприятий к вопросам организации управления имеющимся трудовым потенциалом и особому выделению человеческих ресурсов из присутствующих в компании материальных, финансовых, информационных, временных и интеллектуальных ресурсов как источников и предпосылок достижения поставленных бизнес-целей, которые можно реализовать при существующих технологиях и социально-экономических отношениях.

В сознании многих людей прочно закрепился образ типичного отдела кадров старого образца - горы бумаг и папок, несколько работников, которые заняты формированием отчетов, оформлением трудовых книжек или регистрацией личной информации сотрудников. Однако функции службы персонала сегодня значительно расширились. Четче стали проявляться такие потребности, как необходимость управления компетенциями персонала, а также развитием сотрудников и их мотивацией, что в современной реальности невозможно представить себе без использования информационных технологий, без автоматизации процесса управления.

Научно-технический прогресс давно превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов. Современные технологии представляют организациям колоссальные потенциальные возможности для развития, радикальным образом меняют их цели, структуру и системы управления организацией и ее человеческим потенциалом.

Многие руководители уже ощутили явную потребность в квалифицированных специалистах сферы HR-управления, способных использовать автоматизированные информационные системы. Профессионалы кадровой сферы нуждаются в мощном решении для управления человеческим капиталом – решении, которое объединяет в рамках единого информационного пространства технологии управления персоналом и возможности реализации стратегических целей компании.

Топ-менеджеры крупных компаний выделяют следующий комплекс задач в области управления человеческими ресурсами: учет и администрирование персонала, расчеты с персоналом; индикация отклонений в кадровых процессах; управление квалификационным уровнем кадрового потенциала; управление затратами на персонал и социальную политику в компании; управление пенсионным страхованием; управление компенсациями и бонусами, мотивацией, карьерным ростом; управление подбором и оценкой персонала, кадровым резервом; анализ и моделирование кадровых процессов предприятия, холдинга.

Средством реализации перечисленных задач выступают именно новейшие информационные технологии и программные приложения, реализующие требуемые функции управления. На рынке информационных технологий существует большое количество программных продуктов для управления трудовыми ресурсами: системы электронного документооборота; системы тестирования при поборе кандидатов на вакантные позиции; компьютерные деловые игры; электронный рекрутинг (посредством Internet – ресурсов); системы управления знаниями (электронное обучение); зкспертные системы (профессиографические портреты, профориентация, групповой анализ состояния персонала, выявление тенденций развития отдельных подразделений и организации в целом и пр.); комплексные системы автоматизации управления персоналом.