Лекционный материал дисциплины «Стратегический менеджмент» (стр. 1 )

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего профессионального образования

«Московский социально-гуманитарный институт»

УТВЕРЖДАЮ

Проректор по учебной работе

______________

«_____» ________________20__

ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ

Наименование дисциплины СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

По направлению подготовки 080200.62 Менеджмент

По профилю подготовки Менеджмент организации,

Финансовый менеджмент,

Маркетинг,

Управление человеческими ресурсами,

Управление малым бизнесом,

Логистика и управление цепями поставок,

Информационный менеджмент

Кафедра Менеджмента и государственного управления

Квалификация (степень) выпускника бакалавр

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕМА 1. Анализ стратегического положения компании. 2

1. Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами. 2

2. Задачи стратегического менеджмента. 3

2. Классификация стратегий. 4

3. Классификация целей. 5

4. Специалисты по стратегическому менеджменту. 5

ТЕМА 2. Разработка стратегии компании. 7

1. Разработка миссии компании. 7

2. Определение целей. 7

3. Уровни стратегии. 8

4. Разработка стратегии. 9

6. Подходы к разработке стратегии. 10

ТЕМА 3. Анализ ситуации в отрасли. 12

1. Анализ экономического положения в отрасли. 12

2. Анализ конкурентных сил. 13

3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил. 15

4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций. 16

5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов. 16

6. Выявление ключевых факторов успеха. 18

7. Оценка привлекательности отрасли. 20

ТЕМА 4. Анализ стратегического положения компании. 21

1. Оценка эффективности стратегии компании. 21

2. Оценка силы и слабости компании, ее возможностей и угроз. 22

3. Стратегический анализ издержек. 25

4. Оценка конкурентной позиции компании. 27

ТЕМА 5. Стратегия и конкурентное преимущество. 30

1. Общие стратегии конкуренции. 30

2. Стратегия лидерства по издержкам.. 31

3. Стратегия дифференциации или индивидуализации. 31

4. Стратегия наилучшей стоимости (оптимальных издержек) 32

5. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации (стратегия концентрации на рыночной нише) 33

6. Наступательные и оборонительные стратегии (использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности) 35

7. Вертикальная интеграция и дезинтеграция. 37

ТЕМА 6. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией. 42

1. Факторы, влияющие на стратегию компании. Стратегия конкуренции на разных стадиях жизненного цикла. 42

2. Стратегия конкуренции на международных рынках. 45

3. Стратегии лидеров. 46

4. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. 48

ТЕМА 1. Анализ стратегического положения компании

План темы.

1.  Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами.

2.  Задачи стратегического менеджмента.

3.  Классификация стратегий.

4.  Классификация целей.

5.  Специалисты по стратегическому менеджменту.

1.  Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х годов.

Эти условия определялись технологическими новшествами, вызванные НТР, требующими прогнозирования новых производственно-технических прорывов, возможных в будущем, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления, в результате чего в середине 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

Слово «стратегия» происходит от греческого «strategos», что означает искусство генерала. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется искусство генерала и «искусство лейтенанта», где «генерал» определяет общий план компании или сражения, выстраивает последовательность главных действий, распределяет основные силы по фронту и т. д., а «лейтенант» - выполняет приказ и обеспечивает решение поставленных высшим руководством задач.

В современном менеджменте также можно выделить стратегические и тактические аспекты.

К вопросам стратегии относятся:

1.  цели организации;

2.  основные виды деятельности организации и направление главного удара»;

3.  определение союзников и противников;

4.  собственные преимущества и направление их использования.

К тактическим вопросам относятся:

1. порядок найма сотрудников;

2. технология оборота документов;

3. процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.

Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

2. Задачи стратегического менеджмента

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

1.  Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т. е. фактически определение цели долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2.  Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3.  Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4.  Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5.  Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Рис. 1.1. Пять задач стратегического управления

2.  Классификация стратегий

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

1) Портфельная стратегия (используемая после Второй мировой войны) в самом общем виде была направлена на:

1.  приобретения в новых отраслях;

2.  укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3.  постепенный выход из нежелательных отраслей;

4.  продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5.  Размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6.  приобретение уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

7.  использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

2) Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает:

a)  определение миссии организации;

b)  конкретизацию видения организации и постановку целей;

c)  формулировку и реализацию стратегии, направленную на их достижение.

3) Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации. Основные функции управления - развитие, производство, маркетинг и администрирование. Их выполнение поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т. д.

3.  Классификация целей

По содержанию деятельности: организационные, научные, экономические, социальные, технические, рыночные.

По временному периоду: стратегические, тактические, оперативные.

