После создания ОАК (стр. 3 )

Тем не менее, в доступном то жилье у нас, в том, что хвалил недавно президент в Сыктывкаре, за ним Медведев, за ним Грызлов, имеется ввиду малоэтажное быстровозводимое каркасно-модульное из деревянных конструкций, где дом собирается 24 часа. У нас этой отрасли то нет. И если ее создадут просто госчиновники, ничего не получится. Поэтому, по идее, надо взять 10 крупнейших компаний российских сырьевых, и порекомендовать им в мягкой форме, не в экспроприационной – вот как вы можете заработать деньги и получить ордена. Провести конкурс, выбрать компании с капиталом 50 миллионов долларов. И тогда построить тысячу заводов, каждый из которых производит две тысячи домов. Я писал это в Ведомостях позавчера. И вот, мы увеличили объем домостроения, доступного по ценам, я подчеркиваю, и по скорости, в 6 раз. Можно тысячу цехов, можно и две тысячи цехов – это же не заводы авиапрома и не ДнепроГэсы, это сборочные цеха. Там простое оборудование, много ручного труда, огромное количество рабочих мест. Естественно, только государство при этом должно зайти в капитал, но не из-за денег, а из-за того, что оно продемонстрирует, что, будучи акционером, оно никуда не денется и найдет нужное количество сетей и площадок, которые будут выставлены на аукционы. Иначе нам некуда будет ставить эти дома. У нас такая проблема уже есть – дома есть, а земли нет. Или есть, но которая нас никак не устраивает, мы же не собираемся в элитном секторе конкурировать с Лужковым и его супругой, мы ведем себя совершенно по-другому. Мы хотим, чтобы не 5% населения покупало эти дома, а остальные 95%.

, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН.

Безусловно, «Ильюшин Финанс» приличная компания, я могу сказать об этой компании потому что мы проверяли эту компанию, давали заключение – там все правильно. Но, «но» заключается в том, что по своим масштабам миллиард долларов несоразмерно тем задачам, которые стоят перед нашим авиационным комплексом. И в этом смысле речь идет о тиражировании такого типа компаний.

Я совершенно согласен с тем, что лизинг это не фантазия, которую мы вчера придумали, это опробованная система во всем мире, это система, которая должна работать в жилье.

Единственное, что я хотел бы, когда мы говорим о жилье и кредитах, мы все время говорим «ипотечный кредит», а это одна из форм, кстати говоря, маловероятно, что она у нас сегодня сильно разовьется, потому что у нас другая финансовая инфраструктура должна быть.

Продажа жилья в кредит. Жилье в кредит продается при одном непременном условии – что жилья больше, чем платежеспособный спрос. А чтобы так было, его надо строить. В этом основная проблема. У нас есть замечательная программа по изданию законов, и график есть принятия законов, у нас нет графика строительства жилья, а пока его не будет – не будет жилья.

Это опыт показывает, и я думаю, что ровно та же проблема с авиастроительным комплексом. Потому что у нас спрос, я об этом говорил, на авиаперевозки пассажирские и грузовые, это отдельно, авиакомпании это отдельно, а третье, тоже отдельно – это авиастроители. В конце концов это должно быть соединено и должны быть использованы существенные инвестиционные ресурсы, которые у страны есть, и они должны быть использованы ровно потому, чтобы расплачиваться за 15 лет бездеятельности. 15 лет бездеятельности и разрушительной деятельности.

Я думаю, что первое решение, которое мы должны принять – мы в России будем иметь авиаремонтную промышленность или авиационную. Дурака не надо валять. Если авиаремонтная, это одна жизнь, вполне допустимая. А если авиастроительная – это другая жизнь и другая система решений. И только тогда, если мы принимаем такое решение, тогда можно обсуждать вопросы RRJ, 148-го, 96-го и так далее.

Мы частные вопросы обсуждаем, не решая принципиальной проблемы.

Я очень доволен тем, что наконец подписано решение об Авиастроительной Корпорации, замечательно, не прошло и пяти лет, очень быстро мы все это сделали. И я надеюсь, что получится так, что подписали, ничего не забыли. Это, конечно, самая тяжелая проблема.

