Лекционный материал дисциплины «Стратегический менеджмент» (стр. 2 )

Основные факторы успеха в отрасли – это подходы к стратегическим действиям, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результата предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.

Основные факторы успеха – это деловые стороны бизнеса, которым все компании должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех (неудачу), а компетентность и конкурентные возможности – непосредственная основа прибыльности компании.

При определении факторов успеха руководители должны хорошо знать отрасль, чтобы решать, что наиболее или наименее важно для конкурентного успеха. Руководители компании, неправильно определившие факторы будут использовать непродуманную стратегию, стремиться к менее важным целям. Использование одного или нескольких из этих факторов является разумным подходом к формированию управленческого плана.

Основные факторы успеха различаются и изменяются от отрасли к отрасли. Руководители не должны включать в список факторы, которые не оказывают значительного влияния. Задача выявления основных факторов успеха состоит также в оценке того, что имеет большее значение для достижения конкурентного успеха, а что меньшее. Включение всех факторов мешает руководству сконцентрироваться на основных важных факторах.

Типы основных факторов успеха.

Технологические факторы успеха:

- опыт научных исследований (важен в таких областях как фармацевтическая, медицинская, космическая и другие высокотехнологичные отрасли);

- способность к совершенствованию производственных процессов;

- способность к совершенствованию продукции.

Производственные факторы успеха:

- эффективное производство с низкими затратами (получение эффекта масштаба и эффекта кривой освоения);

- высокое качество производства (мало дефектов, низкая потребность в ремонте);

- использование основного капитала в значительных объемах (важно в капиталоемких отраслях);

- расположение предприятия влияет на уровень затрат;

- доступ у источникам квалифицированной рабочей силы. Высокая производительность труда (важно в трудоемких отраслях);

- дешевая разработка и конструирование изделий (снижает производственные затраты);

- высокая гибкость производства, позволяющая изготавливать широкий ассортимент изделий всех типоразмеров, а также выполнять заказы потребителей.

Распределительные факторы успеха

- прочная сеть оптовых дистрибьютеров и дилеров;

- обладание значительным пространством на полках розничных магазинов;

- наличие принадлежащей компании сети розничных магазинов;

- низкие затраты на сбыт продукции;

- быстрая доставка.

Маркетинговые факторы успеха:

- хорошо подготовленный и эффективный штат сбытовых работников;

- доступное и надежное обслуживание и техническая помощь;

- точное выполнение заказов покупателей;

- широкий ассортимент;

- привлекательное оформление и упаковка продукции;

- гарантии потребителям (важны при розничной торговле по почтовым заказам, торговле товарами длительного пользования и введении новой продукции).

Квалификационные факторы успеха

- выдающийся талант (важен при профессиональных услугах);

- ноу-хау по управлению качеством;

- опыт в области дизайна;

- способность создать удачную рекламу;

- способность создать новую продукцию, минуя стадию научных исследований и разработок, и быстро выбросить ее на рынок.

Организационные возможности

- мощные информационные системы (важны при авиационных перевозках, аренде автомобилей и в гостиничном бизнесе);

- способность быстро реагировать на изменение рыночных условий (четко организованное принятие решений, способность быстро продвинуть на рынок новую продукцию);

- большой опыт и наличие управленческого ноу-хау.

Другие факторы успеха:

- благоприятный имидж и репутация у потребителей;

- общие низкие издержки;

- удобное расположение (особенно для предприятий розничной торговли);

- приятные и вежливые работники;

- доступ к источникам капитала (важно для отраслей с высоким уровнем предпринимательского риска и для капиталоемких отраслей);

- патентная защита.

7.  Оценка привлекательности отрасли

Вывод о том, что отрасль является привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии «роста», увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование, для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли.

К важным факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы определить, является ли данная отрасль привлекательной, относятся:

- потенциал роста отрасли;

- воздействие на отрасль главных движущих сил;

- потенциал входа и выхода основных компаний;

- стабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменение потребностей и т. д.);

- усиление или ослабление конкурентных сил;

- объем трудностей и значение проблем, стоящих перед отраслью в целом;

- степень риска и неопределенности в будущем;

- влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности в отрасли.