По функциональности: производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные.

По приоритетности: основные, побочные.

По измеримости: количественные, качественные.

По иерархии: высшие, подчиненные.

4.  Специалисты по стратегическому менеджменту

В диверсифицированных компаниях, в которых необходимо управлять несколькими стратегиями различных бизнесов, существуют 4 отдельных уровня стратегических руководителей:

- Директор-распорядитель – несет основную ответственность и обладает персональными полномочиями на принятие крупных стратегических решений, влияющих на все предприятие и совокупность отдельных бизнесов, в которые предприятие диверсифицировалось.

- Руководители, несущие ответственность за прибыли и убытки конкретного бизнеса, которым высшее руководство делегировало право формулирования и реализацию стратегии в этом бизнесе.

- Функциональные руководители внутри данного бизнеса, обладающие непосредственными полномочиями в отношении важной части этого бизнеса (производства, маркетинга, финансов, научных исследований, кадров и т. д.), роль которых состоит в поддержке общей стратегии и стратегических действий в этой области.

- Руководители основных оперативных подразделений (производств, торговых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответственность за разработку деталей стратегического плана на низшем уровне управления.

Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется больше трех уровней: стратегический руководитель на уровне бизнеса (директор-распорядитель) – принимает окончательное решение и решение по реализации стратегии компании; стратегический руководитель на уровне функциональной области (вице-президент) – отвечает за научные исследования, разработки, маркетинг, финансы и т. д.); стратегический руководитель работает на оперативном уровне.

К стратегическим руководителям также относятся – федеральное правительство, главы местных, региональных административных органов, начальники различных ведомств (пожарной охраны, полиции, водоснабжения, парков и зон отдыха, здравоохранения и т. д.) в местных муниципальных органах, т. к. они несут ответственность за работу подведомственных им служб и могут оказывать влияние на цели деятельности этих служб, формирование их стратегии в достижении целей и методы реализации стратегии.

ТЕМА 2. Разработка стратегии компании

План темы

1.  Разработка миссии компании

2.  Определение целей

3.  Уровни стратегии

4.  Разработка стратегии

5.  Факторы, определяющие стратегию

6.  Подходы к разработке стратегии

1.  Разработка миссии компании

Первый этап процесса стратегического менеджмента – формулирование миссии и целей организации.

Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная общая цель деятельности организации. Она детализирует статус предприятии и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В процессе формулировки миссии организации определяются:

- задачи организации с точки зрения ее основных услуг, изделий, основных рынков и технологий;

- внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

- культура организации – какой тип рабочего климата существует внутри организации.

Миссия организации должна также дать ответ на следующие вопросы:

1)  для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

2)  кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

3)  как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

4)  каковы основные принципы деятельности организации.

2.  Определение целей

Цели – это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Общепроизводственные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать следующими характеристиками:

Конкретность – при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

Измеримость – достижение целей должно быть количественно или качественно определено;

Достижимость – цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей организации;

Согласованность – цели должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолировано;

Гибкость – цели должны быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

Приемлемость – должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

3.  Уровни стратегии

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях:

1)  корпоративная стратегия, которая определяет какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать компания;

2)  стратегия бизнеса (предприятия) – определяет, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

3)  функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций.

Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Этот уровень представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров, принимающим стратегические решения для всей организации. В их обязанности входит: определение целей, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Второй уровень характеризуется как конкурентная или деловая стратегия и отвечает на вопрос: как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? Этот уровень состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная их роль – перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Задачи здесь могут быть по внедрению новой продукции (услуги),созданию отдела по исследованиям и разработкам.

Третий уровень отвечает на вопрос: что вносят различные действия в другие уровни стратегии? Исполнители отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими вышестоящих ровней. На этом уровне создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

4.  Разработка стратегии

Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.

Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на следующие вопросы: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, здесь руководитель планирует ответы на возможнее изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана (действия, позволяющие определить, какую рыночную позицию надо занять и чем подкрепить).

Стратегия по своей природе сориентирована на действия и отвечает на вопросы: что, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и вне являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и непредсказуемый характер конкуренции, запросов потребителей, незапланированный рост или падение издержек производства, новые законы и т. д. могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Поэтому задача создания стратегии никогда не имеет конца.

5.  Факторы, определяющие стратегию

На рис. 2.1 показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании. Взаимодействие этих факторов и влияние, которое каждый из них оказывает на процесс формирования стратегии, варьирует от компании к компании. Не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в одной и той же отрасли ситуационные факторы настолько отличаются для различных компаний, что каждая из них должна осуществить свою собственную стратегию. Поэтому тщательное исследование всех разнообразных ситуационных факторов: внешних и внутренних – исходная точка формирования стратегии.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

6.  Подходы к разработке стратегии

1)  Подход главного стратега. Руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.