С другой стороны, я хотел бы сделать одно замечание. Я разделяю раздражение чиновниками, которое есть у Александра Евгеньевича, но, я бы сказал, что версия про то, что наш частный бизнес «белый и пушистый» несколько преувеличена. Он не весь белый и не весь пушистый, и, я бы сказал, что власть тоже должна строить этот бизнес. Не в том смысле, чтобы вместо него работать, а в том смысле, чтобы спрашивать с него за то, что получается.

E., Депутат ГД РФ, Президент НИС.

Модель «Ильюшин Финанс» может и по другому быть повернута. Для тех, кто считает, что частный сектор в большей степени, чем государственная бюрократия должен быть подвержен подозрению и контролю, здесь государственные чиновники, в свою очередь, не дадут воровать частному бизнесу. Так что тут, с какого боку ни смотри, правильная модель. И целеполагание верное, и область применения денег будет определена государством. Со мной был разговор относительно Национальной жилищной корпорации, не хотим ли мы все повторить. Мы говорим – пока нет, пока не прекратится это все. Прекратилось. Но контрольного пакета не продадим, блокирующий можем, потому что у нас нет никакой потребности в деньгах государства. А, все-таки, в отличие от авиастроения, строительство жилья является более рентабельным видом деятельности. При все при том, что свои проблемы – земли нет, сетей нет по правильным ценам и так далее. Но, в целом, еще раз говорю, что совершенно не обеляю наш крупный бизнес, он, в основном, по-прежнему сырьевой, но ему тоже надо подсказать, собрать его в Минимуществе, может быть попросить депутатов сказать, ребята, вот наконец ваш шанс, покажите, что вы что-то можете сделать. Я с трудом себе представляю, что государственная корпорация 100%-я вдруг построит 1000 заводов как при Хрущеве, он же построил 385 ДСК, не получится так. Поэтому, это сочетание взаимодополняемости, по-моему, очень правильная модель.

, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН

Я согласен, и, более того, я хочу сказать, что когда речь идет о контрольном пакете, то нужно понимать, что контрольный пакет – это, с одной стороны, контроль, а с другой стороны, ответственность. Если вы забираете у бизнеса контрольный пакет, значит снимаете с него ответственность.

E., Депутат ГД РФ, Президент НИС.

Да, но у нас так не получилось.

, начальник Департамента авиационных активов

Хочу сегодня поговорить о третьей бизнес-модели авиатранспорта, о той модели, о которой все говорят, но мало кто пока еще в России ее видел и реально «щупал» - о модели низкобюджетных перевозчиков, так называемых лоу-костах. Что это такое? Это компании, которые предоставляют свои услуги конечному потребителю по цене, сопоставимой со стоимостью железнодорожной перевозки, а иногда и значительно ниже. Это авиакомпании, которые в течение последних 8 лет в Европе полностью переоформили авиатранспортную индустрию. Это единственные компании вообще в любой индустрии мира, которые росли последовательно в течение 10 лет с кумулятивным ростом 45% ежегодно.

Чем отличается модель лоу-коста от модели обычного сетевого перевозчика и за счет чего подобные авиакомпании добиваются подобной эффективности? Безусловно, эти компании не работают себе в убыток, их рентабельность в 3-4 раза выше, нежели рентабельность обычных сетевых перевозчиков. Компании всегда, всегда практически используют только один тип узкофюзеляжного самолета – как правило, это или Boeing-737, если компания была основано до начала 90-х гг. или, в последнее время, авиакомпании применяют Airbus A-320. Все воздушные суда принимаются в компоновке шаг кресел 28 дюймов, соответственно, если мы берем самолеты А-320, то это 179 кресел, если мы возьмем самолет Boeing-737, это 189 кресел.

У подобных авиакомпаний существует несколько иная система управления доходами. Система, которая с нашей точки зрения, я имею в виду, с точки зрения россиян, больше похожа на пирамиду, но, в большинстве своем эти авиакомпании живут за счет денежного потока, который подходит к ним за 3-4 месяца до выполнения полета.

Данные компании летают на непротяженных маршрутах, дистанция не превышает обычно 2,5-3 тысячи километров. Исключение делают только авиакомпании новой формации, такие как Jet Blue, они первые предложили трансконтинентальные рейсы между Лос-Анджелесом и Нью-Йорком, между Нью-Йорком и Сиэтлом.

