Экспертиза системы управления организации для выявления повышения прибыльности бизнеса от 10%

«Экспертиза системы управления организации для выявления

повышения прибыльности бизнеса от 10%»

Как быстро и без затрат повысить прибыльность вашего бизнеса?  Почему вы недополучаете прибыль в своем бизнесе? Почему Ваш персонал не выполняет работу так, как от него требуется?  Почему продажи не дают желаемый результат? В чем потенциал для развития бизнеса?

На все эти вопросы даст ответ

Экспертиза системы управления организации

Как проводится экспертиза системы управления? Шаг 1. Представить консультанту схему оргструктуры организации или штатное расписание. Шаг 2. Консультант составляет план проведения экспертизы и предоставляет на согласование руководству вашей компании. Сроки проведения экспертизы ориентировочно – 2-3 дня по 4 часа. Шаг 3. Проведение экспертизы. Экспертиза проводится в формате опроса ключевых сотрудников компании в соответствии с утвержденным планом.

Экспертизу системы управления проводят сертифицированные специалисты по аудиту систем менеджмента с большим стажем

Что будет результатом? Вы получаете: отчет в письменной форме по результатам экспертизы консалтинговую сессию по результатам отчета о выявленных проблемах в организации, мешающих эффективной деятельности организации пошаговый план улучшения системы управления для повышения прибыльности вашего бизнеса.

Экспертиза системы управления проводится в соответствии с требованиями международных стандартов к системам менеджмента.

Содержание отчета

1. Ответственность и полномочия

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

2.Требования к документации

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

3.Маркетинг, управление продажами (работа с заказчиками)

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

4. Анализ со стороны руководства

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

5. Человеческие ресурсы

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

6. Инфраструктура

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

7. Производственная среда

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

8. Обратная связь с потребителем (заказчиком)

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

9. Процесс закупок

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

10.Производство и контроль качества

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

11. Управление несоответствующей продукцией

Текущее состояние

Проблемы

Рекомендации

13. Выводы

14. Программа мероприятий по улучшению системы управления для повышения прибыльности бизнеса

Приглашаю воспользоваться предложением!!!

И получить экспертизу со скидкой 70% в честь Вашего первого обращения к нам всего за 8000 руб.

Данное предложение о скидке действительно в течение 7 рабочих дней.

С уважением,

директор КА " Менеджмент и Качество"

www. *****

, -132, *****@***ru

Директор по развитию

, *****@***com

Отзывы наших клиентов

- строительная компания «Гардиан» г. Пермь.

Владельцы бизнеса и руководители компании: Разработка и внедрение системы менеджмента на основе требований международного стандарта ИСО проходило под руководством бизнес-консультанта Светланы Лушниковой. Выстроенная система менеджмента качества успешно прошла сертификацию в системе сертификации ГОСТ Р.

Первое, что мы получили как результат разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК) на основе требований стандарта ГОСТ Р ИСО – это четкое понимание и описание того, кто, что у нас в организации делает, и осознание каждым сотрудником, что является результатом его труда.

Мы поняли важность разработанной документации по СМК – ведь это правила, по которым мы живем и работаем. Если правила не установлены, начинается хаос. После разработки СМК мы смогли провести реорганизацию структуры нашей компании и повысить её эффективность, выстроили систему оперативного планирования, отчетности и систему показателей результативности, не только по всем процессам, но и для каждого сотрудника.

И. как логический результат наших усилий по наведению порядка в организации и повышения её качества, в конце 2011 года нам удалось заключить договор с очень значимым для нас заказчиком на довольно большой объем работ.

Мы считаем, что это результат и эффективной методики, по которой мы разработали нашу систему менеджмента качества и получили серьезный скачок в развитии нашей компании.

Директор по развитию

Строительно –монтажная компания г. Пермь.

является крупнейшей и ведущей компанией по строительству сетей инженерной инфраструктуры в Пермском крае и ближайших к нему регионов. Главное направление строительство и реконструкция наружных инженерных сетей. Генеральный директор Михаил Алексеевич Опарин. Разработка и внедрение системы менеджмента на основе требований международного стандарта ИСО проходило под руководством бизнес-консультанта Светланы Лушниковой. Выстроенная система менеджмента качества успешно прошла сертификацию в системе сертификации ГОСТ Р.