Если общие перспективы получения прибыли в отрасли находятся на уровне выше среднего, то ее можно рассмотреть как привлекательную. Если же перспективы получения прибыли в отрасли находятся на уровне ниже среднего, то ее следует считать непривлекательной. Привлекательность отрасли должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасли, не привлекательные, с точки зрения компаний, работающих в других областях, могут быть привлекательными для уже работающих в них компаний. Условия в отрасли, не привлекательные с точки зрения слабых компаний, могут привлекательными для сильных.

ТЕМА 4. Анализ стратегического положения компании

План темы.

1.  Оценка эффективности стратегии компании.

2.  Оценка силы и слабости компании, ее возможностей и угроз.

3.  Стратегический анализ издержек.

4.  Оценка конкурентной позиции компании.

1.  Оценка эффективности стратегии компании

Для оценки эффективности стратегии компании необходимо дать ответы на следующие вопросы: «Что является стратегией?», «Каковы стратегические и финансовые цели компании?». Первое, что необходимо – это установить конкурентный подход компании, т. е. выяснить:

1)  прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками;

2)  стремиться ли она дифференцировать свою продукцию, чтобы выгодно отличаться от конкурентов;

3)  Концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише.

Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство-распределение» она охватывает, каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании характеризуют также ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т. д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (снижение цен, увеличение рекламы, слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества. Изучение доводов в пользу каждого элемента стратегии помогает определить, какой является стратегия.

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы и цифр, характеризующих результаты реализации стратегии.

Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:

1)  место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;

2)  рост или падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;

3)  тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;

4)  кредитный рейтинг компании;

5)  Рост продаж компании;

6)  Имидж и репутация компании;

7)  Лидерство компании в области технологии, качества продукции, обслуживания потребителей и т. д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

2. Оценка силы и слабости компании, ее возможностей и угроз

Метод оценки внешних сил и слабых сторон компании, открывающихся перед ней возможностей и угроз известен под названием SWOT-анализа. Он позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в котором она находится.

Сильная сторона – это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной может быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, рыночные преимущества (обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей). Сильной сторон может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность компании.

Слабая сторона – это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо, либо условие, которое ставит компанию в невыгодное положение. Слабость может делать компанию уязвимой с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок. В таблице 4.1 приведены факторы, которые руководитель должен учитывать, определяя внутренние сильные и слабые стороны компании.

Таблица 4.1

SWOT-анализ. Факторы, учитываемые при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
- Основная компетентность в ключевых областях -Адекватные финансовые ресурсы -Высокая репутация у потребителей - Признанный лидер рынка - Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях - Возможности использования эффекта масштаба -Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления - Собственная технология, защищенная правом собственности - Преимущество в издержках - Лучшая реклама - Умелое совершенствование продукции - Хорошее управление - Лидирующая позиция на основе опыта - Большие производственные возможности - Большой технологический опыт - Прочее	- Отсутствие четкого стратегического направления - Устаревшие основные фонды - Недостаточная прибыльность - Отсутствие грамотного и дальновидного руководства - Отсутствие определенного опыта и компетентности - Слабая реализация стратегии - Множество внутренних оперативных проблем - Отставание научных исследований и разработок - Слишком узкий ассортимент - Низкая рыночная репутация - Слабая сеть распределения - Недостаток опыта в области маркетинга - Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии - Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов - Прочее
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
- Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты - Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне - способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы - Интеграция вперед и назад - Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках - хорошие отношения с фирмами-конкурентами - Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках - Создание новых технологий	- Появление нового конкурента с низкими издержками - рост продаж изделий-заменителей - Замедление роста и рынка - Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли - Дорогостоящее ужесточение технических требований - Уязвимость перед спадом или депрессией - Рост рыночной власти потребителей или поставщиков - Изменение потребностей или вкусов потребителей - Неблагоприятные демографические изменения - Прочее

После того, как руководители определят сильные и слабые стороны компании, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда как другие – несущественными или легко исправимыми.

Основная концепция. Внутренние сильные стороны компании обычно представляют собой конкурентные активы, тогда как внутренние слабые стороны – конкурентные обязательства. Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны (активы) компании превосходят ее слабые стороны (обязательства) (разумеется баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуется ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса компании ближе к сильным сторонам (активам) и дальше от слабых (обязательств).

