Построение системы управления финансами организаций на основе контроллинга (стр. 2 )

Несмотря на достаточно продолжительное существование контроллинга как научного направления и большой опыт его применения целым рядом компаний, единого методологического подхода к исследованию содержания и задач контроллинга в настоящее время не существует.

В работе на основе обобщения научных взглядов в этой области выявлены причины неоднозначности в толковании содержания контроллинга и осуществлена периодизация этапов его становления и развития. Кроме того, доказательно аргументирована концепция контроллинга как интегрирующего элемента системы управления организацией, обеспечивающего устойчивое развитие предприятия за счет координации бизнес-процессов и информационно-аналитической, инструментальной поддержки всех принимаемых управленческих решений. С учетом интеграции основных бизнес-процессов предложена структура системы контроллинга и матрица его функций применительно к торговым компаниям (рис.2).

Основным элементом предлагаемой структуры контроллинга является финансовый контроллинг. Следует констатировать, что в большинстве литературных источников финансовый контроллинг в основном отождествляют с внутренним контролем или с механизмом регулирования рентабельности и ликвидности, что, по мнению автора, значительно ограничивает его роль в процессе информационной и инструментальной поддержки финансового менеджмента.

В диссертации финансовый контроллинг рассматривается как элемент системы управления финансами организаций, осуществляющий интеграцию информационно-аналитического обеспечения планирования, контроля и регулирования бизнес-процессов, на основе комплексного использования совокупности стратегических и оперативных инструментов финансового управления.

Функции контроллинга	Финансовый контроллинг	Контроллинг товарных запасов	Контроллинг инвестиций	Контроллинг продаж	Контроллинг персонала
Информационно – аналитическая функция	согласование финансового и внутреннего управленческого учета в процессе предоставления аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями	организация системы учета и анализа данных, необходимых для планирования и контроля товарных запасов; унификация методов оценки товарных запасов	сбор и анализ информации, необходимой для управления проектами; выбор методов и критериев эффективности оценки реализуемых проектов	построение системы учета и сбора информации, необходимой для планирования и контроля объема продаж, анализа ассортимента товаров и расходов на продажу	организация информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые для управления персоналом данные
Функция координации	- координация и методическая поддержка процессов сбора информации, необходимой для финансового планирования. - формирование системы приоритетных контролируемых показателей и построение системы мониторинга и анализа отклонений ключевых показателей	определение потребности в товарных запасах; разработка методов оптимизации процессов товароснабжения; координация расчетов оптимальных партий заказа товаров и размера резервного запаса	согласование методов планирования проектов и формирование системы комплексного бюджетирования проектов	определение методов и периодичности планирования объема продаж и ассортимента товаров, расходов на продажу; координация планов продаж отдельных подразделений в системе бюджетирования	определение методов планирования показателей по труду и его оплате с информационными потребностями.
Контрольная функция	разработка методов и периодичности контроля системы подконтрольных финансовых показателей; определение факторов влияющих на отклонение фактических значений финансовых показателей от плановых	анализ эффективности использования товарных запасов; определение контрольных индикаторов эффективности деятельности отдела снабжения	разработка методов ведения контроля за ходом выполнения проектов; анализ отклонений в процессе реализации инвестиционных проектов	формирование системы подконтрольных показателей; определение предельно допустимых отклонений по объему продаж и расходам на продажу; анализ отклонений от плана по продаже товаров, выявление их причин	формирование системы подконтрольных показателей по труду и его оплате; анализ отклонений
Консультаци-онная функция	Сервисная, методическая поддержка финансового менеджмента организации для реагирования на изменения внешней среды и минимизации рисков	аналитический обзор товарных предложений различных групп поставщиков	Исследование эффективности запланированных проектов и возможных способов их реализации	проведение сравнительных расчетов издержек для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж; проведение исследований при выборе рекламных агентств	проведение специальных исследований для формирования стратегии развития персонала

Рисунок 2 – Матрица функций контроллинга в торговле

Непосредственное влияние на многие финансовые показатели торговой компании оказывает деятельность практически всех ее структурных единиц. Поэтому можно говорить о целенаправленном влиянии нефинансовых служб на финансовые показатели.

В связи с этим проводимая в процессе формирования и использования финансовых ресурсов деятельность структурных единиц в системе контроллинга следует считать, во-первых, компонентой финансового управления, а во-вторых, рассматривать нефинансовые бизнес-структуры в том числе, и как объекты финансового управления. При этом нефинансовые службы целенаправленно вовлекаются финансовым контроллингом, как интегратором бизнес-процессов в процесс управления. (рис. 3).

