Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии (стр. 1 )

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии. 4

1.1. Сущность корпоративной стратегии. 4

1.2. Принципы формирования корпоративной стратегии. 7

2. Анализ разработки и эффективность корпоративной стратегии на примере предприятия хлебозавод». 12

2.1. Технико–экономические показатели предприятия. 12

2.2. Разработка корпоративной стратегии на предприятии и анализ ее эффективности. 16

Заключение. 31

Список используемой литературы.. 32

Приложение 1. 33

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что грамотно разработанные стратегии являются инструментом для понимания позиции предприятия на рынке и вхождение в него.

Сложившиеся в стране рыночные отношения способствовали возникновению свободы экономической деятельности предприятий, многообразию форм собственности, развитию конкуренции и формированию рынка в целом. Для эффективной деятельности предприятий первостепенным становится обеспечение своей конкурентоспособности. А основами конкурентоспособности является формирование стратегии. Таким образом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Сегодня практически все предприятия разрабатываю стратегические планы, так как первостепенной задачей руководителя становиться эффективное управление предприятием, а без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

Стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции - это корпоративная стратегия, исследованию которой посвященная данная работа.

Целью курсового проекта является анализ разработки корпоративной стратегии на предприятии.

Задачи курсового проекта:

-  рассмотреть теоретические аспекты и принципы формирования корпоративной стратегии на предприятии;

-  провести анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия;

-  провети анализ разработки и определить эффективность корпоративной стратегии на предприятия хлебозавод».

Объектом исследования выступает хлебозавод».

Предметом исследования - корпоративная стратегия.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной стратегии на предприятии

1.1. Сущность корпоративной стратегии

На рынках совершенной конкуренции вся продукция является гомогенной. То есть на таких рынках существует множество покупателей и продавцов, которые имеют доступ к полной информации, но не влияют на цену покупаемых и продаваемых товаров. На таких рынках нет потребности продавцам в разработке стратегий[1].

Однако существуют и рынки, где нет совершенной конкуренции, товары на них дефицитны, количество продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Для таких рынков необходима стратегия развития, так как она помогает предприятию использовать неэффективность рынка для достижения своих целей.

В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели[2].

1.  Внешние позиционирование предприятия по отношению к конкурентам на рынке.

В данном случае используется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угрозы со стороны рынка, возможности предприятия на рынке. Эффективно разработанная и внедренная на рынок стратегия позволяет предприятию создать конкурентное преимущество перед конкурентами, которое позволит предприятию получить дополнительную прибыль.

2.  Внутренняя координация деятельности предприятия и инвестирование.

Как только предприятие определило свое положение на данном рынке, все виды ее деятельности, то есть, исследование и анализ среды, разработка нового продукта отвечающего потребностям рынка, внедрение продукта на рынок, стимулирование продаж и т. д., должны быть согласованны друг с другом. Точно так же должно осуществляться и инвестирование. Главное, чтобы они взаимодействовали друг с другом, и приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

Наиболее важным уровнем стратегического планирования является корпоративная стратегия, с которой целесообразно начинать процесс планирования. Корпоративная стратегия – это способ, с помощью которого предприятие создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках[3].

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии. Рис.1.

Рис.1  Уровни стратегии

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий[4].

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая дает представление об общем направлении роста предприятия, развития его производства и сбыта готовой продукции. Копоративная стратегия cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми предприятия. Корпоративная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Цели корпоративной стратегии:

1.  Создание стоимости - капитализация.

2.  Возможности предприятия на многочисленных рынках – конфигурация.

3.  Координация – управление предприятием в рамках корпоративной иерархии.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии

Таким образом, разработка корпоративной стратегии, дает предприятию анализ, который сфокусирован на отношениях между предприятием в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

1.2. Принципы формирования корпоративной стратегии

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании[5]:

1.  Какие бизнес-направления будет включать портфель предприятия, то есть куда оно будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2.  Какую, роль, будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами, и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии предприятия можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес - направлений.

3. Оценка перспективности бизнес - направлений.

4.Формирование бизнес - портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5.Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Итак, постановка стратегических целей. Определяются цели собственников и высшего руководства предприятия, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью предприятия является рост его стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в котором находится предприятие. Некоторые ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости предприятия за пять лет.

Важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития предприятия, то есть, по сути, определяются сферы его деятельности. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа – это мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача здесь – это структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент предприятия, и выработать единое решение относительно целей предприятия и сферы его деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению[6].

Выделение бизнес – направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности предприятия. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны предприятию[7].

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

-  факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

-  анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха.

К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес - направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес - направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес – направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес - направлению нужно ответить на следующие вопросы:

-  каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

-  какова концентрация игроков на данном рынке;

-  какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

-  какие ниши существуют на рынке для предприятия;

-  какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

-  какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

-  как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения[8].

Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости предприятия на каждом бизнес - направлении. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес - направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития. Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля предприятия.

Для этого в рамках набора бизнес - направлений предприятие определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга.