Успешная стратегия стремиться использовать сильные стороны компании: ее опыт, компетентность и наиболее эффективные конкурентные возможности.

Рыночные возможности – это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Возможности отрасли могут быть широкими или скудными, находиться в диапазоне от чрезвычайно привлекательных до представляющих ограниченный интерес (имеющих низкий рейтинг в списке стратегических приоритетов компании).

Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными финансовыми ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия.

Часто определеннее факторы окружающей среды компании могут создавать угрозу ее благосостоянию. Это может произойти в результате появления новых дешевых технологий, производства конкурентами новой или лучшей продукции, разработки новых законов, изменения курсов валют, политических переворотах в тех странах, где компания имеет свои предприятия. В вышеприведенной таблице имеется список факторов, которые следует учитывать при определении внешних возможностей компании и стоящих перед ней угроз.

Возможности и угрозы не только обуславливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий. Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностями компании; 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Поэтому SWOT-анализ – это не просто упражнение по составлению четырех списков. Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности той ситуации, в которой находится компания, и необходимости стратегических действий. После того, как списки SWOT-анализа составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегические вопросы:

- Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны или компетентность, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?

- Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой и/или лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?

- Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточной квалификацией и ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех? Какая возможность является «наилучшей» с точки зрения компании?

До тех пор пока руководство не будет четко представлять себе сильные и слабые стороны компании, ее возможности и стоящие перед ней угрозы, оно не будет готово к разработке стратегии, точно соответствующей положению компании. Поэтому SWOT-анализ является важнейшей частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

3.  Стратегический анализ издержек

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стратегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Первоначальным аналитическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, определяющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке изготовлении, маркетинге, поставке и поддержки продукции и услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырья и материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4.1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связанные с этой работой. Затраты компании при осуществлении каждого вида работ могут быть увеличены или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капиталоемкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности).

Однако для стратегического анализа затрат и оценки конкурентоспособности компании, с точки зрения затрат требуется больше, чем просто сравнение издержек по видам деятельности конкурирующих компаний. Компании-соперники часто отличаются друг от друга по степени вертикальной интеграции. Сравнение цепей издержек частично интегрированной компании с полностью интегрированной компанией требует корректировок на различный объем выполняемых работ. Кроме того неконкурентоспособные цены могут быть обусловлены работами, выполняемыми поставщиками, или затратами интегрированных вперед каналов распределения продукции среди конечных потребителей. Поставщики или системы распределения готовой продукции могут иметь очень дорогие структуры ли высокие прибыли, что ставит под угрозу конкурентоспособность компании даже тогда, когда издержки по выполняемым внутри компании работам вполне конкурентоспособны.

Конкурентоспособность компании с точки зрения затрат зависит не только от издержек, связанных с работой самой компании (ее собственной цепи издержек), но и от последовательностей затрат поставщиков и каналов распределения, как показано на рис. 4.2.

Цепи издержек поставщиков необходимо учитывать, потому что поставщики выполняют работу и несут затраты, создавая и поставляя исходную продукцию, используемую в собственной цепи издержек компании, причем затраты на эту продукцию и ее качество влияют на затраты компании и ее возможности индивидуализации. Все, что компания может сделать для снижения затрат поставщиков или повышения эффективности их работы, улучшит ее собственную конкурентоспособность. Каналы распределения необходимо рассматривать, потому что: 1) затраты и прибыли расположенных впереди компаний являются частью цены, которую должен заплатить конечный потребитель; 2) работа каналов распределения также оказывает влияние на удовлетворение потребителя. Более того, часто компания может повысить свою конкурентоспособность, выполняя работу, которая оказывает значительное положительное влияние на цепи издержек потребителей.

Хотя цепи издержек, показанные на рис. 4.1 и 4.2 являются типичными, природа этих последовательностей и относительное значение видов деятельности внутри них изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компании в системе цепей издержек. Но цепи издержек, показанные на рис. 4.1 и 4.2, следует рассматривать как иллюстрированные примеры, которые необходимо корректировать, чтобы они соответствовали условиям каждой конкретной компании.

