Основные слабости Санкт-Петербург» отсутствие запуска новых продуктов, небольшими производственными площадями и невысокой рентабельностью реализации.
2.4 Синтезирование факторов в SWOT – анализе
Для обобщения результатов оценки внешней и внутренней среды предприятия используется метод оценки сильных и слабых сторон предприятия, открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих ее опасностей, который известен под названием SWOT-анализа. Этот метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится предприятие. SWOT - анализ базируется на основном принципе: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей предприятия (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится. В таблице 7 представлены результаты SWOT - анализа.
Таблица 7
Результаты SWOT – анализа
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: |
ВОЗМОЖНОСТИ: | УГРОЗЫ: |
("24") Как видно из таблицы 7, предприятие обладает достаточным потенциалом для повышения эффективности своей деятельности за счет своих сильных сторон, выделенные же слабые стороны в настоящий момент препятствуют этому. Возможности и угрозы, которые могут повлиять на деятельность предприятия, находятся в зависимости от того, насколько эффективно Санкт-Петербург» сможет нейтрализовать свои слабые стороны и укрепить сильные, учитывая ситуацию на конкурентном рынке.
3. Разработка стратегии предприятия Санкт-Петербург»
3.1 Определение миссии и целей предприятия
Миссия характеризует, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место. Определить миссию – значит ответить на основной вопрос: «Чем мы занимаемся?» [2].
Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его роль. Остальные цели вырабатываются для осуществления этой роли.
Значение соответствующей роли, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам предприятия, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Чтобы выбрать соответствующую роль, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном случае будет любой, кто использует результаты деятельности предприятия.
Стержнем роли (генеральной цели) предприятия должны быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория непостоянная.
Как только определена генеральная цель предприятия, можно выбирать подцели и общие задачи. Последние могут иметь количественную и качественную форму, но они должны носить широкий и вневременной характер.
Чтобы быть эффективными, подцели предприятия должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства.
Далее следует сформулировать задачи, стоящие перед предприятием.
Задачи - это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которых предприятие намерено добиться в ходе реализации своих более широких целей.
Обычно задачи формулируются как можно конкретно и количественно, причем упор делают на оценке результата, полученного на пути к достижению целей [8].
Для обеспечения эффективности работы предприятия необходимы не только правильно поставленная цель и задачи, но и возможность их достижения во времени и пространстве. Для этого необходимо определение динамичных пропорций и постоянных и временных связей между задачами и целью на основе конкретных расчетов.
Миссия Санкт-Петербург» может быть сформулирована как производство и продажа кондитерских изделий высокого качества.
Основная цель анализируемого предприятия – обеспечение лидирующих конкурентных позиций на рынке кондитерских изделий в России.
Для достижения поставленной цели Санкт-Петербург» решает следующие задачи:
- обеспечение выпуска высококачественной продукции в соответствии с планом; расширение ассортимента продукции в соответствии с требованиями рынка; ("25") снижение себестоимости, повышение прибыльности и рентабельности выпускаемой продукции; контроль качества выпускаемой продукции; расширение рынка сбыта продукции за счет регионов России.
3.2 Разработка уточненных стратегий
Проведенный анализ основных методов стратегического планирования позволяет выбрать метод, наиболее подходящий для разработки стратегического плана исследуемого предприятия. С этой точки зрения выбрана модель Артур де Литтл.
В целом к числу достоинств модели Shell/DPM можно отнести:
1. Модель решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
Недостатки модели Shell/DPM:
1. Выбор переменных для анализа очень условен;
2. Не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
3. Трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
4. Ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.
Преимущества данной модели для задач, решаемых в дипломном проекте, сводятся к следующему:
Модель позволяет выбрать уточненную стратегию, то есть перейти к оперативному планированию. Значения переменных Х и У для определения фактического местоположения предприятия в матрице в достаточной степени конкретизированы с точки зрения практического использования. Недостатки, присущие модели, не имеют серьезного значения в рамках решаемых в дипломной работе задач.Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных Х и У (таблица 8).
