ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛАССА ERP НА РОССИЙСКОМ АВИАЦИОННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
(Главный конструктор АСУП, КнААПО), (Руководитель проекта, КнААПО), (Технический директор, КнААПО), (канд. техн. наук, Директор практики BAAN, ТопС Бизнес Интегратор), (канд. эконом. наук, доцент, МАИ)
Article is denoted problem of creation ERP-systems. It contains as general questions of building ERP-systems for aircraft enterprises as well information about kind of KnAAPO-system, project”s organization and main results of first queue functioning.
В статье представлены наиболее важные, с точки зрения авторов, вопросы создания системы управления типа ERP на современном Российском авиационном предприятии. Рассматривается опыт работ, выполнявшихся в последние годы в Комсомольском – на - Амуре авиационном производственном объединении им. (КнААПО). Данный проект является одним из первых в отечественной авиационной отрасли, поэтому обсуждение результатов и возникающих в ходе проекта решений представляет научный и практический интерес.
1. Система управления предприятием и особенности отрасли.
По нашему убеждению для успешной реализации проекта решающее значение имеют следующие вопросы: определение требований к системе, выбор базового программного обеспечения, организация, планирование и исполнение проекта.
Первое, что пришлось решать при определении требований к системе, – какова должна быть ее роль в реализации бизнес – целей объединения. Ясно, что система должна работать на повышение конкурентных преимуществ. В каких направлениях должно проявиться ее влияние? Были определены основные из них: качество проработки контрактов, сроки производства изделий, качество обслуживания изделий в строю, уровень издержек по всему жизненному циклу изделий.
Второе. Новая система должна предоставить качественно новый уровень информационной поддержки формирования и принятия управленческих решений. Это не просто современные информационные технологии, приоритет следует отдавать современным методам управления. Они позволят перейти от «островного» принципа информатизации, при котором решаются отдельные задачи управления отдельными функциями или подразделениями, к управлению процессами, что обеспечит более полную и глубокую интеграцию деятельности всех подразделений предприятия и существенно усилит их направленность на достижение его главных целей.
С учетом приведенных соображений было принято решение об использовании в качестве основы системы управления ресурсами класса ERP (Enterprise Resource Planning). ERP-системе принадлежит исключительно важная роль в формировании единого информационного пространства предприятия. Она определяет идеологию управления предприятием. С её помощью должны комплексно решаться задачи управления всеми основными направлениями деятельности (маркетинг, производство, логистика, финансы).
Основу концепции ERP-системы составляет методология управления основными процессами деятельности MRPII (Manufacturing Resources Planning), которая в настоящее время, де-факто, является стандартом управления промышленным предприятием. Основные принципы MRPII заключаются в следующем:
· производственная деятельность предприятия представляется как совокупность взаимозависимых бизнес-функций и бизнес-процессов, связи между которыми реализуются с помощью системы заказов;
· при осуществлении производственной деятельности учитываются ограничения на ресурсы предприятия;
· заказы на снабжение и производство формируются на основе контрактов, внешних заказов, проектов и производственных графиков;
· в ходе управления обеспечивается минимизация производственных циклов и оптимизация уровня материальных запасов;
· управление движением заказов увязывается с заданными экономическими показателями;
· управление направлено на выполнение заказов в требуемые сроки с запланированной себестоимостью.
Указанные системы ориентированы на серийное и массовое производство. В их состав, как правило, включаются модули информационной поддержки следующих функций управления основными процессами производства.
Ø Бизнес-планирование.
Ø Планирование продаж.
Ø Планирование производства.
Ø Формирование графика выпуска продукции.
Ø Планирование потребностей в материальных ресурсах.
Ø Планирование производственных мощностей.
Ø Оперативное управление производством.
Ø Управление затратами.
Ø Управление финансами.
Для решения задач планирования используется информация о составе продукции и технологии ее изготовления. В состав MRPII – систем входят соответствующие модули:
Ø Ведение информации о составе продукции.
Ø Ведение информации о технологических маршрутах.
При формировании требований к ERP-системе авиационному предприятию необходимо учитывать специфические особенности отрасли.
Во – первых, это особенности продукции:
· высокая сложность и наукоёмкость изделий и агрегатов;
· уникальность конфигурации экземпляров готовой продукции;
· большое число компонентов и уровней входимости;
· большая номенклатура покупных изделий и материалов;
· большой поток конструктивных и технологических изменений,
· большая длительность жизненных циклов, необходимость их контроля в интересах выполнения работ по сервисному обслуживанию.