Рисунок 3 – Финансовый контроллинг как интеграционный элемент процессно-ориентированной системы управления финансами организаций

В результате финансовый контроллинг представлен в работе, во первых, как процессно-ориентированный элемент системы управления финансами организаций, обеспечивающий инструментальную, методическую и информационную поддержку финансового менеджмента при формировании, использовании финансовых ресурсов и регулирования денежных потоков, а во-вторых, как основной интеграционный элемент предлагаемой системы управления финансами, вовлеченный во все бизнес-процессы и играющий значительную роль в принятии, поддержке и эффективном исполнении стратегических решений и тактических действий, ориентируемый на рост стоимости бизнеса.

Реализация модели финансового контроллинга в системе управления торговых сетевых организаций требует разработки инструментария и организационно-методических подходов к его интеграции в систему управления финансами. В работе обосновано, что система подконтрольных показателей как инструментарий финансового контроллинга позволяет осуществлять процесс методического обеспечения оценки, контроля и мониторинга выполнения финансовых стратегических и оперативных целей торговой компании, поскольку позволяет:

-  представить финансовые стратегии в виде конкретных измеряемых величин, что дает возможность формализовать процессы стратегического и оперативного управления;

-  обеспечить горизонтальную интеграцию финансовых целей различных подразделений;

-  реализовать координацию стратегических и оперативных планов предприятия;

-  осуществлять контроль и анализ отклонений, формировать оценку степени выполнения долгосрочных целей.

В связи с этим система подконтрольных показателей представляет собой инструментарий стратегического и оперативного финансового контроллинга, позволяющий представить финансовую стратегию предприятия в виде совокупности взаимосвязанных величин, всесторонне отражающих продвижение организации по направлению устойчивого развития.

3. Предложены и обобщены подходы к формированию инструментария стратегического и оперативного финансового контроллинга для торговых сетевых компаний.

В диссертации для выявления индикаторов, наиболее полно удовлетворяющих требованиям информационного обеспечения системы финансового управления, и повышения объективности полученных результатов, был проведен анализ систем показателей, на основе которого автором разработана их классификация с делением на три основные группы: логико-индуктивные, эмпирико-дедуктивные и модели измерения достижений. При этом в качестве основной отличительной особенности последних следует выделить использование в их составе нефинансовых показателей.

На основе полученных результатов исследования (использован один из эвристических методов моделирования – метод «комиссий») была сформирована матрица сравнения систем показателей финансового контроллинга, которая показала, что сбалансированная система показателей (далее по тексту - BSC) является наиболее полно удовлетворяющей требованиям, предъявляемым к системе показателей финансового контроллинга организаций розничной сетевой торговли.

При формировании BSC, как инструмента финансового контроллинга торговой сетевой компании, в работе обозначены ее основополагающие элементы и их взаимосвязи. Исходя из результатов проведенного исследования, предлагается модифицированная автором модель BSC для торговых сетей (рис. 4).

Рисунок 4. – Модель сбалансированной системы показателей торговых сетевых организаций

Проведенное исследование позволило предложить модель BSC, оптимальную для российских организаций торговли, с выделением в отдельный раздел перспективы «Поставщики» и «Инфраструктура», в рамках которых будут устанавливаться ключевые показатели и мероприятия в области взаимоотношений с основными группами кредиторов и развития материально-технической базы торговых сетевых компаний.

На основе проведенного исследования автором были выделены основные критерии выбора показателей в системе финансового контроллинга, определена их значимость и взаимосвязь (рис.5).

Рисунок 5 – Критерии выбора ключевых показателей результативности в финансовом контроллинге.

В результате была сформирована модель принятия решения при выборе ключевых показателей результативности (далее по тексту KPI) в BSC. Применение разработанной модели, по мнению автора, способно существенно облегчить процедуру выбора KPI с учетом всех существенных критериев их отбора.

С учетом организационной структуры сетевых компаний в диссертации сформулированы основные задачи разработки, и внедрения каскадирования системы показателей с учетом правил осуществления последовательной декомпозиции главной цели и индикаторов BSC для каждого уровня сетевой организации. Это позволяет достичь целевых показателей, раскрывающих финансовую стратегию для всех участников торгово-производственного процесса. В процессе каскадирования система показателей должна основываться на сочетании двух видов параметров: индикаторов, рассчитанных по историческим данным, и прогнозных показателей перспектив развития как организации в целом, так и отдельных бизнес-единиц. В результате исследования в работе сформированы варианты показателей BSC для торговых сетевых компаний применительно к стратегическим направлениям ¾ рост и эффективность деятельности (рис.6).