Таблица 8
Переменные, используемые в модели ADL
Переменные сильных сторон бизнеса (Ось X) | Переменные стадий жизненного |
Общая конкурентоспособность | Стадия жизненного цикла |
("26") При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных. В таблице 9 показаны значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.
Таблица 9
Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли
Стадии жизненного цикла отрасли | ||||
Фактор | Рождение | Развитие | Зрелость | Старость |
Темп прироста | ? | > ВНП | < = | < 0 |
Предсказуемость роста | ? | Неопределенный | Хорошо известный | Хорошо известный |
Продуктовая | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Немного постоянных | Сокращение |
Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное Несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
Стабильность доли рынка | Непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
Постоянство потребителей | Никакого или небольшое | Некоторое; агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Постоянство |
Стартовые барьеры | Практически никаких | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
Технология | Разработка концепции и продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
ВНП("27") Для выявления позиции Санкт-Петербург»в матрице ADL необходимо определить значения переменных Х и У.
Ось Х – переменные сильных сторон бизнеса (в таблице 8).
Анализ, проведенный во второй главе дипломной работы, позволяет определить следующие значения переменных оси Х:
1. Общая конкурентоспособность Санкт-Петербург» может быть оценена как сильная.
2. Патенты – Санкт-Петербург» имеет патенты на изготовление круассанов.
3. Эффективность производства – показатели рентабельности находятся на уровне несколько ниже среднеотраслевых значений. Таким образом, эффективность может быть оценена как недостаточная.
4. Гарантийное обслуживание - этот пункт не применим к продовольственным товарам.
5. Вертикальная интеграция – связи с поставщиками и потребителями налажены.
6. Отношение менеджмента к риску – менеджмент старается избегать рисков.
В целом относительное положение Санкт-Петербург» можно охарактеризовать как сильное.
Ось У – стадия жизненного цикла отрасли (в таблице 9).
Проведенный в п. 2.2 анализ внешней среды исследуемого предприятия позволяет определить значения переменных оси У.
Значения факторов, характеризующих отрасль продовольственных товаров, выделены жирным шрифтом (таблица 10).
Таблица 10
Значения переменных, характеризующие стадию жизненного цикла отрасли продовольственных товаров
Стадии жизненного цикла отрасли | ||||
Фактор | Рождение | Развитие | Зрелость | Старость |
Темп прироста | ? | > ВНП | < = | < 0 |
Предсказуемость роста | ? | Неопределенный | Хорошо известный | Хорошо известный |
Продуктовая | Базовая | Разнообразная | Обновленная | Сужающаяся |
Число конкурентов | Возрастающее | Большое и возрастающее число с последующим уменьшением | Немного постоянных | Сокращение |
Деление рынка | Фрагментарное | Фрагментарное Несколько лидеров | Концентрация | Дальнейшая концентрация |
Стабильность доли рынка | Непостоянная | Лидеры, меняющиеся позициями | Закрепившиеся лидеры | Высокая стабильность |
Постоянство потребителей | Никакого или небольшое | Некоторое; агрессивные покупатели | Установление определенных покупательских предпочтений | Постоянство |
Стартовые барьеры | Практически никаких | Достаточно низкие | Высокие | Очень высокие |
Технология | Разработка концепции и продукта | Отработка и расширение продуктовой линии | Обновление продуктовой линии | Минимально необходимая |
ВНП("28") Анализ результатов, полученных в таблицах 3 и 10, позволяет утверждать, что отрасль продовольственных товаров находится на стадии зрелости.
Таким образом, Санкт-Петербург» в матрице ADL занимает позицию «сильная / зрелость».
Для этой позиции метод Артур де Литтл предлагает следующую общую стратегию (естественный выбор):
Удержание положения – Защита положения
или
Удержание доли – Расти вместе с производством
Учитывая проведенный анализ внешней среды предприятия, в качестве специфического выбора определим стратегию «удержание доли – расти вместе с производством».
Модель Артур де Литтл предлагает для выбранного случая следующие варианты уточненных стратегий:
- обратная интеграция; развитие бизнеса за рубежом; развитие производственных мощностей за рубежом; экспорт той же продукции; прямая интеграция; лицензирование за рубежом; методы и функции эффективности; новые продукты / те же рынки; те же продукты / новые рынки; те же продукты / те же рынки.