Внедрение системы менеджмента на основе стандарта ГОСТ Р ИСО «Система менеджмента качества» помогла нам оптимально реорганизовать структуру организации и наладить взаимосвязи между подразделениями за счет формализации бизнес-процессов, организации и четкого определения кто, что делает, и с кем взаимодействует при выполнении своих функций.

Выстроена система планирования от стратегии до оперативных работ. Стратегическое планирование и бизнес-планирование помогло нам четко определить, куда мы движемся, как хотим работать. Развитие компании стало системным и понятным для всех сотрудников компании.

Улучшилась работа производственно-технического отдела, в частности, легче стало общаться с заказчиками, так как теперь все документы своевременно и качественно оформляются. Например, важно доказать заказчику, что работа вовремя выполнена, теперь все акты вовремя подписываются со стороны заказчика.

Четко отработана система материально-технического снабжения. Все заявки фиксируются по электронной почте, быстро согласовываются с ответственными лицами и заносятся в график закупок. Тщательно проводится анализ всех отклонений от графика закупок, чтобы повысить своевременность снабжения строительных объектов материалами и комплектующими.

Отслеживается обратная связь от заказчика, заполняется анкета удовлетворенности заказчика. Эта анкета нужна нам, чтобы оценить наши достижения и недостатки, упущения.

Выстроенная система менеджмента позволяет держать в допустимых пределах бюджет строительных объектов, так как любая недоделка, срывы сроков, требуют дополнительных затрат.

За счет постоянного анализа результативности по процессам системы менеджмента удается сокращать издержки и работать рентабельно.

Значительно улучшилась предпроектная работа. Проводится тщательный предварительный анализ, калькуляция работ на преддоговорном этапе. Определяется, выгоден нам объект или нет.

В культуру предприятия вошли совещания по анализу результативности эффективности системы управления, результатов работы по процессам системы менеджмента качества. Очень серьёзно относимся к анализу отчетов. Такой анализ сразу позволяет выявить квалификацию персонала и проблемы в работе. Ведь за каждой проблемой стоит человек! И когда постоянно задается со стороны вопрос: «Что делать? Как улучшить нашу работу?»,- люди начинают проявлять инициативу, и эта инициатива поощряется со стороны высшего руководства.

Заместитель директора

Постановка системного менеджмента

увеличит прибыль на 10% и более!

Помните известное изречение, - «хотели как лучше, а получилось, как всегда»? Это высказывание как нельзя лучше характеризует усилия многих руководителей провести изменения в своей компании без знания законов системного менеджмента. К примеру, на днях побывала на тренинге по увеличению прибыли в продажах. Спикеры предлагали различные фишки, как увеличить продажи. И вдруг один из присутствующих, директор фабрики по пошиву пальто, говорит: «Да. если я увеличу продажи, меня менеджеры по опту, разорвут на части, так как на складе все время нехватка продукции…» То есть чтобы увеличить продажи надо не только с отделом продаж работать, надо анализировать деятельность всей компании, как системы в целом, так как продажи - это всего лишь часть организационной системы, и результат продаж зависит от всех элементов этой системы.

Если посмотреть вокруг, то многие явления нашей жизни, по сути своей являются системами: будь то наш организм, или государство, или семья и, в том числе та или иная бизнес организация. Система (от греч. - целое, составленное из частей; соединение) – это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. И если мы хотим что-либо изменить в системе, то должны использовать системный менеджмент. Системный менеджмент подразумевает, что мы анализируем, качество элементов системы, как они между собой взаимосвязаны, какую организационную структуру формируют, и что задает результат этой системы.

Если говорить о системном менеджменте, то руководители организации должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Цель управления на основе системного менеджмента — повышение эффективности предприятия и увеличение прибыли

Определим основные шаги создания системного менеджмента любой организации.

1. Определите цель создания системы (бизнеса, проекта)

2 .Определите миссию и стратегию организации (проекта).

3. Определите структуру системы менеджмента, т. е. процессы организации (проекта)

4. Опишите процессы. При описании процессов определите ответственных за процессы и участников процессов.

5. Определите систему планирования, контроля исполнения, анализа и улучшения процессов организации и всей системы менеджмента.

6. Составьте должностные инструкции для специалистов организации с учетом их участия в процессах, ответственности за результат выполнения функций по процессам, и взаимосвязей с другими участниками процессов.