Во – вторых, особенности производства продукции:
· разработка и/или производство под заказ;
· как правило, проектно-ориентированный характер;
· сочетание единичного и серийного типов;
· многообразие форм организации производства;
· многономенклатурность;
· длительные производственные циклы;
· большой удельный вес технической подготовки производства;
· многообразие технологических процессов – заготовительные, сварочные, литейные, механообрабатывающие, сборочные.
И главное – особенности управления:
· множественность реализуемых программ;
· сочетание программно-целевого и линейного подходов;
· многоуровневость (стратегическое, текущее, оперативное управление);
· необходимость согласованного управления на уровне связей производителя с поставщиками и заказчиками;
· множественность направлений планирования, учёта и планово-учётных единиц (контракты, проекты, изделия, комплекты, партии, работы, операции и т. п.);
· широкий спектр способов организации и методов управления.
2. Выбор базового программного обеспечения
Выбор базового программного обеспечения, удовлетворяющего всему многообразию требований оптимальным образом, является одним из наиболее ответственных шагов для проекта, учитывая то обстоятельство, что срок создания системы на крупном предприятии – не менее 5 лет, а предполагаемый срок жизни системы до ближайшего радикального обновления – 12-15 лет. На КнААПО принятию решения предшествовал всесторонний анализ функциональности современных программных пакетов, предназначенных для управления промышленными предприятиями.
КнААПО выбрало стратегию развития системы управления ресурсами на основе одного базового ERP-пакета в сочетании с другими системами – что совпадает с доминирующей на сегодняшний день мировой практикой (см. таблицу 1). Процент предприятий, выбравших ERP или рассматривавших для себя возможность такого выбора, приведен по данным зарубежных источников на 2000 год.
Таблица 1.
Анализ методологии и функциональности отечественных программных пакетов показал, что, строго говоря, ни один из них не является ERP-системой.
Подавляющее большинство зарубежных базовых ERP-систем, представленных на рынке программных продуктов, в части управления основными процессами авиастроительного предприятия в целом соответствуют предъявляемым требованиям. Вопросы начинаются при более детальной проработке их функциональности.
Ограниченность стандартной функциональности MRPII - систем заключается в том, что они ориентированы только на продукцию типа А, то есть изделия, структура которых описывается моделью в виде дерева с одним корнем. Современное авиационное производство организовано по-другому:
- во – первых, процесс изготовления начинается не после, а в ходе проектирования и подготовки производства изделий, когда полный комплект документации отсутствует и вместо «дерева» изделия имеем в наличии его отдельные ветви;
- во вторых, процессы проектирования, постановки и отработки изделий в авиационной промышленности составляют значительную самостоятельную часть в жизненном цикле изделия на его начальных этапах и сопровождают все его последующие этапы производства и эксплуатации.
- в – третьих, средства ведения данных о составе и технологии изготовления изделий в MRPII – системах не соответствуют действующим российским стандартам ведения конструкторской и технологической документации: применить их в качестве систем управления проектированием невозможно. На практике данные об изделиях формируются и поддерживаются в специализированных CAD-CAM системах. Объемы этих данных огромны, их оперативность и качество для системы управления являются определяющими: вести данные об изделиях параллельно в двух системах также невозможно.
Поэтому главными требованиями к базовой ERP-системе со стороны авиационного предприятия становятся:
- наличие развитых функциональных возможностей по управлению проектами, программами;
- наличие средств интеграции проектов разработки изделий в соответствующих CAD-системах с проектами технологирования и производства изделий. Перечисленные проекты, в общем случае, имеют сложную сетевую структуру работ, что и должно учитываться в базовой системе.
Из имеющихся на российском рынке зарубежных программных систем предъявляемым требованиям в наибольшей степени, по мнению авторов, отвечает система BAAN IV с отраслевым функциональным расширением Aerospace&Defense (BAAN IV A&D). Особо следует отметить, что по сравнению с ERP-системами общего назначения данная система дополнена рядом функций, отражающих специфику управления крупным авиационным предприятием, а именно:
Ø Управление программами, которое включает:
· формирование и ведение базы данных по проекту (заказу);
· определение и поддержка иерархической структуры работ по проекту, счетов затрат и т. п.;
· определение бюджетов и планов-графиков производства по каждому проекту (заказу) в отдельности;
· калькуляция затрат с учетом взаимосвязи элементов структуры работ и организационной структуры;
· интерфейс с другими системами планирования и учета.
Ø Планирование по нескольким проектам, которое включает:
· учет спроса и предложения по изделиям, относящимся к конкретному проекту;
· планирование потребностей для групп проектов с сохранением ссылок на проекты и экземпляры изделий.