Учитывая результаты анализа сильных и слабых сторон Санкт-Петербург», выберем следующие уточненные стратегии для дальнейшей разработки:
- ("29") новые продукты / те же рынки; те же продукты / новые рынки.
3.3 Разработка стратегических альтернатив
для Санкт-Петербург"
Ориентируясь на выбранные уточненные стратегии, разработаем стратегические альтернативы Санкт-Петербург», включая потребность во всех ресурсах для их реализации.
Стратегия 1. «новые продукты / те же рынки»
Как было выявлено ранее, Санкт-Петербург» занимает прочные позиции на отраслевом рынке, имеет положительный имидж и постоянных покупателей. Поэтому для этого сегмента рынка предприятие может предложить новый продукт. Наличие квалифицированных специалистов позволяет предположить, что разработка нового продукта не вызовет серьезных трудностей у предприятия. В качестве нового продукта Санкт-Петербург» можно предложить освоить выпуск такого популярного у покупателей продукта как мини-рулеты. Конкуренты Санкт-Петербург» производят мини-рулеты и такой товар востребован рынком. Продукция Санкт-Петербург», выпускаемая под торговой маркой «7-Days», зарекомендовала себя как высококачественная и доступная по цене, поэтому мини-рулеты, выпускаемые под этой же торговой маркой можно позиционировать как новый качественный продукт торговый марки «7-Days».
Для расчета эффективности выпуска мини-рулетов 7-Days представим приблизительную калькуляцию затрат на их разработку и выпуск. Для составления калькуляции затрат используем разделение затрат на единовременные (инвестиционные), необходимые на начальном этапе для разработки и организации производства мини-рулетов (таблица 11) и переменные, вызывающие необходимость инвестирования в оборотный капитал (таблица 12).
Таблица 11
Инвестиционные затраты, связанные с производством мини-рулетов
Виды затрат | Прогнозное значение, млн. руб. |
1. Маркетинговое исследование рынка продовольственных товаров и продукции конкурентов | 0,01 |
2. Разработка проекта и технической документации | 0,3 |
3. Технологическая линия (переоборудование) | 3,1 |
4. Амортизация технологической линии | 0,6 |
Итого | 4,01 |
Пояснения к таблице:
В таблице учтены только те постоянные затраты, возникновение которых обусловлено производством мини-рулетов. Для новой технологической линии предполагается использовать имеющиеся производственные помещения. Поэтому величина их амортизации не включена в калькуляцию.Таблица 12
("30") Инвестиции в оборотный капитал в связи с производством мини-рулетов
Виды затрат | Прогнозное значение в месяц, млн. руб. |
1.Сырье и материалы | 1,5 |
2.Заработная плата операторов технологической линии | 0,3 |
3.Электро - и теплоэнергия | 0,1 |
4.Горюче-смазочные материалы | 0,1 |
Итого | 2,0 |
Пояснения к таблице:
Затраты на материалы и комплектующие включают в том числе и затраты на исследование соответствующего рынка сырья и материалов, заключение договоров с поставщиками, покупку и доставку. Затраты на заработную плату операторов включают все доплаты и отчисления.Величина годовых переменных затрат составит 2,0*12 = 24,0 млн. руб. Таким образом общая величина затрат на разработку и выпуск мини-рулетов в течение года составит примерно 4,01+24,0 = 28,01 млн. руб. Следовательно, можно сказать, что для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб.
Планируемое минимальное значение суточного выпуска продукции составляет 6000 шт. При цене отгрузки в 15 руб.. и условии полной реализации всего выпуска выручка составит 6000*15*360 = 32,4 млн. руб. Без НДС выручка составит 31,2/1,1 = 28,4 млн. руб. В результате Санкт-Петербург» за первый год производства мини-рулетов может покрыть свои переменные затраты и получить маржинальную прибыль в размере 28,4 – 24,0 = 4,4 млн. руб., а также и покрыть единовременные затраты. Величина полученной прибыли составит 4,4 – 4,01= 0,39 млн. руб. за 1-й год реализации стратегии.