Высокая эффективность использования воздушного флота. Если мы возьмем среднестатистический налет Boeing-737 по данным IATA, это составит приблизительно 8,6 часа. Для низкобюджетных компаний средний налет составляет в среднем 14 часов, то есть14 часов воздушное судно находится в воздухе. Если мы посмотрим время обслуживания данного воздушного судна в аэропорту, то у обычной авиакомпании это составляет приблизительно час – час пятнадцать минут, а у такой компании как Southwest, это лидер данной индустрии, это время составляет 23 минуты. То есть, вы представляете – 189 пассажиров загрузить-выгрузить, багаж и очистить самолет – 23 минуты на земле воздушное судно находится.

В большинстве своем данные компании избегают полетов в узловые аэропорты, хабы, то есть они используют концепцию «из пункта в пункт». Продажа билетов осуществляется на 99% через Интернет, то есть избегаются платежи, связанные с процессингом и выпиской билетов, то есть, нет никаких комиссий агентам. Если мы, в среднем, возьмем стоимость продаж и обработки билета для обычной компании, то это составляет от 17 до 20 долларов, в зависимости от сектора. У компании данной бизнес-модели – от 1 доллара до 1,5.

Как эти компании развивались. До дерегулирования в Соединенных Штатах в 1971 году появилась небольшая компания, которая называлась Southwest, ее основал господин Херб Келлехер, который многими признается изобретателем данной бизнес-модели. Но он ее изобрел не от хорошей жизни, на тот момент в Соединенных Штатах ни одна авиакомпания, за исключением 10 крупнейших, не могла пересекать границу штата, но внутри они могли летать свободно. И для полного использования существующего бизнес-потенциала, в 1971 году он запустил компанию, выполняющую рейсы на двух самолетах типа Boeing-737 внутри штата Техас. Соответственно, для получения хоть какой-то прибыли ему нужно было разработать какой-то новый способ предоставления услуг. Этот новый способ очень успешно был им апробирован. В дальнейшем эта бизнес модель эволюционировала, и сейчас существуют 4 очень внятных модели. Первая – это так и осталась модель Херба Келлехера, это чистый лоу-кост, то есть вообще ничего нет, спартанские условия. Вторая – это лоу-кост, созданный Дэвидом Нилиманом, авиакомпания Jet Blue, и перед этим он раскрутил компанию West Jet в Канаде. Это компания, которая, несмотря на свою низкую себестоимость пассажирокилометра, предлагает очень неплохой сервис, включая кожаные кресла, живое телевидение на борту, более 80 каналов. Третья бизнес-модель была разработана Биллом Франке, это человек, который до настоящего момента является председателем совета директоров Ryanair (Райан Эйр), самой знаменитой лоу-кост компании. Он же является основателем двух еще компаний Wizz и Tiger. Я под его руководством в течение полутора лет работал в совете директоров компании Wizz, это лоу-кост в Венгрии и Польше. И самая спорная модель, которая, в принципе, балансирует на грани, это модель, на которой работает Стилиос, основатель компании EasyJet (Изиджет).

Какие отличительные особенности этих моделей. Если мы возьмем компанию Ryanair, она всегда выполняет полеты между вторичными аэропортами, не предлагая никакого сервиса, и предлагая абсолютно простейший режим ценообразования. То есть, в любой момент вы входите на сайт Ryanair, и понимаете, что, купив билет сейчас, вы его купите дешевле, нежели чем через 15-20 минут. Есть очень хорошо продвинутая система управления доходами, которая позволяет управлять доходами и стоимостью билета в режиме реального времени, при этом данная система учитывает даже такие факты, как игра футбольных команд. Она изначально была сделана под Ryanair, то есть под такие страны, где очень любят футбол. То есть, если вы летите, например, из Глазго в Манчестер и эти две команды играют где-то, то с самого начала билеты туда и обратно будут стоить в два раза дороже, нежели он бы стоил, когда такого матча нет. Если мы возьмем структуру ценообразования и оперирования EasyJet, у них ярко-оранжевые заметные суда, на которых написано Easy go, данная компания специализируется, и основной ее потребитель – бизнесмен чуть ниже средней руки. Она летает по центральным аэропортам и предлагает возможность замены билета, но, при этом на самом борту воздушного судна нет никаких видов сервиса. То есть, пассажир пришел, его посадили, и ему не предлагается ничего в полете. Если Ryanair предлагает еще что-то купить, то EasyJet сейчас отказалась от данной услуги. Но вместо этого порядка 50% пассажиров EasyJet через EasyJet бронируют себе гостиницы или автомобили. Соответственно, компания до 40% дохода получает от неавиационной, неперевозочной деятельности.