7. Разработайте положения о подразделениях с учетом их участия в процессах организации и показателей результативной работы.

8. Разработайте положение об оплате труда с учетом выполнения показателей результативности по процессам для всех сотрудников организации.

После того, как вы регламентировали систему менеджмента организации необходимо провести инструктажи и тренинги по отработке выполнения установленных требований для персонала организации.

Самое важное при проведении изменений в организации это помнить один из самых главных законов систем: любая система представляет из себя иерархию, и верхние уровни системы всегда кардинальным образом влияют на все нижележащие уровни системы. Если же вводить изменения с нижних уровней системы то, можно повлиять опосредованно только на один вышележащий уровень системы.

В связи с вышесказанным, отмечу, что построение системного менеджмента следует начинать с оценки существующего уровня развития системы управления в организации.

Уровни зрелости и стадии развития организации

Уровень развития, организации определяется на основе всестороннего анализа деятельности организации с учетом эффективности её деятельности в сравнении с лучшими практиками, как на уровне организации, так и на уровне отдельных процессов организации.

В международном стандарте ISO 9004:2009 (ГОСТ Р ИСО ) «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» определяет пять уровней зрелости. Автор статьи связывает эти уровни зрелости со стадиями развития организации:

1-й уровень зрелости - стадия спонтанного бизнеса.

Полное отсутствие регламентации бизнеса, выявленных процессов. Все распоряжения отдаются в устной форме, весь бизнес зависит от личности руководителя, т. е. от его присутствия на работе, авторитарный стиль управления. Из управляемых направлений деятельности присутствует только производство и финансы. Прибыльность бизнеса з непредсказуема.

2-й уровень зрелости – стадия административно - функционального (структурно-функционального) управления.

Нет стандартизованных процессов. Деятельность осуществляется на основе индивидуальной квалификации сотрудников, определены их функции, как узких специалистов. Бизнес система выстроена: определена структура организации, но не предсказуема, результат зависит от уровня квалификации персонала и личности руководителя. Управляемые области деятельности организации - производство, финансы, персонал. Присутствует ориентация на качество продукции. Прибыльность бизнеса неустойчива.

3- й уровень зрелости – стадия управления базовыми процессами.

Стандартизованы базовые процессы: разработка, снабжение, производство, продажи (продвижение), персонал, финансы, но еще нет системного управления. Бизнес не способен к саморазвитию. Клиентоориентированность бизнеса - анализируется удовлетворенность потребителя. Управление направлено на повышение результативности бизнеса. Прибыль прогнозируема и устойчива.

4– й уровень зрелости – стадия саморазвивающейся организационной системы. К базовым процессам прибавляется маркетинг, процессы самоконтроля, мониторинга и улучшения. Процессы прогнозируемы и воспроизводимы. Производится оценка показателей по целям и процессам. Показатели по процессам и целям увязаны с системой оплаты труда и системой мотивации. Зачастую присутствует матричная организационная структура. Прибыльность бизнеса растет.

5-й уровень зрелости. Стадия постоянного совершенствования. Бизнес выстроен в рамках концепции ТQM. К процессам 4-й стадии развития организации добавлены процессы стратегического и инновационного развития. Организация постоянно совершенствует свои процессы, и снижает их себестоимость. Компания старается не только выполнить требования потребителей, но предвосхитить (опередить) его потребности, расширяется доля рынка. Стадия устойчивого роста прибыльности бизнеса.

Стадии развития организации и уровни зрелости

5-й уровень зрелости- Стадия постоянного совершенствования

 

 

Проведение диагностики уровня развития организации.

Анализ уровней развития и зрелости организации позволяет:

·  Определять сильные и слабые стороны

·  Выявлять возможности для улучшений.

·  Выявлять потенциал для применения инноваций.

Для определения уровня зрелости организации предлагается проанализировать ключевые элементы системы менеджмента организации.

Уточню, это элементы управления, системы управления для каждой организации. А вот качество этих элементов в организации определяет уровень её зрелости. Пример оценки уровня зрелости компании приводится в таблице № 1.

Для оценки уровня зрелости организации предлагается выделить четыре области деятельности организации:

- область экономического развития организации;

- область технического и технологического развития;

- область организационно-управленческого развития;

- область развития корпоративной культуры.

