Тезисы 404 группы (стр. 3 )

Внедрение перспективных информационных технологий в сочетании с эффективной работой службы управления человеческими ресурсами компании обеспечивает существенные преимущества организации в современном бизнесе. Если кадровая политика интегрирована с управленческой, инвестиционной и финансовой политикой компании, то и информационная система управления персоналом должна быть частью единой информационной системы, кадровым стволом, без которого невозможна полная автоматизация процесса управления предприятием.

Эффективность аутсорсинга подбора персонала

Современная рыночная инфраструктура в условиях постоянно изменяющегося рынка труда трансформировалась и разветвилась. Произошли существенные изменения в трудовых отношениях. Если раньше проблемой был поиск работы, то сегодня – поиск хороших работников, которых на рынке труда всегда не хватает. В связи с этим встает важный вопрос, кому доверить подбор персонала: рекрутинговому агентству или HR компании.

На первый взгляд может показаться, что очевидным ответом на данный вопрос будет следующее: подбором персонала должен заниматься HR компании. Здесь сразу можно выделить несколько аргументов.

1.  HR знает специфику вакансии «изнутри», в то время как рекрутер опирается лишь на описание вакансии, предоставленное ему HR.

2.  HR, обитая во внутренней среде организации, понимает, насколько кандидат соответствует ее корпоративной культуре и ценностям, сложившимся в коллективе, ее стилю.

3.  Специалисты рекрутингового агентства сначала пытаются найти кандидата по заявленным требованиям, и только потом начинают аргументировано показывать необходимость пересмотра условий вакансии, в то время как внутренние менеджеры по подбору персонала могут обсуждать этот вопрос до начала подбора, либо оперативно изменять условия в процессе поиска кандидатов[6].

4.  Кадровые агентства выступают в качестве посредников при подборе персонала и «неразглашение имени компании-заказчика» (по условиям конфиденциальности) воспринимается соискателями негативно

Но если попытаться абстрагироваться от вышеперечисленных аргументов и взглянуть на работу рекрутеров с углубленным вниманием, то можно увидеть много достоинств, которыми компания может воспользоваться при использовании услуг рекрутингового агентства. К важнейшим из них могут быть отнесены[7].

1.  Экономия рабочего времени сотрудников компании. От хорошего агентства компания получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.

2.  Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМИ. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации).

3.  Обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замна топ-менеджеров по инициативе компании.

4.  Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям – до 12 месяцев).

5.  Повышение вероятности успешной адаптации кандидатов в компании за счет того, что они проходят оценку и отбор, как в агентстве, так и у непосредственного работодателя (двойной отсев).

6.  Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями.

Сравнивая работу рекрутера и HR-менеждера компании, можно сделать следующие выводы.

1.  Рекрутер кадрового агентства тратит на работу по отбору персонала около 90% рабочего времени. При этом по каждому направлению в кадровом центре работает не менее 2 рекрутеров. HR один, и не может уделять подбору персонала более 30% своего рабочего времени. При этом за счет отработанной технологии рекрутер кадрового агентства тратит на размещение одной позиции на большинстве необходимых сайтов (около 50) порядка 40 минут. В то время как специалист более широкой направленности о половине ресурсов просто не знает, а размещение в оставшихся системах отнимает у него около 3 часов.

2.  В кадровом центре рекрутер ведет одно направление (рынок мониторится безостановочно), что позволяет ему пользоваться собственной, регулярно обновляемой базой, осуществлять поиск и размещение в правильных местах, быстрее читать и оценивать резюме кандидатов. HR подбирает весь спектр персонала для компании, тратит много времени на то, чтобы переключаться с других видов деятельности на подбор, и в рамках подбора – с одной позиции на другие. Это замедляет работу в 2-3 раза.