4.  Оценка конкурентной позиции компании

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности.

На первом этапе необходимо составить список ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы или слабости (обычно бывает достаточно 6-10 показателей). На втором этапе можно провести ранжирование конкурентов по каждому из факторов. Наилучшим методом является метод с присвоением компании рейтингов в интервале от 1 до 10, однако если информации мало и присвоение цифровых рейтингов будет демонстрировать ложную точность, то вполне приемлемым будет присвоение знаков: «+» - сильным, «-» - слабым, знак «=» - средним компаниям. На третьем этапе для получения общего показателя конкурентоспособности определяются суммы индивидуальных рейтингов каждого конкурента. На четвертом – делается вывод относительно чистого конкурентного преимущества компании и определяются области, в которых позиции компании самые прочные и самые слабые.

В табл. 4.2 показаны два примера оценки конкурентоспособности. В первом примере используются невзвешенные рейтинги, при этом предполагается, что все факторы успеха и показатели конкурентной силы имеют равное значение. Компания с наивысшим рейтингом по данному показателю обладает потенциальным конкурентным преимуществом по этому фактору, а величину преимущества отражает разность между этим рейтингом и рейтингами конкурентов. Сумма рейтингов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компании, обладающие наивысшим общим рейтингом по данному показателю, занимает самые прочные конкурентные позиции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем больше ее потенциальное конкурентное преимущество. Таким образом, общий рейтинг 61 у компании ABC указывает на большее конкурентное преимущество перед конкурентом 4 с рейтингом 32,чем перед конкурентом 1 с рейтингом 58.

Таблица 4.2.

Иллюстрация оценки конкурентоспособности компании по взвешенным и невзвешенным рейтингам

А. Пример оценки конкурентоспособности по невзвешенныым рейтингам Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция
Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	Компания АВС	Конкурент
1	2	3	4
Качество и характеристики продукции	8	5	10	1	6
Репутация и имидж	8	7	10	1	6
Производственные возможности	2	10	4	5	1
Технологический уровень	10	1	7	3	8
Дилерская сеть	10	1	7	3	8
Маркетинг и реклама	9	4	10	5	1
Финансовая устойчивость	9	4	10	5	1
Относительное положение по издержкам	5	10	3	1	4
Обслуживание потребителей	5	7	10	1	4
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	61	58	71	25	32
Б. Пример оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 – очень сильная позиция.
Ключевые факторы успеха или показатели конкурентной силы	Вес	Компания АВС	Конкурент
1	2	3	4
Качество и характеристики продукции	0,1	8/0,80	5/0,5	10/1,0	10/1,0	6/0,6
Репутация и имидж	0,1	8/0,80	7/0,7	10/1,0	10/1,0	6/0,6
Производственные возможности	0,1	2/0,20	10/1,0	4/0,4	5/0,5	1/0,1
Технологический уровень	0,05	10/0,05	1/0,05	7/0,35	3/0,15	8/0,4
Дилерская сеть	0,05	9/0,45	4/0,20	10/0,5	5/0,25	1/0,05
Маркетинг и реклама	0,05	9/0,45	4/0,20	10/0,5	5/0,25	1/0,05
Финансовая устойчивость	0,1	5/0,5	10/1,0	7/0,7	3/0,3	1/0,1
Относительное положение по издержкам	0,35	5/1,75	10/3,5	3/1,05	1/0,35	4/1,4
Обслуживание потребителей	0,15	5/0,75	7/1,05	10/1,5	1/0,15	4/0,6
Сумма весов	1,00
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности		6,20	8,20	7,00	2,10	2,90

Однако более точным является метод взвешенных рейтингов, поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными. При использовании взвешенных рейтингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в соответствии с его предполагаемым значением для достижения конкурентного успеха. Наибольший вес определяется значением 0,75 (или даже выше) в ситуации, когда один из факторов является решающим, низкий вес – значением 0,20, когда два или три показателя оказываются более важными, чем остальные. Наименее важные индикаторы конкурентоспособности могут иметь вес 0,05 или 0,1. Разница между весами не имеет значения, а сумма весов должна быть равной 1,0.