2)  Подход, связанный с делегированием полномочий другим. Формированием стратегии занимается отдел стратегического планирования или целевая группа, составленная из доверенных подчиненных, без вмешательства руководителя. Он лишь получает информацию о продвижении дел, дает инструкции, затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. Такой подход имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, что создает основу для активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Есть и недостаток: компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.

3)  Подход, связанный с сотрудничеством. Занимает среднее положение между двумя предыдущими. Руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Преимущество: кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию.

4)  Соревновательный подход. Идея здесь состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения.

Четыре основных подхода могут использовать руководители при разработке стратегии. Ни один из них не является лучшим, все они имеют свои достоинства и недостатки.

ТЕМА 3. Анализ ситуации в отрасли

План темы.

1.  Анализ экономического положения в отрасли.

2.  Анализ конкурентных сил.

3.  Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил.

4.  Оценка силы (слабости) конкурентных позиций.

5.  Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов.

6.  Выявление ключевых факторов успеха.

7.  Оценка привлекательности отрасли.

1.  Анализ экономического положения в отрасли

Поскольку отрасли экономически значительно отличаются друг от друга по характеру и структуре, анализ отрасли и конкуренции начинается с обзора основных экономических показателей отрасли. В качестве рабочего определения используют термин «отрасль», понимая по ним группу компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка. Выделим факторы, рассматриваемые при определении экономических показателей отрасли:

- размер рынка;

- масштаб конкуренции (местная, региональная, национальная, международная, глобальная);

- скорость роста рынка и на какой стадии жизненного цикла экономического роста находится отрасль (развитие, рост, зрелость и т. д.);

- число конкурентов и их относительная величина. Разделена ли отрасль на несколько мелких компаний или доминируют несколько крупных?;

- число покупателей и их относительное количество;

- преобладание интеграции вперед или назад;

- простота и легкость входа и выхода;

- темп технологических изменений в производстве и выпускаемой продукции;

- является ли продукция конкурентов высокоиндивидуализированной, слабоиндивидуализированной или идентичной?;

- является ли высокий коэффициент использования производственных мощностей решающим для достижения эффективного производства с низкими издержками?;

- свойственна ли отрасли такая жесткая кривая освоения, что средняя себестоимость единицы продукции снижается по мере образования накопленного выпуска?;

- потребность в капитале;

- уровень прибыльности в отрасли.

Экономические характеристики отрасли имеют большое значение, потому что они оказывают влияние на стратегию. Например, в капиталоемких отраслях, в которых инвестиции на создание одного производства могут составлять сотни миллионов долларов, компания может рассеивать бремя высоких постоянных затрат путем реализации стратегии, обеспечивающий высокий уровень использования основных средств и более высокую отдачу на долю капиталовложений в основные средства. Так, коммерческие авиалинии применяют стратегию, повышающую эффективность использования своих самолетов, стоящих многие миллионы долларов, путем сокращения времени нахождения их на земле и применения системы разнообразных скидок для увеличения продаж билетов на каждый рейс.

Экономические характеристики отрасли устанавливают ограничения на виды стратегических подходов, которые может использовать компания. В отраслях, характеризующихся постоянной заменой продукции на новую, компании должны тратить много времени и средств на научные исследования и разработки для поддержания своего технического мастерства и способности к совершенствованию на уровне конкурентов. Такая стратегия непрерывного совершенствования продукции становится условием выживания предприятия.

2.  Анализ конкурентных сил

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот аналитический этап работы имеет большое значение, т. к. руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли.

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал М. Портер состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

1.  Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2.  Рыночные попытки компаний других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3.  Потенциальное появление новых конкурентов.

4.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.

5.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Портеровская модель пяти сил, показанная на рис. 3.1, представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

1)  Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

2)  Существование заменителя производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая «потолок» цены: цена не может быть выше, чем у заменителя. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

- может производится прямая замена, т. е. один товар прямо заменяет другой (компьютеры Эппл заменяют компьютеры Ванг);

- косвенная замена, т. е. один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (искусственными тканями заменяют натуральные).

3) Ярким примером того, как может измениться рынок при проникновении на него новых конкурентов, является экспансия интернет-технологий на рынок международной телефонной связи. Еще в начале 90-х годов многие крупные телефонные компании не могли себе представить, что предоставляемые ими традиционные телефонные услуги могут отойти на второй план. Угроза проникновения на рынок не была правильно оценена, что привело к отставанию и вытеснению ряда компаний с данного рынка.