Ø Проектная привязка, которая определяет:
· фиксированное закрепление за проектом закупаемых материалов и комплектующих;
· фиксированное закрепление за проектом изготовляемых деталей и узлов;
· учет и регистрацию запасов материалов, деталей и узлов по отдельным контрактам (проектам);
· постоянные и временные передачи запасов из одного проекта в другой.
Ø Контроль над затратами по проектам, который включает:
· ведение книги учёта затрат по проекту;
· калькуляцию затрат с учётом фиксированного и нефиксированного закрепления за проектом материалов и компонентов;
· оперативный расчёт скользящих средних удельных затрат.
Известно, что перечисленные расширения системы BAAN появились в ходе реализации крупных проектов ERP-систем на зарубежных авиационных предприятиях, в том числе и в компании British Aerospace (BA). Дополнительную ценность системе BAAN A&D придаёт то обстоятельство, что в ней нашли отражение многие современные методологии управления и проектирования систем, а функциональность явилась итогом почти двухлетней работы по моделированию бизнес-процессов в BA. В 1998г. авторы имели возможность на практике познакомиться с особенностями построения системы на одном из предприятий данной компании. Привлекли внимание не только конкретные результаты работы системы, но и принципы, которые были положены в ее основу.
В качестве основы построения ERP – системы в проекте КнААПО стала рассматриваться система BAAN IV A&D, однако окончательный выбор был сделан не сразу.
3. Организация проекта.
Прежде чем втягиваться в солидные затраты на приобретение и освоение системы, было решено провести ее практические исследования. Результатом исследований должны стать заключения о принципиальной возможности и экономической целесообразности внедрения данной системы в условиях объединения. Этап пилотного проектирования, то есть практической проверки программного обеспечения на примере типовых бизнес-процессов предприятия был пройден в 2000 году. В ходе его были выполнены следующие работы:
1. Проведены подготовительные мероприятия по организации проекта.
2. Проанализированы особенности предприятия с точки зрения организации внедрения системы.
3. Специалисты предприятия обучены основам методологии проектирования и внедрения АСУП в среде системы BAAN.
4. Основные бизнес-процессы предприятия прошли первичную практическую отработку в системе BAAN.
5. Получено заключение о возможности применения системы в основных процессах управления.
Основная задача пилотного проекта – получить квалифицированное, основанное на результатах практической работы в системе, заключение собственных ведущих специалистов по основным функциям системы BAAN, была решена. При этом в достаточно короткие сроки удалось решить ряд важных для последующего развития проекта задач:
· создать организационную структуру проекта;
· провести первичную подготовку сотрудников предприятия современным методам управления;
· оценить эффективность использования ERP-системы на предприятии;
· оценить необходимые ресурсы для внедрения;
· разработать мероприятия по подготовке к внедрению.
На рис. 1 представлена функциональная диаграмма работ пилотного проекта, на которой показаны моделируемые функции и используемая для этих целей функциональность системы BAAN.
Рис.1. Функциональная диаграмма работ пилотного проекта
Диаграмма отражает стремление разработчиков выполнить Пилотный проект в достаточно широких границах, охватив им ведущие подразделения Объединения. Пилотный проект показал, что существующий управленческий стандарт КнААПО достаточно близок к стандарту управления проектным производством, реализованному в системе BAAN IV A&D. Результатом стало заключение о принципиальной возможности внедрения данной системы в условиях Объединения.
Пилотный проект также показал, что для полномасштабного внедрения ERP-системы предприятию необходима серьезная организационно-техническая подготовка, которая заняла почти 2 года.
Создание эффективной системы управления проектом внедрения является необходимым условием его реализации. В этом направлении руководством КнААПО были проведены следующие мероприятия:
· Разработано Техническое задание на систему.
· Для решения вопросов стратегического управления проектом образован Координационный совет во главе с Техническим директором, включающий в свой состав ряд высших руководителей предприятия.
· Разработано и утверждено «Положение о проекте», в котором регламентируются методика и организация взаимодействия участников проекта.
· Образовано специальное подразделение – отдел внедрения во главе с руководителем проекта.
· Для непосредственного выполнения работ по проекту образована Проектная группа, в состав которой включены руководители и специалисты подразделений, участвующих в проекте.
· Утверждён бюджет проекта.
· Определена в качестве внешнего консультанта компания ТопС Бизнес Интегратор, имеющая позитивный опыт внедрения ERP-систем в России, в том числе на базе программного обеспечения BAAN.
4. Очереди проекта, их цели и задачи.
Учитывая масштабы проекта, достигнутый уровень информационного обеспечения и соображения минимизации затрат на разработку и внедрение системы, было принято решение о разбиении проекта на очереди в соответствии с направлением движения материального потока – от закупок, через производство, к сбыту.