Уточним содержание области организационно-управленческого развития, сюда входя следующие направления:

- маркетинг;

- разработка продукции/услуги;

- производство продукции/услуги;

- логистика (снбжение, сбыт, хранение, упаковка и т. п.);

- административное управление;

- управление финансами;

- управление инфраструктурой;

- вспомогательные процессы (коммуникации, охрана труда, документооборот и т. п.)

Уровни зрелости организации можно напрямую связать с уровнем управленческих компетенций менеджмента компаний, и исследуя эти уровни, для повышения качества управления и прибыльности бизнеса можно разработать программу для развития модели управления организации и повышения компетентности менеджмента организаций.

Таблица 1 – Самооценка ключевых элементов. Соотношение между ключевыми элементами и уровнями зрелости

Ключевой элемент	Уровень зрелости
Уровень I	Уровень II	Уровень III	Уровень IV	Уровень V
На что ориентиро­ван менеджмент? (Руководство)	На продукцию, акционеров и не­которых потреби­телей при ситуа­тивном реагирова­нии на изменения, проблемы и воз­можности	На потребителей и законодательные/ нормативные требова­ния с некоторой до­лей структурирова­нного реагирования на проблемы и воз­можности	На работников органи­зации и некоторые до­полнительные заинтере­сованные стороны. Определены и реализу­ются процессы реагиро­вания на проблемы и возможности	На сбалансированный под­ход к потребностям опреде­ленных заинтересованных сторон. Постоянное совершенство­вание находится в центре внимания организации	На сбалансированный подход к новым заинтересованным сторо­нам. Главной целью является дости­жение наивысшей эффективности для своего класса
Каков подход руко­водства? (Руководство)	Подход пассив­ный и построен по командному принципу	Подход пассив­ный и основан на ре­шениях руководи­телей разного уровня	Подход активный, и право принятия реше­ний передано трудовым коллективам	Подход активный, харак­теризуемый активным уча­стием работников организа­ции в принятии решений	Подход активный, направлен­ный на обучение и наделение полномочиями работников всех уровней

Как достигаются ре­зультаты? (Мониторинг и из­мерение)	Достижение ре­зультатов носит случайный харак­тер. Корректирую­щие действия не-систематизирова­ны	Достигаются неко­торые прогнозируе­мые результаты. Корректирующие и предупреждающие действия систематизи­рованы	Достигаются прогно­зируемые результаты, особенно касающиеся конкретных заинтересо­ванных сторон. Последовательный подход к использованию мониторинга, измерений и улучшений	Имеют место последова­тельные, позитивные, прогнозируемые результаты с устойчивыми тенденция­ми.	Достигнутые результаты выше средних показателей по отрасли и поддерживаются на данном уров­не в течение длительного време­ни. Улучшения и инновации осу­ществляются на всех уровнях ор­ганизации.
Как осуществля­ется мониторинг ре­зультатов? (Мониторинг и из­мерение)	Используются финансовые пока­затели, показатели рентабельности и производительно­сти труда	Осуществляется мо­ниторинг удовлетво­ренности потреби­телей, ключевых про­цессов жизненного цикла и эффективно­сти деятельности по­ставщиков	Осуществляется мони­торинг удовлетворенно­сти работников органи­зации и заинтересован­ных сторон	Ключевые показатели де­ятельности увязаны со стра­тегией организации и ис­пользуются для мониторин­га	Ключевые показатели деятель­ности включены в мониторинг всех процессов в реальном масштабе времени, и показатели деятельности оперативно дово­дятся до сведения всех заинтере­сованных сторон
Как определяется приоритетность мер по улучшению? (Улучшения, инно­вации и обучение)	Приоритетность мер по улучше­нию зависит от ошибок, претен­зий или финансо­вых результатов	Приоритетность мер по улучшению зави­сит от удовлетворен­ности потребителей или корректирующих и предупреждающих действий	Приоритетность мер по улучшению зависит от потребностей и ожи­даний некоторых заин­тересованных сторон, а также поставщиков и работников организации	Приоритетность мер по улучшению зависит от тен­денций и сведений, полу­ченных от заинтересован­ных сторон, а также анализа социальных, экологических и экономических изменений	Приоритетность мер по улуч­шению зависит от сведений, по­лученных от новых заинтересо­ванных сторон
Как организован процесс обучения? (Улучшения, инно­вации и обучение)	Обучение носит случайный харак­тер на уровне отдельных работ­ников	Работники организа­ции систематически учатся на успехах и неудачах организации	В рамках организации осуществляется систе­матизированный про­цесс совместного обуче­ния	В организации существует культура обучения и сов­местного использования знаний, которая подлежит постоянному совершенство­ванию	Процессы обучения, разработан­ные организацией, используются совместно с соответствующими заинтересованными сторонами и способствуют творческому и ин­новационному подходу