В целом проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов реально существуют и в какой степени возможно появление на рынке новых «игроков».

4) и 5) Власть покупателей и поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительнее власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от ряда характеристик положения на данном рынке.

По Джонсону и Скулзу (1989) власть покупателей будет велика при следующих обстоятельствах:

- когда покупатели сконцентрированы;

- когда имеются альтернативные источники снабжения;

- когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.

В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

Точно также Джонсон и Скулз выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика:

- когда поставщики сконцентрированы;

- когда стоимость замены одного поставщиков другим велика;

- когда поставщики не имеют для покупателей большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильности и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

3.  Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил

Хотя очень важно оценить, на какой стадии развития находится отрасль, еще большее аналитическое значение имеет выявление специфических факторов, вызывающих фундаментальные изменения в отрасли и конкурентной обстановке. Условия в отрасли и условия в конкуренции изменяются, потому что действующие силы создают стимулы или давление, вызывающие изменения. Наиболее мощные силы называются движущими силами(факторами), потому что оказывают наибольшее влияние на то, какого типа изменения произойдут в структуре отрасли и конкурентной окружающей среде.

Факторы:

- изменение долгосрочных темпов роста отрасли;

- изменения в том, кто покупает продукцию и как ее использует;

- появление новых товаров;

- технологические изменения;

- новые подходы к маркетингу;

- выход на рынок или уход с него крупных компаний;

- распространение технического ноу-хау;

- возрастающая глобализация отрасли;

- изменение затрат и эффективности;

- возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной;

- влияние административных органов и изменение политики правительства;

- изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни;

- снижение неопределенности и предпринимательского риска.

Задача анализа движущих сил состоит в отделении главных причин изменений отрасли от второстепенных. Обычно не более 3-4 факторов можно квалифицировать как движущие силы. Специалист, осуществляющий стратегический анализ должен сам определить необходимые для данной ситуации движущие силы.

4.  Оценка силы (слабости) конкурентных позиций

Один из методов установления конкурентных позиций участников отрасли носит название: «построение карты стратегических групп» - этот метод позволяет связать рассмотрение отрасли в целом и изучение положения каждой компании в отдельности.

Полезен в случае, когда на рынке много конкурентов и всех их невозможно изучить.

Процедура построения карты стратегических групп и определения того, какие компании относятся к каждой из них, проста:

- установление конкурентных характеристик отличающих компании друг от друга: цена и качество; территориальный охват (местная, региональная и т. д.); диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий); каналы распределения (один или несколько); степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное);

- нанесение компаний на 2-мерный график с использованием пары дифференцирующих характеристик;

- отнесение компаний, попавших приблизительно в одно и то же стратегическое пространство, к одной стратегической группе;

- нанесение окружностей вокруг стратегических групп, причем радиус каждой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объеме выручки от продаж отрасли.

В результате получается двумерная карта стратегических групп.

Обычно некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, потому что движущие силы и конкурентное давление не воздействуют на все группы одинаково и потому что потенциал прибыли изменяется в зависимости от относительной привлекательности рыночных позиций каждой из групп.

5.  Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов

Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В таблице 3.1 показана схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.

Таблица 3.1.

Система целей и стратегий конкурентов

Масштаб	Стратегические намерения	Целевая доля рынка	Конкурентное положение или конкурентная ситуация	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
- местная - региональная - национальная - международная - глобальная	- Быть доминирующим лидером - превзойти нынешнего лидера в отрасли - войти в группу лидеров отрасли - войти в первую десятку лидеров - поднять свой рейтинг в отрасли - обойти отдельного конкурента - удержать позиции - просто выжить	- агрессивное расширение путем приобретений и внутреннего роста - расширение путем внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет конкурентов) - расширение путем приобретений - удержание существующей доли путем роста со скоростью равной средней скорости роста отрасли – отказ от доли, если необходимо достичь краткосрочных целей прибыльности (акцент на прибыльность, но не на объем)	- прочное в движении - хорошо укрепленное, позволяющее удержать существующую позицию - среднее положение - стремиться к изменению своей рыночной позиции - борется за выживание, теряя почву под ногами - сокращает свою долю до размера, который будет в безопасности	- наступательное - оборонительное - сочетание наступательного и оборонительного - агрессивное, рискованное - консервативное	- стремление к лидерству в издержках - ориентация на рыночную нишу - стремление к индивидуализации продукции (качество, обслуживание, технологическое превосходство, широта ассортимента, имидж и т. д.)

6.  Выявление ключевых факторов успеха