В первую очередь были включены процессы управления материальным обеспечением производства. Основной комплекс задач производственного планирования и управления отнесен ко второй очереди.
На рис.2 показана общая архитектура КИС Объединения и место в ней ERP-системы. Особенность в том, что в центре этой структуры стоят две системы – управления данными об изделии (PDM) и управления ресурсами (ERP), интеграция которых позволяет реализовать основные принципы непрерывной информационной поддержки управления жизненным циклом изделий.
Разработка 1-ой очереди была подчинена достижению конкретных целей и удовлетворению ряда критериев. В соответствии со стандартным определением общих целей функции закупок предприятие должно получать необходимые по качеству и количеству материалы в нужное время, в нужном месте, от надёжного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене. Для эффективного решения данной задачи вся указанная информация должна быть в системе.
Декомпозиция данной общей цели приводит к следующим задачам:
· обеспечение бездефицитного снабжения материалами, комплектующими, услугами;
· минимизация инвестиций в запасы и расходов, связанных с их содержанием;
· повышение качества закупаемых материалов, комплектующих, услуг;
· формирование оптимального множества поставщиков;
· стандартизация номенклатуры закупок;
· минимизация стоимости закупок;
· минимизация административных расходов службы снабжения;
· минимизация времени получения информации из других функциональных подразделений предприятия.
Внедрение 1-ой очереди АСУП должно поставить под контроль системы следующие критерии оценки функции управления снабжением:
I. В части изменения стоимости закупок и рыночных условий:
1. Отношение фактических закупочных цен к: а) нормативным расходам, б) рыночным котировкам, в) целевым расходам. (Уменьшение)
2. Циклы закупок основной номенклатуры. (Уменьшение)
3. Транспортные расходы. (Уменьшение)
4. Коэффициент кредиторской задолженности. (Повышение)
II. В части изменения инвестиций в запас:
1. Стоимость запаса. (Уменьшение)
2. Отношение инвестиций к объёму продаж. (Уменьшение)
3. Коэффициент оборачиваемости запаса. (Повышение)
III. В части действенности и производительности службы снабжения:
1. [Партии материально-технических ресурсов, полученные в срок]/[Количество полученных партий]. (Повышение)
2. Количество случаев отсутствия запаса на складе, которые вызвали прерывание запланированного производства. (Уменьшение)
3. Количество изменений заказов, обусловленных внутренними причинами службы снабжения. (Уменьшение)
4. [Ошибки в заказах]/[Проверенные заказы]. (Уменьшение)
5. [Количество обработанных заявок в текущем периоде]/[Количество полученных заявок]. (Повышение)
6. [Принятые партии МТР]/[Поступившие партии МТР]. (Повышение)
7. [Смета службы]/[Количество выданных заказов]. (Уменьшение)
8. [Объём закупок в руб.]/[Численность работников службы]. (Повышение)
9. [Количество выданных заказов]/[Численность персонала службы]. (Повышение)
IV. В части экономичности службы снабжения:
1. Административные расходы службы снабжения в отношении к её бюджету. (Уменьшение)
2. Полученные скидки к утраченным при оплате по факту. (Повышение)
3. Обязательства по закупке, в разрезе типов контрактов и заказов на закупку, потерявшие актуальность к запланированным срокам поставки. (Уменьшение)
V. В части качества системы:
1. Время согласования требования на выдачу товарно-материальных ресурсов в производство. (Уменьшение)
2. Время получения данных о запасе. (Уменьшение)
3. Время существования дефицита материалов. (Уменьшение)
В круглых скобках указаны направления целевого тренда контролируемого показателя.
Были сформулированы также цели и критерии разработки 2-ой очереди системы, направленной на совершенствование организации и управления производством.
Целью развития организации производства на Объединении является повышение его конкурентоспособности за счёт своевременного и комплектного изготовления продукции, снижения уровня издержек в процессе производства и сокращения сроков изготовления продукции.
Декомпозиция данной общей цели приводит к следующим задачам:
· Совершенствование организации производства.
· Совершенствование планирования производства.
· Обеспечение бездефицитного снабжения сборочных процессов деталями и сборочными единицами собственного изготовления.
· Минимизация инвестиций в незавершённое производство и расходов, связанных с их содержанием.
· Повышение качества ДСЕ собственного изготовления.
· Совершенствование внутренней логистики.
· Совершенствование организации ремонта и эксплуатации оборудования.