Помимо приоритетного бизнес - направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка.

По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес - направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития[9].

Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес - направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития предприятия.

Обычно из всего набора бизнес - направлений составляются две-три альтернативы бизнес - портфеля предприятия, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития предприятия из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Центр корпоративного управления включает в себя:

-  формирование и контроль реализации стратегии развития;

-  планирование и контроль финансовых результатов деятельности предприятия, в том числе определение направлений и контроль распределения прибыли;

-  контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-  непрерывное повышение эффективности внутренних процессов в сфере управления бизнесом;

-  обеспечение инвестиционной привлекательности и роста капитализации предприятия;

-  формирование и реализация кадровой политики.

Одним из наиболее эффективных механизмов корпоративного управления на предприятии, является увеличение полномочий советов директоров, привлечение корпоративных директоров — профессиональные и независимые члены советов директоров[10]. Полномочия генерального директора предприятия ограничиваются уставом, заключаемым с ним трудовым договором, а его деятельность регулярно контролируется советом директоров.

Для реализации целей и задач корпоративного управления часто необходимо перепроектирование организационной структуры предприятия, которое подразумевает перераспределение и регламентацию полномочий и ответственности должностных лиц в рамках осуществления корпоративного управления, оптимизацию бизнес-процессов корпоративного взаимодействия.

Формализация разработанной стратегии. Использование методологии сбалансированных системных показателей для формализации корпоративной стратегии позволит формализовать критерии принятия решений, в том числе и в части необходимости приобретения/продажи бизнес - единиц, входящих в предприятие. Структура классической стратегической карты ССП включает в себя четыре смысловых слоя – перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Перспектива – важнейший элемент стратегии, часто представляющий категорию или точку зрения владельца[11].

Таким образом, разработав корпоративную стратегию предприятия и определив бизнес – направление, определим требуемое количество инвестиций.

Эффективность корпоративной стратегии заключается в следующем:

-  отдача на вложенный акционерный или инвестированный капитал, которая устроит инвесторов;

-  создание потребительской ценности, значимой для клиентов на протяжении длительного времени;

-  ресурсные ограничения на основе имеющихся в корпорации компетенций.

Без эффективной стратегии предприятие не будет обладать финансовым успехом на рынке, так как наше время просто обязывает к этому, в виду динамичного развития рынка[12].

Формирование корпоративной стратегии на предприятии является очень сложным процессом и не все предприятия могут себе позволить ее разрабатывать и внедрять, так как она требует больших финансовых вложений и не приносит быстрых результатов.

2. Анализ разработки и эффективность корпоративной стратегии на примере предприятия хлебозавод»

2.1. Технико–экономические показатели предприятия

Анализируемое предприятие - хлебозавод». Место нахождение: Архангельская обл., Виноградовский район, п. Березник, ул. Заводская, д. 1.

Организационно-правовая форма предприятия представляет собой открытое акционерное общество. Открытое Акционерное общество «Березниковский хлебозавод», далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ)[13].

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Целью общества является извлечение прибыли.

Предметом деятельности общества является:

- производство хлебобулочных изделий;

- производство кондитерских изделий;

- производство сухарных изделий;

- торгово-коммерческая деятельность;

- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Все имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а именно:

-  взносы участников в денежной форме на момент регистрации;

-  прибыль от ведения хозяйственной деятельности предприятия;

-  ссуды, кредиты банков;

-  материальная база предприятия.

Вся чистая прибыль предприятия расходуется на усмотрения акционеров предприятия.

В настоящее время завод выпускает десятки наименований хлебобулочных изделий самого высокого качества, давно уже оцененного покупателем. 75 наименований тортов, пирожных и рулетов, среди которых есть шедевры, сотворенные по самому последнему слову кулинарной моды. Пряники, печенье, баранки, соломка, мармелад, сухари и бьющая все рекорды популярности 60-граммовая бутербродная булочка, выпуск которой за три последних года возрос с 30 до 500 кг в сутки. Марка «Березниковский хлебозавод» крепко держится на позициях, завоеванных качеством и следованием традиционным технологиям. Ведь до сих пор на этом гиганте хлебной индустрии области используются не столько новомодные пищевые добавки, сколько старые добрые хмелевые отвары. Так испокон века на Руси хлебопеки работали, с теплом да с душой. хлебозавод» является производством с полным технологическим циклом. Численность промышленно-производственного персонала на предприятии составляет 160 человек.

Организационная структура хлебозавода» представлена в приложении 1.

хлебозавод» продает свою продукцию, в основном, на потребительском рынке, через собственные торговые точки, а также в розничной продаже.

Основная масса покупателей хлебозавода» - это:

- население со средним уровнем дохода;

- пенсионеры;

- молодежь.

Проанализируем основные экономические показатели хлебозавод» за г. г.[14]. Таблица 1.

Таблица 1.

Основные технико - экономические показатели

хлебозавод» за г. г.