Поскольку затраты по п. 1-3 и п.5 в таблице 11 осуществляются только в первый год, то во второй год единовременные затраты составят только 0,6 млн. руб. При сохранении тех же показателей объема производства и реализации мини-рулетов, переменных затрат и соответственно маржинальной прибыли предприятие сможет покрыть свои единовременные затраты второго года и получить прибыль от реализации мини-рулетов в размере 4,4 – 0,6 = 3,8 млн. руб. За третий и последующие годы прибыль от реализации составит также 3,8 млн. руб.
Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 / 28,01*100% = 1,4%.
Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 3,8/(24,0+0,6)*100% = 15,4%.
Стратегия 2. «те же продукты / новые рынки»
Санкт-Петербург» в настоящее время является лидером по производству круассанов. Предприятие выпускает мини-круассаны в упаковках 65г и 200г., а также миди-круассаны 5шт по 37г. Эти продукты пользуются устойчивым спросом у потребителей.
Для удержания устойчивых позиций предприятия целесообразно расширение рынка сбыта круассанов, например, за счет их реализации Комбинатам школьного питания. Маркетинговое исследование показывает, что школьники часто совершают так называемые «импульсные покупки», поэтому привлекательными для них являются круассаны в упаковке по 65г. В этой связи в качестве второй стратегии Санкт-Петербург» можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания.
Значительная часть затрат, обусловленная реализацией этой стратегии, связана с поиском необходимых контрагентов, разработкой и заключением договора на реализацию продукции. В 30-е годы 20-го века эти затраты были обособлены Р. Коузом и названы трансакционными [17].
("31") Позже в 1960-х годах трансакционные издержки стали центральной категорией теории прав собственности. Теория прав собственности стала основой новой институциональной экономической теории, в которой трансакционные издержки стали объектом минимизации. В неоинституциональной экономике базовой единицей признается акт экономического взаимодействия, сделка, трансакия. Трансакция «используется для обозначения как обмена товарами, так и различными видами деятельности или юридическими обязательствами: сделок как долгосрочного, так и краткосрочного характера, требующих как детализированного документального оформления, так и предполагающих простое взаимодействие сторон [17].
Трансакционные издержки трактуются как «издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратами: поиск информации о ценах, о контрагентах хозяйственных сделок; издержки заключения хозяйственных договоров, контроля за его исполнением и т. д.». [17]
В литературе обычно выделяют шесть видов (форм) трансакционных издержек [17]:
Издержки поиска альтернатив связаны с поиском потенциальных покупателей или продавцов. Существование данного вида трансакционных издержек обусловлено разницей цен на один и тот же товар, не зависящей от разницы в транспортных расходах. К издержкам этого вида также относят потери, связанные с неполнотой и неточностью приобретаемой информации о контрагентах и ценах.
Издержки осуществления расчетов связаны с осуществлением платежей и с соблюдением порядка расчетов своей стороной и со стороны партнера.
Издержки измерения связаны с необходимостью оценки полезных свойств продукции и услуги. Этот вид издержек включает затраты времени на сам процесс измерения, затраты на измерительную технику, затраты на оценку свойств продукции или услуги с помощью посредников (госторгинспекция, общество потребителей, оценщики и т. п.). Кроме того к данному виду издержек относят затраты, обусловленные ошибками, возникающими в процессе измерения.
Издержки спецификации и защиты прав собственности. «Под спецификацией прав собственности понимается определение субъекта, обладающего правом, объекта права, набора полномочий, а также механизма защиты» [17]. К этому виду трансакционных издержек относятся затраты времени и ресурсов на определение объекта и субъекта права собственности и способа наделения им, затраты на восстановление нарушенных прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадежной защиты.
Издержки заключения контракта включают затраты на ведение переговоров и выработку условий контракта. При этом, чем более детально разработан контракт, тем меньше будут издержки на защиту прав собственности, так как предполагается, что при максимальной разработанности всех положений контракта виновники нарушения условий контракта будут определены с минимальными затратами, и, соответственно, сам процесс судопроизводства потребует меньших затрат.