Краткое резюме и портфолио Лушниковой Светланы

Лушникова Светлана - бизнес-консультант, владелец и  директор НОУ «Бизнес-школа Менеджмента качества», www.shmk-perm.ru, эксперт, менеджер и аудитор систем менеджмента, автор десятков статей, тренингов, консалтинговых проектов и обучающих программ. Эксперт журнала «National Business» 2009 г., постоянный автор статей в научно-практическом журнале «Инновационное развитие строительных саморегулируемых организаций. Преподаватель Санкт-Петербургского института внешнеэкономических связей, экономики и права (пермский филиал)  и Института повышения квалификации – РМЦПК г Пермь.

 Образование: бизнес — школа Открытого Университета Великобритании — специализация “Менеджмент, маркетинг, управление финансами», Учебный центр Всероссийской организации качества (ВОК)  и РОСТЕХРЕГУЛИРОВАНИЯ -”Металлсертифика” при  Московском Институте Стали и Сплавов — специализация: менеджер и аудитор по управлению на основе «Менеджмента качества» ИСО 9001, кандидат в эксперты систем менеджмента. «Бюро Серт Интернешенл» (г. Москва) – эксперт в области сертификации СМК, МГПУ — практическая психология, психология управления.

Подготовила более шестидесяти организаций к сертификации по системе менеджмента качества и интегрированным системам менеджмента. Эти организации успешно прошли сертификацию не только в российских органах сертификации, но и в зарубежных.

Наши клиенты

Организация	Направление деятельности	Контактное лицо	Телефон	Задача проекта
Муниципальное учреждение «Управление строительства г. Перми»,	Исполнение инвестиционно-строительных проектов	Зам. директора		Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК)
Управлении развития коммунальной инфраструктуры Администрации г. Перми	Организация исполнения инвестиционно-строительных проектов	Начальник УРКИ		Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК)
- Н»	Проектирование, Строительство	, директор		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
	АСУ	Виктор Николаевич Алтынцев, директор		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
	Строительство	Вячеслав Викторович Смирнов, директор		Разработка и внедрение СМК
	Производство мясопродуктов	, директор	95-196	Разработка и внедрение СМК
	Строительство	, директор		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
	АСУ	, директор		Разработка бизнес-проекта нового направления; финансовый анализ предприятия
	Производство стальных дверей	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Электромонтажные работы	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Строительство	, главный инженер		Разработка и внедрение СМК
№7»	Проектирование, строительство	, главный инженер		Разработка и внедрение СМК
	Подземное строительство	, директор		Разработка и внедрение СМК
трест»	Проектирование, строительство	, директор		Разработка и внедрение СМК
Пермь ТАКМ»	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК
-строй»	Строительство	, директор		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
-климат»	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Строительство инженерных сетей	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Сантехмонтажные работы	, зам. директора		Разработка и внедрение СМК
агентство недвижимости»	Недвижимость	, директор по корпоративным вопросам		Разработка и внедрение СМК
. Архитектура. Дизайн»	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
	Строительство инженерных сетей	, Зам. директора по экономике		Разработка и внедрение СМК
Плюс»	Производство окон	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Строительство трубопроводов	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Металлопрокат	, начальник отдела		Разработка и внедрение СМК
	Проектирование, изыскания	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК
электромонтажное управление»	Электромонтажные работы	, зам. директора		Разработка и внедрение СМК Сопровождение и улучшение СМК
/восток»	Строительство трубопроводов	, гл. бухгалтер		Разработка и внедрение СМК
	Инженерные сети			Разработка и внедрение СМК
«Краски Хеми»	Производство лакокрасочных изделий	Директор по науке		Разработка и внедрение СМК
	Инженерные сети	Директор по развитию		Разработка и внедрение СМК
	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК
	Строительство	, ген. директор	0-32	Разработка и внедрение СМК
	Инженерные сети	Начальник отдела маркетинга
	Проектирование	, директор		Разработка и внедрение СМК