Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.
Слабая / старость
Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций.
Концепция Shell/DPM
("13") Эту концепцию разработала в 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell.
Основополагающей идеей концепции Shell/DPM является положение, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Концепция Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Концепция представляет двумерную таблицу (в виде матрицы 3х3), где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 5). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли [2].
Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Рис. 5. Представление модели Shell/DPM
Позиция "Лидер бизнеса"
Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция "Стратегия роста"
Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция "Стратегия генератора денежной наличности"
Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.
Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"
Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью"
Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.
("14") Позиция "Стратегии частичного свертывания"
Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Возможные стратегии: не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес"
Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство"
Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция "Стратегия свертывания бизнеса"
Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Возможные стратегии: избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
Вывод
В первой главе исследованы теоретические основы разработки стратегического плана развития предприятия, описаны позиции от «Стратегии лидера бизнеса» до «Стратегии полного свёртывания бизнеса».
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Санкт-Петербург»
2.1 Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью Санкт Петербург» занимается производством и продажей кондитерских изделий по торговой маркой «7 Days».
Компания Чипита была основана в Греции в 1970 году. С 1999 года компания представлена на российском рынке. Производство Санкт-Петербург» организовано в Красном селе на базе Красносельской кондитерской фабрики. Ассортимент продукции включает круассаны, рулеты, коржи для тортов, кексы, шоколадную пасту и снэки (сухарики под торговой маркой Bake Rolls).
Доля торговой марки на мировом рынке составляет 65-70%, а России доля рынка достигает 90-92%.
Оборот Санкт-Петербург» за 2007 год по основным потребителям составляет порядка:
("15") Лента - 12 000 000 руб.
Пятерочка – 8 руб.
Перекресток – 5 руб.
Находка – 7 руб.
Метро – 9 руб.
Патэрсон – 4 руб.
Организационная структура представлена на рис. 6.
Рис. 6. Организационная структура Санкт-Петербург»
Структура управления Санкт-Петербург» – линейная.
К ее достоинствам относятся:
- четкая система взаимосвязей; простота контроля за принятием решений; соблюдение принципа единоначалия; четкое распределение ответственности.
Недостатки:
- разобщенность горизонтальных связей; перегрузка менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость качества работы от личных и деловых качеств менеджеров верхнего уровня; затруднена адаптация системы к нестандартным ситуациям.
("16") 2.2 Анализ факторов внешней среды
Анализ внешней среды предприятия позволяет ответить на вопрос – какие особенности характерны для отрасли и насколько сильны конкурентные позиции предприятия на отраслевом рынке. Это необходимо для оценки альтернатив при выборе стратегии. Отраслевой и конкурентный анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
- какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?; что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?; какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?; какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?; кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?; какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?; насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
В целом внешняя среда Санкт-Петербург» имеет следующие характеристики:
Основными потребителями продукции предприятия являются крупные магазины, такие как:
Лента (порядка 26% общего объема продаж); Метро (около 20% объема продаж); Пятерочка (около 17 % объема продаж); Находка (около 16% объема продаж); Перекресток (около 10% объема продаж); Патэрсон (около 9% объема продаж).Основным конкурентом предприятия являются кондитер», выпускающий продукцию под торговой маркой «Mont Blank», а также СНГ» – торговая марка «Dan Cake», осуществляющие свою деятельность на том же рынке, что и Санкт-Петербург».
СНГ» - один из Российских производителей кондитерских и хлебобулочных изделий, входит в состав международной промышленной Группы Harry’s, участника европейского кондитерского рынка, и итальянского Холдинга Barilla, крупнейшего мирового производителя макаронных изделий, соусов и выпечки, владеющего 27-ю фабриками во всем мире.
("17") Основными конкурентными преимуществами СНГ» являются:
1. СНГ» – это производство полного цикла. Деятельность компании охватывает разработку, выпуск и реализацию кондитерских и хлебобулочных изделий.
2. Солнечногорская фабрика «Харрис СНГ» представляет собой одно из самых современных предприятий отрасли, оснащенных новейшим, высокотехнологичным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент продукции.