Издержки оппортунистического поведения. Оппортунистическим считается поведение участника сделки, отклоняющееся от условий контракта. В результате недостатка, неполноты и несовершенства информации и условий контракта одной из сторон может стать выгодным нарушение условий контракта. К этой группе издержек относятся потери в результате невыполнения партнером договорных обязательств.
При реализации стратегии по реализации круассанов комбинатам школьного питания возникают почти все перечисленные виды трансакционных издержек, требующие осуществления инвестиций (таблица 13).
Таблица 13
Инвестиции, необходимые для выхода на новый рынок
Виды затрат | Прогнозное значение, млн. руб. |
1. Затраты на ведение переговоров с комбинатами детского питания | 0,1 |
2. Затраты по осуществлению расчетов | 0,1 |
3. Затраты по оценке качества круассанов и соответствия требованиям к продуктам для детей | 0,2 |
4. Затраты по защите прав собственности | 0,2 |
5. Затраты на разработку и заключение контракта | 0,2 |
6. Затраты в результате отклонений от условий контракта | 0,2 |
Итого | 1,0 |
("32") Пояснения к таблице:
Величина затрат в связи с отклонением от условий контракта может колебаться от нуля (при отсутствии отклонений) до десятков тысяч долларов (при разрыве контракта). Поэтому величина этих затрат в таблице приведена как условно усредненная.
Таким образом величина трансакционных затрат составляет 1,0 млн. руб. Возможный объем реализации круассанов одному районному Комбинату детского питания составляет порядка 20 тыс. руб. в неделю. При реализации круассанов во все 14 районных комбинатов детского питания планируемая выручка за год составит 20*52*14 =14 560 тыс. руб. или 14,56 млн. руб. Без НДС величина выручки составит 14,56/1,1 = 13,24 млн. руб. Затраты на производство круассанов составляют примерно 75% от цены реализации, что составит 0,75*14,56 = 10,92 млн. руб. Прибыль от реализации за первый год составит 13,24 – 1,0 – 10, 92 = 1,32 млн. руб. За последующие годы 13,24 – 10,92 = 2,32 млн. руб.
Итого общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 1,0+10,92 = 11,92 млн. руб.
Доходность инвестиций можно оценить как 1,32/11,92*100% = 11,1%.
Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32/10,92*100% = 21,4%.
В целом обе стратегии являются прибыльными. При этом стратегия 2 является более эффективной. Однако необходимо отметить, что стратегия 1 также достаточно эффективна, хотя и связана с большими инвестициями.
Таким образом, стратегия 2 может быть предложена Санкт-Петербург» для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2.
Заключение
Стратегический менеджмент – это процесс формулирования миссии и целей предприятия, выбора специфических стратегий, определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Один из основных этапов стратегического менеджмента - это разработка стратегии. Стратегия может рассматриваться как система всеобъемлющего контроля, как рамка для инноваций, как политическое планирование, как исследование будущего, анализ сценариев, как система способов управленческой деятельности, как идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе
Классик теории конкуренции М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.
Реализация стратегии начинается с определения миссии и целей функционирования предприятия. Затем необходимо провести анализ внешней среды предприятия и обследовать внутреннюю среду предприятия для выявления сильных и слабых сторон. На основе проведенного анализа производится разработка стратегических альтернатив и окончательный выбор стратегии для реализации.
Анализируемое предприятие Санкт-Петербург» занимается производством и продажей кондитерских изделий под торговой маркой «7 Days».
Для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегии в мировой практике применяют следующие основные концепции: матрица ВСG (Бостонской Консультативной Группы); матрица GE/McKinsey; модель Артур де Литтл; модель Shell/DPM.
В дипломной работе проведен анализ основных методов стратегического планирования и обоснован выбор модели Артур де Литтл как наиболее подходящей для разработки стратегии Санкт-Петербург».
В соответствии с выбранным методом определена позиция анализируемого предприятия в матрице ADL как «сильная / зрелость». Для этой позиции выбран вариант специфического выбора и перечень уточненных стратегий. Дальнейший выбор стратегических альтернатив основан на результатах анализа внешней и внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды свидетельствует о боле ли менее благоприятной для анализируемого предприятия ситуации в отрасли и относительной стабильности занимаемых им позиций.
Результат оценки сильных и слабых сторон Санкт-Петербург» говорит о том, что у предприятия в целом сильных сторон больше, чем слабых. Среди наиболее сильных сторон предприятия следует отметить многолетний опыт работы на рынке продовольственных товаров, знание его конъюнктуры, понимание особенностей поведения покупателя. Кроме того, предприятие имеет преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции, эффективной организационной структуры и длительных хозяйственных связей с надежными поставщиками.
("33") Основные слабости Санкт-Петербург» отсутствием запуска новых продуктов, небольшими производственными площадями и невысокой рентабельностью реализации.
Результаты проведенного анализа позволяют выбрать для дальнейшей разработки две стратегии из предлагаемого методом Артур де Литтл списка: «новые продукты / те же рынки» и «те же продукты / новые рынки».
Первая стратегия связана с освоением выпуска популярных у покупателей мини-рулетов. Для реализации стратегии 1 необходимо осуществить инвестиции в размере 28,01 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 0,39 / 28,01*100% = 1,4%.
Рентабельность реализации мини-рулетов во второй и последующие годы составит 3,8/(24,0+0,6)*100% = 15,4%.
В качестве второй стратегии Санкт-Петербург» можно предложить продвигать круассаны в упаковке по 65г для реализации Комбинатам школьного питания.
Общая величина инвестиций на реализацию стратегии составляет 11,92 млн. руб. Доходность инвестиций можно оценить как 1,32/11,92*100% = 11,1%.
Рентабельность реализации во второй и последующие годы составит 2,32/10,92*100% = 21,4%.
В целом обе стратегии являются прибыльными. При этом стратегия 2 является более эффективной. Таким образом, стратегия 2 может быть предложена Санкт-Петербург» для более детальной разработки и реализации, а стратегия 1 для дальнейшего обсуждения в качестве запасного варианта на случай изменения обстоятельств реализации стратегии 2.
Литература
Стратегическое управление М.: Экономика,1989. – 416с. , Чуб менеджмент организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 330 с. , Михайлов менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента). Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с. – (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом). Виханский управление / Учебник для вузов М. ; Гардарика 2002. , Наумов : Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высшая школа, 1999. – 455с. Галенко эффективно управлять организацией – 2 изд. Переработ. Доп. М. ; Баратор 2с. Глухов конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 1999. — № 2. — С. 56—64. Гольдштейн менеджмент Таганрог: ТРТУ, 1995. – 278 Голубков исследования. — М.: Финпресс, 2000. — С. 417—437. Голубков маркетинга. — М.: Финпресс, 1999. — С. 248—250. Градов стратегия фирмы. СПб. — 1999. — С. 54 ("34") Гусев развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. – 136с. Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995 Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы./ Пер. с англ. – М.: «Бук Чембэр Интернэшнл», 1992. – 350 с. Ефремов бизнеса. — М.: Финпресс, 1998. — С. 56 — 109. 16.Зуб менеджмент. Теория и практика М.: Аспект Пресс, 2002.
17. Котлер Ф "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992
Основы маркетинга.— М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. — С. 397.19. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Стратегический менеджмент М: Проспект, 2003.
20., Подлесных менеджмента. Издательство ОЛБИС, 1997. – 316с.
Максимова конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 1996. — № 3. — С. 33—39.22.Петров планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993.
23. Попов менеджмент. Видение - важнее, чем знание М: Дело, 2003.
24. , , Чекменев менеджмент. Учебное пособие. М. ИНФРА М, 2002.
25.Старобинский менеджмента на коммерческой фирме. М., 199c.
26. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. — 1997. — № 1. — С. 30.
27. , Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9 англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с.
28. Уткин, фирмой. [Текст]: Учебник / . М.: Акалис, 2001
29. Стратегическое планирование / Пер. с англ. под ред. . – СПб: Питер, 2001. –384с.
30. Шаститко экономическая теория. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Экономический факультет, ТЕИС, 19с.
preview_end()
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