Внедрение 2-ой очереди АСУП должно поставить под контроль системы следующие критерии оценки функции управления производством:
I. В части действенности:
1. [Произведённые изделия]/[Запланированные изделия]. (Повышение)
2. Брак (переделки) в рублях и процентах к себестоимости реализованной продукции. (Уменьшение)
3. Циклы производства основной номенклатуры. (Уменьшение)
4. [Количество производственных заданий, выполненных в срок]/[Общее количество производственных заданий]. (Повышение)
5. [Произведено полных комплектов]/[Всего произведено комплектов]. (Повышение)
6. [Стоимость ДСЕ, поступивших на сборку]/[Стоимость выпущенных ДСЕ]. (Повышение)
II. В части производительности:
1. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Общая численность работников]. (Повышение)
2. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Численность основных рабочих]. (Повышение)
3. [Добавленная стоимость (чистая продукция) в себестоимости реализованной продукции]/[Численность вспомогательных рабочих]. (Повышение)
III. В части экономичности:
1. Совокупные затраты в НЗП, средняя величина в рублях и процентах к себестоимости реализованной продукции. (Уменьшение)
2. [Нормо-часы]/[Прямые трудозатраты]. (Повышение)
3. [Плановые затраты материалов]/[Фактические затраты материалов]. (Повышение)
IV. В части качества системы:
1. Время получения данных о выполнении производственных заданий. (Уменьшение)
2. Время перепланирования. (Уменьшение)
3. Время существования дефицита производственных ресурсов. (Уменьшение)
4. Время существования дефицита ДСЕ. (Уменьшение)
5. Результаты и перспективы.
В ходе организационно-технической подготовки проекта были получены следующие результаты:
· Сформулированы требования к функциональной структуре, базовому программному обеспечению, техническому и информационному обеспечению, надёжности и информационной безопасности системы.
· Проработана организация работ, включая структуру управления проектом, требования к внешним и внутренним исполнителям, информационное обеспечение проекта и требования к методике проектирования процессов управленческой деятельности.
· Детализированы этапы разработки и внедрения 1-ой очереди.
· Определён порядок контроля хода работ и приёма результатов.
· Выполнены расчёты ожидаемых параметров технико-экономической эффективности проекта.
Большой объём подготовительной работы, достаточно глубокая проработка методических и практических вопросов проектирования системы, серьёзные организационные усилия руководства Объединения и напряжённая работа специалистов Объединения и внешнего консультанта – компании ТопС Бизнес Интегратор позволили разработать в 2003 году прототип системы управления снабжением, ввести систему в эксплуатацию и приступить к развертыванию ее промышленной конфигурации. Завершенные к настоящему моменту и планируемые работы представлены в таблице 2.
Этапы развития ERP-системы КнААПО Таблица 2
Следует отметить, что разработчикам в ходе проектирования системы пришлось столкнуться с рядом серьёзных проблем, решение которых выходит за рамки возможностей отдельного предприятия.
Важнейшая из них, привлекающая внимание разработчиков, возникает при создании упомянутой выше интеграционной среды для систем CAD/CAM/PDM и ERP. Задача состоит в том, чтобы конструкторско-технологическая информация, сформированная специализированной системой в соответствии с действующими стандартами документирования (представленная в электронных моделях и спецификациях), адекватно и оперативно преобразовывалась в управленческую информацию, соответствующую требованиям ERP-системы. Проблема заключается в том, что данные об изделиях авиационной промышленности формируются и сопровождаются специализированными КБ - разработчиками изделий в электронном виде при отсутствии единых нормативных требований к их представлению. В данных условиях мы, как предприятие – получатель информации, вынуждены заниматься согласованием данных требований с каждым Разработчиком и инициировать построение соответствующей системы опережающими темпами с обязательным учетом требований ERP-системы. Такие инициативы не всегда вызывают адекватные действия со стороны Разработчиков.
Авторы понимают всю важность и необходимость решения задач управления финансовыми процессами, экономикой, персоналом, и пр. Однако, на наш взгляд, ключевые конкурентные преимущества авиастроительного предприятия сосредоточены, главным образом, в интеграции процессов управления проектированием и производством на основе современных информационных технологий. Решение проблемы интеграции позволит радикально сократить сроки проработки и постановки производства, резко повысить качество и конкурентоспособность наших изделий.
В целом, на основании накопленного опыта можно утверждать, что решить задачу построения полномасштабной ERP-системы на крупном российском авиастроительном предприятии вполне реально, и сроки её решения достаточно близки к срокам реализации ряда известных зарубежных проектов. При этом важно подчеркнуть, что основа для успеха закладывается уже на самых ранних этапах, когда осуществляется определение целей, выбор базового программного обеспечения системы, планирование и организация проекта.