3. Уникальным оборудованием являются линии по производству сандвичного хлеба «American Sandwich», а так же молочных булочек «Де’жене».
4. СНГ» лидирует в категориях рулеты, сэндвичное печенье, мини кексы.
5. Высокое качество продукции и конкурентоспособные цены. Высокое качество обеспечивается благодаря жесткому контролю на каждом этапе производства – от доставки материалов до упаковки готового продукта. Конкурентоспособные цены - за счет использования российского сырья, а также применения новейших технологических решений на производстве.
Рыночная доля СНГ» составляет около 20%.
К числу конкурентных преимуществ кондитер» можно отнести следующие:
1. Широкий ассортимент круассанов, 6 наименований бисквитной продукции и несколько видов кремов…
2. Постоянное развитие производства.
3. Адаптация нового бренда PAN Croissant для более низкой ценовой категории.
4. Наличие уникального для России оборудования.
5. Широкое привлечение специалистов для продвижения продукции.
Рыночная доля кондитер» составляет порядка 10%.
Для более подробного исследования внешней среды анализируемого предприятия и получения совокупной оценки воздействия отраслевых факторов проведено анкетирование группы экспертов.
Группу экспертов составляют 5 специалистов функциональных служб Санкт-Петербург»:
- финансовая служба – 2 человека (финансовый директор и экономист).
- отдел сбыта – 2 человека (менеджер по сбыту и маркетолог); отдел закупок – 1 человек (менеджер по закупкам);
Результатом анкетирования является выставление на основе интуитивно-логического анализа бальных оценок по предложенным вопросам. Значение показателя «О» определялось экспертами на основе предложенной оценочной таблицы (таблица 3). Диапазон оценки изменяется от 1до 10, где 10 соответствует высшая оценка.
("18")
Таблица 3
Вопросы по анализу ситуации в отрасли производства и реализации кондитерских изделий.
№ | Критерий | Основные направления | Диапазон оценок |
1 | Индекс роста отрасли | Изменение оборота в натуральных и (или) стоимостных показателях | 1 - 3 |
2 | Рентабель-ность отрасли | Соотношение прибыли и вложенного капитала (в сравнении с другими отраслями) | 1 - 3 |
3 | Стадия цикла развития отрасли | Оценка отраслевого цикла | 8 - 10 |
4 | Размер рыночного сегмента | Размер рынка сбыта продукции | 8 - 10 |
5 | Уровень технологии | Требования к производству и НИОКР | 8 - 10 |
6 | Уровень конкуренции | Уровень конкуренции и характеристика рынка | 8 - 10 |
7 | Инновационная динамика | Продукты и (или) технологии меняются примерно | 8 - 10 |
8 | Новые потребители | Вероятность появления новых потребителей | 8 - 10 |
9 | Новые конкуренты | Вероятность появления новых конкурентов | 1 - 3 |
10 | Зависимость от законода-тельства | Зависимость от принимаемых законов будет преимущественно | 8 - 10 |
11 | Нагрузка на экологичес-кую среду | Превышает ли отраслевая технология существующие нормы вредных воздействий на экологию | 8 - 10 |
("19") Результат обработки анкет экспертов представлен в таблице 4. Определение итогового значения показателя (О) произведено на основе усреднения результатов, полученных в анкетах.
В графе 4 проставлен удельный вес (В) показателя в общей оценке ситуации в отрасли. Удельный вес выставлялся исходя из того, что сумма удельных весов равна единице. Сводный показатель «Ситуация в отрасли» рассчитываются как сумма оценок Р по всем критериям. При этом максимально благоприятной ситуации в отрасли соответствует значение Р, равное 10.