Наименование показателей	2006 год	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение 2008 к 2007 г. г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	25 262,10	28 503,50	32 201,50	+3 669,4
Себестоимость продукции, тыс. руб.	20 401,00	22 410,00	26 525,10	+4 115,10
Материальные затраты, тыс. руб.	8 700,00	9 805,00	12 120,00	+2 315,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11 702,00	12 603,10	14 410,00	+1 163,10
Средняя з/п рабочих, тыс. руб.	6,5	7,0	7,5	+0,5
Средняя численность работников, чел.	150	150	160	+10
Чистая прибыль, тыс. руб.	4 860,2	6 095,60	5 680,5	-415,1
Рентабельность продаж	1,9	2,1	1,8	-0,3
Затраты на 1 рубль, руб.	1,7	1,6	2,06	+0,46
Производительность труда, тыс. руб.	168,4	190,0	201,2	+11,2

По данным таблицы мы видим, что выручка от реализации продукции на предприятие за анализируемый период увеличилась не значительно, на 3 669,4 млн. руб. В 2007г. она составляла 28 500,60 млн. руб., а в 2008г. – 32 200,5 млн. руб.

За счет увеличения материальных затрат увеличилась и себестоимость продукции с 2007 по 2008 года на 4 115,00 руб. Материальные затраты увеличились на 2 315,00 руб. Выросла заработанная плата рабочих на 500 руб., а также увеличилось и численность рабочих на 10 человек. Производительность труда выросла на 11,2 руб.

Но есть негативный момент в хозяйственной деятельности предприятия, чистая прибыль сократилась на 415,1 руб. Это произошло за счет увеличения штат сотрудников и значительного увеличения себестоимости продукции. Показатель рентабельности показывает эффективность работы предприятия, в данном случае, он снизился на 0,3 пункта. Данный скачок произошел за счет увеличения стоимости материальной базы производства.

Анализируя ситуацию, можно сказать, что состояние предприятия ухудшается. Показатель прибыли падает, присутствует кредиторская задолженность, по которой необходимо вносить платежи в виде процентов от займа.

Предприятию необходимо увеличить долю рынка, соответственно и объемы продаж

В условиях конкуренции предприятию необходим план по развитию конкурентных преимуществ продукции и выпуск нового продукта, так как, в последнее время, мы наблюдаем картину снижения потребительского спроса на продукцию рассматриваемого предприятия в связи с возросшей конкуренцией на рынке хлебобулочных изделий.

2.2. Разработка корпоративной стратегии на предприятии и анализ ее эффективности

Руководством предприятия хлебозавода» была разработана стратегия по увеличению объемов продаж производимой продукции и завоевание большей доли рынка. Было принято решение о модернизации одной из линий по производству хлеба с использование немецкого оборудования. Цель стратегии - запустить на ней производство хлеба по немецкой технологии, высокого качества и немеющего аналогов на территории архангельской области. В результате внедрения стратегии на производство, предприятие планирует занять 25% доли рынка нетрадиционных сортов хлебобулочных изделий с добавками, и создать брендовые хлеба из натуральных ингредиентов по приемлемым ценам для потребителя. Тем самым предприятие завоюет доверие покупателя и вызовет интерес и желание к производимой продукции.

Инвестиционные вложения составят 15 млн. руб. Источники инвестиций – собственный и акционерный капитал.

Миссия предприятия: Обеспечить потребителей качественным товаром.

Задачи проекта:

1.  Повысить качество продукции.

2.  Выйти на новые рынки.

3.  Минимизировать затраты.

4.  Максимизировать прибыль.

5.  Завоевание авторитета среди покупателей.

6.  Повысить конкурентоспособность предприятия.

Генератором идеи и разработчиком является руководство предприятия и менеджеры производства.

Стратегический проект требует разработки детального плана по его внедрению:

1.  Идея.

2.  Бизнес-план.

3.  Экспертиза проекта.

4.  Подготовка документации.

5.  Внесение изменений в учредительные документы и их регистрация.

6.  Подбор персонала.

7.  Монтажные работы.

8.  Запуск оборудования.

9.  Сбыт продукции.

10. Мониторинг.

Данная продукция будет поставляться по городу Архангельску и по его области, через сети продовольственных супермаркетов, фирменные магазины предприятия, детские дома и больницы - как социальная акция.

Сырье на производство продукции будет поставляться поставщиками из разных городов, с которыми заключены договора, и с которыми предприятие уже на протяжении длительного времени.

При управлении ценообразованием необходимо придерживаться следующих критериев:

-  высокое качество продукта;

-  минимальные расходы;

Хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса, они являются главным продуктом в потребительской корзине. Поэтому, хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест. Хлебопекарная промышленность относится к одной из важнейших отраслей пищевой промышленности, уровень развития которой самым непосредственным образом затрагивает жизнь всего населения.

Производство хлеба является важной составляющей в общем объеме выпуска продукции пищевой промышленности на территории архангельской области. На долю хлебопекарной подотрасли в структуре пищевой промышленности области в 2008 году приходилось 21% от объема выпуска продукции.

Рост архангельского рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет потребления хлеба первого и второго сорта, доля которого составляет около 80% от общего объема производства хлеба в городе. Производство хлеба имеет следующую структуру: