14. Top menedgement.Аппарат управления: Совет директоров - избирается на общем собрании акционеров, число членов определяется уставом, может изменяться. Во главе - председатель. Комитеты. Правление – формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, фактически назначается советом директоров и действует под его контролем. Правление возглавляется президентом, состоит из неск. членов, предоставляет собранию акционеров годовой отчет, баланс, проект распределения прибыли. Совмещение коллективной ответственности за выработку и принятие решений и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.;
15.middle menedgement. Центральные службы- осуществление функций управления: маркетинг, планирование, координация, учет, контроль, НИОКР, др. Центр. службы находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами. Обеспечение координации работы функциональных подразделений, кот. осуществляется по направлениям функциональных связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом, связь между центр. службами и функциональной службой в производственном отделении, связи по лини учета и контроля. отбор нужной информации для руководства;
16. оперативно-хозяйственные подразделения (стратегические хозяйственные центры, производственные отделения) в структуре фирмы.
Производственно-хозяйственные группы - стратегические центры хозяйствования. - объединяет несколько производственных отделений, цель-координация деятельности входящих производственных отделений, установление связей между ними, использование совместного опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Начиная с разработки новой продукции, заканчивая реализацией. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносить необходимые коррективы. Руководство: вице-президент, который несет ответственность за все вопросы. Стратегические центры хозяйствования- внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Критерий образования СЦХ - эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Образование группового управления – результат огромного увеличения масштабов деятельности ТНК, увеличения номенклатуры продукции, усложнения производственных связей, сферы регионального размещения. Производственные подразделения включают отделы, секторы. Управляют линейные службы или линейная администрация. Во главе: управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. «Центры прибыли»-несут ответственность за результаты деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Самостоятельность полностью распространяется на осуществление видов деятельности: маркетинг, исследования, разработка новой продукции, производство, сбыт, учет, подбор кадров. Свобода в области ценообразования. Самостоятельность ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы: в планировании и финансировании. Отношения между производственными фирмами строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, кот. носят бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными не производится. Произв. отделения могут иметь юр. самостоятельность, если зарегистрированы как дочерняя компания - сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Имеют коммерческие сделки с другими фирмами. Такие произв. отд. имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число произв. отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.
17.Формирование и ранжирование целей.
Цели фирмы определяют концепцию её развития и основные направления деловой активности. Стратегия - разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и её производственно-сбытовые возможности. Качественные показатели-ориентиры (цель, которую нужно достичь), количественные - задания. Определение цели - более конкретный уровень принятия рений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях. Виды: 1. Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы. Ранжирование общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики. 3. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы. 2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование: 1 Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень, норма прибыли, прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию. Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации. 2. Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу, в области исследований, по производству, в области финансов. 3. Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией.
18.Выработка-стратегии: путей и методов достижения целей. Виды разрабатываемых стратегий.
Стратегия фирмы: рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Система стратегического управления: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении задач: разработка стратегических целей компании, оценка возможностей и ресурсов, анализ тенденций, оценка альтернативных путей, подготовка планов, программ, бюджетов, оценка деятельности. Ведется работа по ранжированию задач. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Виды стратегий: 1. Продуктово-рыночная стратегия.- определение видов продукции, сфер, методов сбыта. 2. Стратегия маркетинга. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, распределение средств, др. 3. Конкурентная стратегия. Снижение издержек производства, повышение качества продукции. 4. Стратегия управления набором отраслей. Высшее руководство держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности. 5. Стратегия нововведений. 6. Стратегия капиталовложений. 7. Стратегия развития. 8. Стратегия поглощения. 9. Стратегия зарубежного инвестирования. 10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии. Разработка обычно осуществляется в центральной службе планирования. Принятие решений по стратегическим вопросам может быть «сверху вниз»(централизованная форма) и «снизу вверх»(децентрализованная форма)-информация накапливается в производственных отделениях, кот. определяют свои цели, стратегии, планы. Оптимально: стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Роль в сборе информации: центральный плановый отдел. Стратегическо-управленческие решения зависят от принципов управления фирмой, перспектив развития, принятых методов планирования.
19. Содержание и стадии принятия управленческих решений.
Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; Обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей. Управленческое решение – процесс из 3 стадий: 1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения. 2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: нахождение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивными. Решения должны основываться на достоверной информации. Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленный им опыт. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.
20.Роль информации и функции внутрифирменной системы информации.
Информационное обеспечение – сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Информация – предоставление сведений для принятия управленческих решений. Прогнозирование рыночных процессов. Информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Информация- основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. Требование к и. : краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации. Функции внутрифирменной системы информации: 1. Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы. 2. Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией. 3. Централизованной планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации. 4. Определение уровня затрат на использование техничских средств в системе информации. 5. обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации. 6. Разработка программных средств, прикладных программ.
Ну, народ, про интернет может сами чё наплетёте – Очена жду ответа на своё мыло!!!
21.Основные принципы менеджмента.
Принципы менеджмента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. 1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации. Распределение полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимально: централизованные решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегий фирмы в целом; децентрализованные решения – относящиеся к оперативному управлению. Децентрализация – передача права принятия решения низовому звену – производственным отделениям. 2. Единоначалие. Предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. 3. Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. 4. Коллективность. Принимаются решения большинством голосов. 5. Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности. 6. Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
22.Содержание централизованной и децентрализованной форм управления
Каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется. Принципы управленческой деятельности: централизация и децентрализация - наиболее важные. Централизованная форма управления – предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности, ориентирующимися на местный или национальный рынок. Небольшая компания, выпускающая один вид продукции. Высшее руководство: президент компании, который одновременно управляющий и два вице-президента, один из которых ведает производством, другой занимается сбытом продукции. Ведение бухгалтерии поручается специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции. – Президент осуществляет только общее руководство компанией, вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью управляющих. Централиз. управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные так и на внешние рынки. В помощь президенту выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством подчиняются несколько управляющих.; ВП по сбыту подчиняются два управляющих - один по сбыту на внутреннем рынке, другой –на внешнем. Форма управления считается централизованной, когда: 1. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные подразделения. 2. Имеется значительное число функциональных служб. 3. Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. 4. При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта. 5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Децентрализованная форма управления – Создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенными широкими полномочиями, и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществления планирования. Производственные отделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с третьими сторонами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
23. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.
Полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления(за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями). Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, наделенных полномочиями в сферах производства, сбыта, несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий. Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованные: планирование, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов централизации в управлении ТНК значение имеет широкое использование системного анализа, программирования, моделирования, экономико-математических методов, др. методов. Высшее руководящее звено оперативно получает информацию непосредственно с предприятий. Усиление централизации – следствие роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: 1. Происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой. 2. Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т. е. углубление специализации производства. Возрастает в этих условиях значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Определить оптимальность соотношения между централизацией и децентрализацией - гибкое сочетание принципов централизации и децентрализации. Централизация: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, руководство в целом. Децентрализация: маркетинг, обслуживание покупателей, разработка новой технологии, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами.
24. Демократизация управления. Участие работников в управлении
Акционерные общества практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Значительная часть акций принадлежит рабочим, персонал участвует в управлении. Развитие партнерских отношений: ослабление диктата менеджмента, заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы, улучшение трудовых отношений на производстве, государственная поддержка. Рабочий – субъект производственного процесса. Кружки качества - вовлечение работников в процесс управления производством на технологическом уровне и прежде всего в процесс управления качеством выпускаемой продукции.- Внедрение в практику новых систем управления ресурсами как «Just in time», новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Для привлечения работников фирмы к управлению используются создание комитетов при совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованных в решении конкретных проблем.
25. Суть и назначение основных функций управления.
Сфера управления охватывает все стороны деятельности ТНК. Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью: Определяются конкретные цели развития, выявляется приоритетность, очередность, последовательность решения. Вырабатывается система мероприятий и осуществляется контроль. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым закрепляются свои специфические функции. Необходимы также экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовывать эти функции достаточно полно и эффективно. Функции управления деятельностью ТНК, методы их реализации, не являются неизменными. Они модифицируются, усложняется содержание работ. Развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях.
26. Маркетинг как специфическая функция управления.
Маркетинг – система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение намеченного уровня рентабельности и массы прибыли. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя.- Диктат потребителя. Всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства составляют главное назначении е маркетинговой деятельности. Сменяемость продукции происходить довольно быстро. Потребитель активно влияет на определение целей производства в условиях меняющихся требований к товару. Принципы маркетинга: свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новой продукции с продукцией уже выпускаемой; комплексный подход к увязке целей с ремурсами и возможностями предприятия, выработка целей; достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централиз. и децентрализ начал, поиск новых форм для повышения эффективности. Функции маркетинга: Учет требований рыночного спроса, определение оптимального ассортимента и структуры производства, принятие обоснованных решений, разработка сбытовой политики. Маркетинговая программа – основа планирования производства. Внимание к научно-техническим разработкам. Маркетинг, как функция внутрифирменного управления - обеспечить деятельность фирмы исходя из изучения рыночного спроса, потребностей, требований, чтобы стало возможным получение наивысших конечных результатов. Маркетинг как специфическая ф-я управления включает: изучение спроса на конкретный товар, составление программы маркетинга по продукту исходя из комплексного учета, установление верхнего предела цены товара, разработка на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, определение конечного результата деятельности. Решение на базе многовариантных экономических расчетов. Анализ платежеспособного рыночного спроса. Когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их жизненного цикла, чтобы поддержать свою эффективность фирма прибегает к новаторским идеям. Маркетинговая программа: принципиально новый вид продукции, модификация старого, усовершенствование старого. Задача программ: дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли. Маркетинговая деятельность - ориентирована на перспективу.
27. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.
Содержание состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стремление заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия, входящих в фирму. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Развитие планирования связано с усилением централизации в управлении. Формы планирования: 1. Перспективное(прогнозирование), 2. Среднесрочное, 3. Текущее(оперативное, бюджетное). Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы НИОКР, производства, сбыта, финансовый, др. 2. В зависимости от организационной структуры фирмы: планы производственного отделения, планы дочерней компании. Планирования предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения целей, обеспечение основы для принятия решений. Планирование заканчивается перед началом действия по реализации плана. Планирование – начальный этап управления, направлено на оптимальное использование возможностей фирмы. Виды планирования в зависимости от направленности и характера решаемых задач: стратегическое(перспективное)-определение главных целей, среднесрочное, тактическое, текущее - определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.
28. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели, среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание важных мероприятий. Помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. Не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик. Долгосрочное (использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период) и стратегическое(комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столктуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период) планирование. Стратегический план: анализ перспектив, выяснение тенденций, анализ позиций в конкурентной борьбе, выбор стратегии, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Среднесрочное планирование. 5 лет-период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Формулируются основные задачи на установленный период. разработка определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей. намеченных долгосрочной программой. Содержит количественные показатели. Приводятся детальные сведения а разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование. Детальная разработка оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основные звенья: календарные планы(месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению – центру прибыл, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет - выражение оперативного плана в денежных единицах. Составлением занимаются специальные секторы. Утверждает бюджет глава фирмы и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основа бюджета - прогноз продаж и исчисление издержек производства.
29. Организационные формы внутрифирменного планирования.
Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз» - плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, которые на низовых уровнях конкретизируются. Чтобы правильно определить цели руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и отдельного продукта на рынке. Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено – комитеты при совете директоров (плановые комитеты или центральные управления развития). След. звено - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективный и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.
30. Суть и содержание функции организации.
Ф-я организации: установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмы. Реализуется двумя путями: 1. Административно-организационное управление. Определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. 2. Оперативное управление. Обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченным планом, и последующей корректировке. Связано с текущим планированием.
Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствование организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных оттоков. Задача: повышение эффективности управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями: размеры производственной деятельности, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции, технология её производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности. Организационные структуры на современном этапе(изменения): 1. В принципах управления. Периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, усиление программно-целевого управления. 2. В аппарате управления. Перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности, реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм, др. 3. В функциях управления. Усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики, усиление контроля за качеством, др. 4. В хозяйственной деятельности. Изменение технологического процесса, применение гибких автоматизированных технологий.
31. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении по типам и характеристика их особенностей.
Тенденция к применению сложных организационных структур управления, разнообразия форм управления. Типы организационных структур: 1. Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного отделения. Произв. отделение выступает центром прибыли, осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Такую структуру управления по продукту применяют широко диверсифицированные компании. Прибыль по всем отделениям аккумулируется на уровне оперативной компании и затем на общекорпоративном счете прибылей и убытков. Такая структура обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК. Способствует углублению специализации между дочерними предприятиями, росту внутрикорпорационных поставок, снижению суммы налогов, др. Возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны и региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. 2. Организационная структура по региону. Управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Подразделения могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и ответственности. Региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации. Во главе: вице-президент-распорядитель, высшая администрация компании. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Встречается у слабо диверсифицированных фирм, с преобладанием в производственной структуре одного-двух однородных продуктов. Главное для таких фирм - приближение к каждому конкретному рынку и приспособление к его особенностям и потребностям конечных потребителей. Используется компаниями с ограниченной номенклатурой товаров, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конечного потребителя. Недостаток: трудности передачи информации заграничным дочерним компаниям и координация деятельности по стране и по продукту, возможность дублирования линейной и функциональной ответственности. 3. Смешанная структура управления. Сочетание различных типов организационных структур управления. Сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры, управления по продукту и специализированного органа управления. Каждая ТНК создает оригинальную структуру, обусловленную специфическими особенностями её деятельности.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 |