Систематизированная автором классификация ключевых показателей результативности позволяет дополнить финансовые показатели в контроллинге нефинансовыми, оценка которых основана на информации, изначально имеющей неколичественный характер. Однако в системе показателей качественные индикаторы должны использоваться для получения информации о сферах деятельности организации, от которых напрямую или косвенно зависит реализация финансовых целей. Это дает возможность фокусироваться на факторах, создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, отражающие результативность деятельности основных бизнес-процессов.

При этом финансовая оценка, основанная на качественных индикаторах, таких как удовлетворенность поставщиков совместной работой, покупателей качеством товаров, а также скорость, с которой новые продукты под собственной сетевой маркой выводятся на рынок, будет иметь чрезвычайную полезность как для собственников компании, так и для инвесторов при принятии управленческих решений. Согласно проведенному автором исследованию, наиболее существенным препятствием на пути внедрения BSC в практику деятельности сетевого ритейла является многообразие и сложность предлагаемых способов количественно измерить качественные показатели.

Анализ существующих методик оценки качественных показателей, основанных на эвристических методах, позволил выявить их слабые стороны и предложить методику эвентологического скоринга, технология которого позволяет принимать управленческие решения в условиях многособытийного риска и неопределенности.

Методика эвентологического скоринга была апробирована при формировании количественной оценки ключевых показателей результативности в перспективах BSC.

Рисунок 6 – Примеры вариантов BSC применительно к стратегическим направлениям деятельности

Исходной информацией для расчета использованы данные, полученные в ходе анкетирования (опроса) целевой группы респондентов. Однако метод их обработки принципиально отличается от используемых в экспертном оценивании.

Для получения исходных данных при выполнении расчетов по показателю «Индекс удовлетворенности поставщиков совместной работой»(Iп) (на эвентологическом языке) была сформирована анкета закрытого типа с бинарными ответами и проведен опрос поставщиков основных групп продовольственных товаров и материалов для собственного производства. Если работа с поставщиками происходит в пределах вероятностного пространства (Ω, F, P) с алгеброй измеримых событий F и вероятностью P, то все рассматриваемые события будут считаться измеримыми относительно алгебры F.

В качестве sΩ - целевого события – в соответствии с поставленной стратегической целью было выбрано событие «поставщики в целом удовлетворены условиями совместной работы», а sc=Ω-s – «поставщики не удовлетворены условиями совместной работы» (дополнение целевого события s). Далее, с каждым вопросом разработанной анкеты было связано базовое событие Ω (например, соблюдение сроков оплаты за товары) и анкетное событие-ответ Ω (ответ на этот вопрос).

Вся процедура анкетирования имеет целью оценить вероятность целевого события s по результатам опроса поставщиков. Технология эвентологического скоринга подразделяет все события на два класса: базовые – события, о которых идет речь в вопросах анкеты, и анкетные, которые «создаются» поставщиками в процессе их ответов на вопросы анкеты. Свяжем с каждым вопросом разработанной анкеты базовое событие Ω и анкетное событие-ответ Ω .

В результате статистической обработки анкет были получены частоты p(j,0) и p(j,1), с которыми поставщики давали соответственно отрицательный и положительный ответы на j-ый вопрос анкеты (статистические вероятности наступления того или иного базового события). В таблице 1 приведены полученные в ходе исследования результаты статистической обработки анкет поставщиков.

Для интерпретации анкетных событий-ответов в качестве благоприятствующих наступлению целевого события и не благоприятствующих ему рационально использовать правило большинства. С целью его применения в модель эвентологического скоринга был введен параметр .

Таблица 1 - Результаты статистической обработки анкет поставщиков

Вопросы	Номер респондента	Кол-во ответов на j-й вопрос	Статистич. вероятности
1	2	…n =142	поло-жит.	отри-цат.	p(j,1)	p(j,0)
поло-жит. ответ	отри-цат. ответ	поло-жит. ответ	отри-цат. ответ
x1	X			X		63	79	0,44	0,56
x2		X	X			20	122	0,14	0,86
x3		X	X			94	48	0,66	0,34
x4	X			X		118	24	0,83	0,17
x5	X			X		38	104	0,27	0,73
x6		X	X			94	48	0,66	0,34
x7	X			X		59	83	0,42	0,58

Таким образом, если частота p(j,1), с которой поставщики положительно отвечали на j-ый вопрос больше либо равна , то считается, что ответ благоприятствует целевому событию: , и наоборот (табл. 2).