Таблица 4
Оценка внешней среды предприятия
Показатель | Показа-тель (О) | Комментарии | В | Р = В´О |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. Индекс роста отрасли | 5 | Оборачиваемость капитала имеет тенденцию к росту. У конкурентов предприятия ситуация хуже. | 0,15 | 0,75 |
2. Рентабельность отрасли | 3 | Отрасль имеет небольшую рентабельность | 0,1 | 0,3 |
3. Стадия цикла развития отрасли | 7 | Отрасль находится в стадии насыщения | 0,1 | 0,7 |
4. Размер рыночного сегмента | 8 | Рынок сбыта аналогичной продукции достаточно широк, как по Санкт-Петербургу, так и по России. | 0,1 | 0,8 |
5. Уровень технологии | 2 | Уровень технологии не достаточно высок, технология меняется достаточно медленно. | 0,1 | 0,2 |
6. Уровень конкуренции | 8 | Рынок совершенной конкуренции. Количество потенциальных конкурентов велико. Санкт-Петербург» в отрасли лидирует. | 0,15 | 1,2 |
7. Инновационная динамика | 8 | Инновационная динамика находится на высоком уровне | 0,05 | 0,4 |
8. Новые потребители | 5 | Спрос на данном рынке достаточно стабилен. Возможность появления новых потребителей невысокая, так продукция уже достаточно хорошо известна потребителям | 0,08 | 0,4 |
9. Новые конкуренты | 8 | Возможность появления новых конкурентов низка, так как имеются значительные входные барьеры | 0,07 | 0,56 |
10. Зависимость от | 3 | Предприятие незначительно зависит от изменения законодательства. | 0,05 | 0,15 |
11. Нагрузка на экологическую среду | 8 | Отраслевая технология не превышает нормы вредных воздействий. | 0,05 | 0,4 |
Итог: | 1,0 | 5,86 |
("20") Полученный результат свидетельствует о боле ли менее благоприятной для анализируемого предприятия ситуации в отрасли и относительной стабильности занимаемых им позиций.
2.3 Анализ внутренней среды предприятия
Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Сильная сторона — это то, что предприятие делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает его главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночные преимущества (например, обладание наилучшей продукцией, всеобщее признание торговой марки, совершенные технологии или наилучшее обслуживание потребителей).
Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность компании [9].
Слабая сторона — это либо то, чем предприятие не обладает или делает недостаточно хорошо (по сравнению с остальными), либо условие, которое ставит предприятие в невыгодное положение. Слабость может делать предприятие уязвимым, с точки зрения конкурентоспособности, в зависимости от того, какое значение придает ей рынок.
Стратегическая задача состоит в определении того, в достаточной ли степени сильные стороны предприятия превосходят его слабые стороны ((разумеется, баланс 50/50 не является желательным условием), как преобразовать сильные стороны в эффективную стратегию и требуются ли какие-либо управленческие действия для сдвига стратегического баланса предприятия ближе к сильным сторонам и дальше от слабых.
Для выявления сильных и слабых сторон Санкт-Петербург» выбранным экспертам была предложена анкета с вопросами и диапазоном оценок для ответов (таблица 5).
Таблица 5
Вопросы по анализу внутренней среды предприятия
№ | Главный критерий | Основные направления | Диапазон оценок |
1 | Доля рынка предприятия и ее развитие | Величина рыночной доли предприятия | 8 – 10 |
2 | Рентабельность реализации | Рентабельность реализации по сравнению с конкурентами | 8 - 10 |
3 | Качество продукта | Является ли качество продукции в сравнении с конкурентами с точки зрения потребителя | 8 - 10 |
4 | Маркетинговая и сбытовая политика | Сбытовая политика и организация сбыта в сравнении с конкурентами | 8 - 10 |
5 | Производственные издержки | Величина производственных издержек по сравнению с конкурентами | 8 - 10 |
6 | Опыт работы на рынке | Опыт работы на рынке продовольственных товаров | 8 - 10 |
7 | Инновационная способность | Величина средств, выделяемых на НИОКР по сравнению с конкурентами | 8 - 10 |
8 | Зависимость от поставщиков и надежность поставщиков | Наличие постоянных надежных поставщиков | 8 - 10 |
9 | Возраст оборудования | Возраст и технические параметры важнейшего технологического оборудования | 8 - 10 |
("21") Продолжение таблицы 5
10 | Собственный капитал | Собственный капитал по сравнению с конкурентами | 8 - 10 |
11 | Собственный оборотный капитал | Наличие собственного оборотного капитала | 8 - 10 |
12 | Организационная структура | Организационная структура предприятия в целом | 8 - 10 |
13 | Творческий потенциал | Творческий потенциал коллектива | 8 - 10 |
14 | Уровень квалификации специалистов | На предприятии работает | 8 - 10 |
("22") Результат обработки анкет экспертов представлен в таблице 6. Определение итогового значения показателя (О) произведено на основе усреднения результатов, полученных в анкетах.