3.  В зависимости от позиции, количество собеседований в день может быть различным. По средним вакансиям рекрутер проводит 3-4 собеседования в день (каждое около 45 минут). При этом, как правило, чем больше людей приходит на позицию, тем быстрее проходит собеседование. Если же специалисты редкие, то собеседование занимает больше времени, поэтому баланс 3-4 часа чистого времени собеседований остается неизменным. HR компании не может позволить себе организовать в день столько встреч. Это приводит к тому, что часть кандидатов отсеивается по телефону, хотя при встрече они оказались бы перспективными. Встречи с другими, наоборот, растягиваются.

4.  Агентство работает бесперебойно, нет зависимости от болезней, отпуска, увольнения сотрудника. HR один, поэтому обычно его функционал никто не берет на себя. Таким образом, рекрутер охватывает около 90% рынка, в то время как HR охватывает не более 50%.

Конечно же, решение о том, кому доверить подбор, остается за руководителем компании. Но стоит учесть то, что есть направления, с которыми штатный менеджер просто не справится: массовый подбор (сложность просмотра огромного потока кандидатов, организации группового интервью), региональный отбор (работа «на местах» при наличии налаженных связей в регионах). Разработать универсальный механизм того, что же давать на аутсорсинг, а что делать своими силами, невозможно. Всегда нужно исходить из целей и имеющихся в наличии ресурсов.

Моделирование карьеры

Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. 

2. Отношение к труду. 

3. Уровень знаний. 

4. Способность к руководству системой управления. 

5. Способность поддерживать передовое. 

6. Морально-этические черты характера. 

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблематику. Изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая жить на старых знаниях и эксплуатируя приобретенный опыт, тем не менее неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников

Современные методы развития персонала

Актуальность темы. Обучение персонала – одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективности производства. Сегодня все большее внимание уделяется обучению и развитию персонала как основной составной стратегии повышения эффективности труда работников. В связи с ростом конкуренции на рынке труда обучение персонала все чаще осуществляется параллельно с развитием компании.

Важной проблемой является несоответствие между развитием производства и уровнем подготовки кадров. Проблема обучения персонала редко выдвигалась на первый план, но именно в современных условиях разработка этого вопроса прямо влияет на экономический рост. Достичь высоких результатов можно только тогда, когда люди обладают знаниями, умением, соответствующим настроем. Образование и обучение персонала должно быть непрерывным и обеспечивать необходимое профессиональное развитие. При современных условиях проблема подготовки и переподготовки персонала приобретает все большей актуальности. Учитывая это, в стране приобретает особое значение проблема возрождения системы профессионального обучения кадров на производстве.

Анализ

В современных условиях качество рабочей силы является главным фактором экономического роста. Рабочая сила в виде навыков и умений является определенным запасом, развитие персонала обеспечивает его владельцу получения в будущем более высокого дохода. Роль процесса повышения качества персонала определяется:

- возможностью предприятия оценить сильные и слабые стороны кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ;

- оценкой возможностей и угроз со стороны внешней среды;

- созданием базы для распределения трудовых ресурсов;

- определением альтернативных действий или комбинаций действий относительно формирования и эффективного использования кадрового потенциала.

Сегодня на многих предприятиях России в большинстве случаев на первом этапе устанавливаются финансовые показатели, на втором — цели относительно потребителей, операционные цели, и только в последнюю очередь устанавливаются показатели, которые характеризуют развитие персонала (возможности для образования и творчества), которые и обеспечивают реализацию всей стратегии предприятия. Но решать задачи необходимо в обратной последовательности: начинать с формирования у сотрудников конкретных способностей, затем контролировать, как эти способности, обеспечивая операционные процессы, трансформируются в продукцию, которая поступает к потребителю и дает финансовые результаты. Для реализации планов развития предприятия в среде глобальной конкуренции, которая изменяется, важно обеспечить соответствие нематериальных активов внутренним процессам. Такого соответствия невозможно добиться без организации развития персонала.

Организация развития персонала предприятия — это совокупность действий и мероприятий по обеспечению эффективного планирования, внедрения и контроля процесса повышения качества труда, а также мотивации работников к его осуществлению с целью повышения эффективности деятельности и роста конкурентоспособности предприятия. Среди заданий организации развития персонала стоит выделить такие: планирование, внедрение, контроль и регуляция процессов повышения качества труда работников, обеспечение развития сотрудников и их мотивация к повышению уровня качества труда, воспитание у работников корпоративного патриотизма, культуры качества и инновационности работы, формирование и осуществление эффективной социальной политики в организации.

Существует несколько базовых принципов организации развития персонала: все процедуры, операции, которые происходят на предприятии относительно развития персонала должны осуществляться скоординировано и синхронно; расходы, связанные с этим, должны тщательным образом обосновываться учитывая отдачу; нужно соединять централизованные действия с действиями руководителей на местах из выявления резервов повышения качества трудовых умений работников; все мероприятия по развитию работников должны быть социально оправданными.

Важность организации развития персонала заключается в том, что изменяются функции труда. Простые, узкие, однообразные функции специализированного труда при обслуживании станков, конвейерных линий заменяются комплексом новых, более сложных функций по управлению, контролю, наладке, переоснастке, ремонту, программированию автоматизированных систем и роботизированного производства. Рост значения универсализации труда, ее комбинирования, проявляется тенденция уникализации труда. Увеличивается число наименований профессий, которые не имеют аналогов, требуют от работников высокой квалификации, способствуют процессу углубления их специализации. Происходят изменения в структуре квалификационного комплекса: ранее ведущим компонентом квалификации были навыки и умения, которые зависят от опыта работы, теперь же основное значение приобретают знания. В современных условиях, когда общественное производство становится более динамичным, постоянно меняются задачи производственных единиц и методы их реализации, в деятельности работников все большее значение приобретают знания современных методов решения возникающих проблем, владение результатами новейших теоретических исследований и умения реализовать их на практике. В связи с этим опыт, как компонент квалификации, может служить причиной существования стереотипов в трудовой деятельности работников, попыток старыми методами решать новые проблемы. Поэтому объективно растет часть работников, которые отличаются широтой и многообразием знаний. Растет значимость творческих способностей работников. С одной стороны, человек с развитыми творческими способностями более успешно справляется с задачами профессионального обучения, достигает значимых успехов, с другой стороны, развитые творческие способности необходимы в процессе трудовой деятельности и ее рационализации. Повышается уровень компетенции работников, изменяется их социально-профессиональный статус в связи с изменениями в численности и роли разных функциональных групп, в производственном процессе. Изменяется уровень и структура напряженности труда. Если раньше напряженность труда включала, в первую очередь, физическую нагрузку, то теперь — в основном, нервно-психическую. Поэтому интенсивный труд в современном понимании допускает высокий уровень развития психических, волевых качеств человека, отработанной общей координации движений.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из сторон, которые принимают участие в этом процессе, должны понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологии, что влечет за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из цели развития соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разной формы, содержания и способа организации. Все это зависит от конкретной цели, временных и финансовых ресурсов.

Содержанием обучения могут быть как узкоспециальные профессиональные знания, управленческие и коммерческие навыки, так и корпоративные ценности. Возможны разные способы организации — силами внутренних специалистов и менеджеров, силами внутреннего тренера, с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают для себя собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Вся их совокупность может быть разделена на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми расходами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от производственного процесса; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий, тренингов.

В современных условиях стал распространенным такой метод обучения, как рабочие группы. Молодых специалистов объединяют в группу. Они регулярно организуют встречи вне рабочего места, на которых обсуждают производственную ситуацию и совместно ищут пути решения проблем, которые возникают. Этот метод наиболее широко применяется в Японии.

К основным видам профессионального обучения рабочих принадлежат:

– подготовка новых рабочих – первичное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие, которые раньше не имели профессии. Обучение проводится по специальным программам и планам, которые разрабатываются в структурных подразделениях;

– переподготовка рабочих – обучение персонала, который меняет свою профессию с учетом потребностей производства, а также обучение сотрудников, которые не могут по тем или иным причинам работать по своим профессиям.

Оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:

- желание узнать, в каком состоянии находятся сотрудники после обучения;

- стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того, чтобы иметь в дальнейшем возможность положиться в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание;

- проведение оценки обучения;

- экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.

Основные результаты

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

- наличие высококвалифицированного персонала – главный аспект успешного функционирования любого предприятия;

- развитие персонала организации может осуществляться по многим направлениям и многими методами, главные из которых определены в работе, при этом необходимо тщательно изучить потребности предприятия и персонала для правильного выбора метода развития;

- после проведения мероприятий по развитию персонала целесообразно оценить полученный результат для определения глубины знаний, полученных работниками, эффективности метода обучения, изменения экономического результата работы предприятия. Рассчитать и оценить рациональность внедренных методов позволяют рассмотренные модели оценки эффективности обучения.

С. Хмелева

Инновационные технологии в деловой оценке персонала

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала. Именно поэтому, сегодня так много внимания уделяется деловой оценке, как при приеме на работу, так и в процессе осуществления должностных обязанностей. В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment – центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других «учебных» технологий.

Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment – центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления, креативность; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment – центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности.

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему. Комплекс MMPI II представляет сегодня самый передовой уровень психодиагностического инструментария, включает методики для качественной психологической оценки персонала организации. Комплект незаменим в практической работе и оценке персонала. Полный комплект для Windows содержит 19 методик оценки персонала, например:

1. Сонди. Используется для дифференциально-диагностических целей, исследования выделенных свойств и личности в целом.

2. Тест Люшера предназначен для изучения неосознаваемых, глубинных проблем личности, актуального состояния, базисных потребностей, индивидуального стиля, типа реагирования и адаптированности.

3. Методика Йовайши позволяет быстро и эффективно провести диагностику интересов и профессиональных склонностей личности, может применяться при профотборе, приёме на работу, профконсультации, выявлении структуры интересов.

4. Методика Басса-Дарки специально разработана для диагностики враждебных и агрессивных реакций личности. Позволяет измерить уровень физической агрессии, косвенной агрессии, общей раздражительности, негативизма, обидчивости, подозрительности, вербальной агрессии, чувства вины.

5. Опросник СМИЛ 566 ориентирован на комплексную диагностику: типа темперамента, стиля поведения, степени адаптации, эмоционального состояния, профпригодности.

Скрининговые проверки на детекторе лжи при отборе персонала пришли в Россию лет через 70 после того, как полиграф впервые применили в США. У нас полиграфом испытывают преимущественно кандидатов на материально ответственные должности. Выглядит процедура проверки на детекторе так: после непродолжительной беседы испытуемого затягивают ремнями (на груди, чтобы сканировать дыхание), обвешивают датчиками (на голове, запястьях или пальцах) и подключают к компьютеру. Данная процедура может вызывать различные реакции: учащается дыхание и пульс, поднимается давление, между тем, как раз эти изменения (биотоки мозга, сосудистую реакцию, дрожание мышц) прибор по ходу ответов и фиксирует. И никакой гарантии того, что полученные данные зарегистрируют не реакцию на саму процедуру, нет. Поэтому, довольно-таки сложно оценить «честность» самого полиграфа. Самое большое количество лжи фиксируется в ответах на вопросы, связанные с причинами увольнения с прежней работы, склонности к левым заработкам, азартным играм и мелкому воровству на фирме.

Пожалуй, самыми интересными методами деловой оценки персонала являются деловые игры, кейс-метод, групповые дискуссии, различного рода тесты и экзамены. Деловые игры позволяют оценить знания и умения каждого сотрудника, а также выявить распределение игроков по ролям («организатор», «генератор идей», «критик», «эксперт» и т. д.), оценить уровень сплоченности группы и способность эффективно работать в группе. Коммуникативные навыки можно также оценить в процессе групповых дискуссий.

Все большую популярность приобретает кейс-метод, который предполагает анализ сотрудником определенной ситуации, выявление проблем и предложение путей их решения. В этом случае можно оценить профессиональные знания и личностные характеристики, умение выявлять проблемы и отстаивать свою точку зрения, способность четко излагать мысли и приводить аргументы.

Оценить сотрудника можно, предложив ему задание в виде теста или экзамена. Все чаще компании приобретают различные обучающие программные пакеты, предоставляют своим работникам возможность обучения с отрывом от производства на различных семинарах и тренингах. Деловая оценка в таком случае является контрольным пунктом, то есть по окончании обучения, сотрудник должен пройти тестирование, написать выпускную работу или сдать экзамен, по результатам которого можно судить, насколько сотрудник обучаем, дисциплинирован (в отношении обучения), соответствует ли он занимаемой должности. По итогам оценки принимается управленческое решение, например, о зачислении в кадровый резерв или увольнении сотрудника.

Эффективная кадровая политика предприятия

Набор сотрудников, соответствующих требованиям предприятия; адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу; выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии; оценка умений и способностей сотрудников.

Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

Эффективная кадровая политика состоит из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих:

- наем работников;

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

- эффективный анализ трудового потенциала работников.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом, – обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление персоналом, как и любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности. Объективная оценка работника должна служить стимулом для руководства к поощрению специалиста продолжать свою деятельность в конкретной организации. Немаловажным является и то, что оценка работника позволяет определить реальные возможности предприятия по стимулированию конкретного специалиста.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.

Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами – на внешнем рынке труда. На внешнем рынке пути отбора достаточно определены и сводятся к следующим двум основным методам. Активные методы привлечения кадров:

- из учебных заведений;

- от конкурентов;

- из государственных центров занятости;

- с использованием частных посреднических фирм;

- с использованием личных связей работающего персонала;

- с помощью проведения презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.

Пассивные методы отбора кадров:

- размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации – на телевидении, на радио, в печатных изданиях;

- ожидание “на удачу”.

Реально подобрать кандидатов на вакантные должности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку.

Для этого часто приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.

Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия. Условиямми выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов, в настоящее время находящихся в стадии становления.

Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т. д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретного предприятия. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения производственных целей компоненты, – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Несомненно, знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.

Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.

Потенциал работника разделяется на две составляющие – фактически достигнутый и вероятный. В совокупности они представляют реальный трудовой потенциал работника. Если фактический потенциал проявляется обязательно (например, уровень образования, достигнутый опыт и т. д.), то вероятный чаще всего оценивается на основе субъективного мнения (например, возможные результаты от деятельности работника). Но может быть использован и другой способ – разделение трудового потенциала работников на компоненты (опыт, образование, профессионализм и т. д.). Тогда анализ осуществляется в следующей последовательности:

- оцениваются наиболее значимые компоненты трудового потенциала;

- оцениваются фактически достигнутые результаты деятельности работника;

- наиболее значимые компоненты сопоставляются с достигнутыми результатами и на этой основе оценивается реальный потенциал работника.

Сопоставить результаты труда конкретного работника и компоненты, характеризующие его трудовой потенциал, достаточно трудно. Например, достижения удачливого предпринимателя характеризуются его “деловой хваткой”, и, следовательно, данный компонент входит в трудовой потенциал конкретного работника. Но, помимо “деловой хватки”, трудовой потенциал предпринимателя включает в себя и иные составляющие, имеющие, возможно, не меньшее значение для деятельности предприятия. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику по следующей схеме:

Компоненты -> Результаты деятельности -> Реальный трудовой потенциал

Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.

[1] PR для HR /// «Корпоративная имиджелогия» -2008, №03

[2] PR службы персонала: зачем, кто и как/ //«Справочник по управлению персоналом»-2006, № 5

[3] , , «СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД»

[4] Статьи :Управление персоналом : «Сопротивление изменениям - как его преодолеть».Автор: Мария Нестерова. Источник: www. *****

[5] , , «СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД»

[6] Технология прямого поиска персонала / // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №11.

[7] Мелихов персоналом. Портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко,2008.