В графе 4 проставлен удельный вес (В) показателя в общей оценке ситуации в отрасли. Удельный вес выставлялся исходя из того, что сумма удельных весов равна единице. Сводный показатель «Внутренняя среда предприятия» рассчитываются как сумма оценок Р по всем критериям. При этом отсутствию слабых сторон соответствует значение Р, равное 10.
Таблица 6
Оценка внутренних сильных и слабых сторон предприятия
Показатель | Показа-тель (О) | Комментарии | В | Р = В´О |
1. Доля рынка предприятия и ее развитие | 7 | Рыночная доля продукции предприятия постоянно растет. Санкт-Петербург» по сравнению с конкурентами работает на наибольшем количестве рынков | 0,1 | 0,7 |
2. Рентабельность реализации | 3 | Рентабельность реализации продукции Санкт-Петербург» несколько ниже, чем у конкурентов за счет более высоких затрат | 0,1 | 0,3 |
3. Качество продукта | 8 | Продукция отличается высоким качеством и надежностью. | 0,1 | 0,8 |
4. Маркетинговая и сбытовая политика | 6 | Предприятие хорошо известно на рынке, имеет налаженные каналы сбыта | 0,07 | 0,42 |
5. Производствен-ные издержки | 5 | Производственные издержки предприятия в среднем находятся на том же уровне, что и у конкурентов, однако в отчетном периоде зафиксирован их рост. | 0,06 | 0,3 |
6. Опыт работы на рынке | 8 | Предприятие имеет многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров | 0,07 | 0,56 |
7. Инновационная способность и технические ноу хау предприятия | 2 | Инновации на предприятии практически не осуществляются. Возможности для диверсификации минимальны. Предприятие имеет маленькие производственных площади | 0,08 | 0,16 |
8. Зависимость от поставщиков и надежность поставщиков | 8 | Зависимость от поставщиков невелика, но с большинством поставщиков сырья Санкт-Петербург» имеет долгосрочные связи | 0,07 | 0,56 |
9. Возраст оборудования | 5 | Замена изношенного оборудования происходит не достаточно регулярно. Степень износа оборудования на предприятии средняя | 0,07 | 0,35 |
10. Собственный капитал | 5 | Доля собственного капитала превышает долю заемного | 0,05 | 0,25 |
11. Собственный оборотный капитал | 6 | Предприятие имеет собственный оборотный капитал, но в небольшом количестве | 0,05 | 0,30 |
12. Организационная структура | 8 | Организационная структура достаточно эффективная | 0,05 | 0,40 |
13. Творческий потенциал | 1 | Новые продукты практически не запускаются в производство | 0,05 | 0,05 |
14. Уровень квалификации специалистов | 5 | Предприятие имеет ряд высококвалифицированных специалистов, но среди специалистов среднего звена наблюдается большая текучесть | 0,08 | 0,4 |
Итог: | 1 | 5,55 |
("23") Результат оценки сильных и слабых сторон Санкт-Петербург» говорит о том, что у предприятия в целом сильных сторон больше, чем слабых. Среди наиболее сильных сторон предприятия следует отметить многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров, знание его конъюнктуры, понимание особенностей поведения покупателя. Кроме того, предприятие имеет преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции, эффективной организационной структуры и длительных хозяйственных связей с надежными поставщиками.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