Аэропорты всегда представляли себя и позиционировали как компании, которые предоставляют услуги инфраструктурного характера. Первыми, кто развернул мироощущение аэропортов, это были низкобюджетные компании, когда они начали оперировать со вторичных аэропортов, которые были абсолютным захолустьем, как наше Быково или аэропорты Воронежа. Ввиду своих особенностей, они не могли предлагать аэропорту высокие цены за взлет-посадку, и это до сих пор их политика, вплоть до того, что Ryanair платит исключительно по себестоимости – это позиция компании. Но зато аэропорты начали себя позиционировать как компании, которые предоставляют услуги. И в течение 5-6 лет этот поворот бизнес-модели принес аэропортам колоссальные деньги. В настоящий момент основные аэропорты, с которыми низкобюджетные авиакомпании оперируют, до 80% своего дохода имеют от неавиационной деятельности. То есть аэропорты начали зарабатывать деньги не на авиакомпаниях, а на пассажирах. При этом не на каких-то «драконовских» условиях, как у нас делается – за вход, туалет и так далее, нет, аэропорты стали предоставлять громадный комплекс услуг, которые востребованы пассажирами. И пассажиры платят за это. К примеру, лондонский Стенстед. Я был в Стенстеде в первый раз в 1993 году, мы туда прилетели на небольшом самолете, и пока мы загружались-разгружались, там не произошел ни один взлет, ни одна посадка, то есть это был обычный захолустный аэропорт. Сейчас Стенстед работает на пределе своих возможностей, и при этом в Стенстед не летает ни одна сетевая авиакомпания. То есть такой небольшой городок, такой небольшой аэропорт стал прибыльным, высокорентабельным предприятием.

Какие существуют мифы о низкобюджетных перевозчиках? Все, в основном, боятся, что придут низкобюджетные перевозчики, а они придут в конце этого года в Россию, минимум двое, причем очень серьезные низкобюджетные перевозчики, и нам конец. На самом деле, как показывает практика, основной потребитель низкобюджетных перевозчиков это не пассажир, который был «отобран» у сетевого перевозчика, ни в коем случае. 75% пассажиров, которые летят на низкобюджетном перевозчике, это пассажиры, которые в противном случае, в случае отсутствия низкобюджетного перевозчика, не полетели бы вообще или использовали бы альтернативный вид транспорта. Соответственно, данный пассажир – это экстра-пассажир, это новый спрос, это не «увод» какого-то пассажиропотока, это создание нового спроса. Если мы посмотрим на статистику, например, линию Лондон-Барселона, то в 1996 году количество пассажиров, перевезенных в обоих направлениях по этой линии, составляло 600 тысяч человек, и оперировало 3 компании, - одна испанская, две британские. В настоящий момент на эту линю вышли дополнительно два лоу-коста, и в 2005 году по этой линии было перевезено 1 млн. 750 тысяч пассажиров. То есть, как вы видите, за 9 лет рост троекратный, при этом, рост состоялся не за счет сетевых авиакомпаний, а за счет ранее не существовавшего спроса. До 9% ежегодного роста отметили и сетевые перевозчики, которые в настоящий момент оперируют на этом маршруте.

Говорят, что высокая эффективность низкобюджетных перевозчиков обусловлена, скажем так, «не особо корректным» отношением к персоналу. Проработав полтора года, я могу сказать следующее – уровень финансовой компенсации данных перевозчиков приблизительно в 2,5-3 больше, нежели в обычных. Но производительность труда дикая. Например, «Аэрофлот» перевез за прошлый год порядка 7 млн. пассажиров, количество персонала 15 тысяч. Ryanair перевезло 30млн. пассажиров, персонал 4 тысячи. То есть, вы представляете себе, какая производительность труда персонала, какие четко прописанные процедуры, какая технологическая дисциплина существует у данных перевозчиков. Соответственно, если смотреть на эксплуатацию человека человеком, может быть, они эксплуатируют, но за это великолепно оплачивают персонал.

По воздействию на окружающую среду. Были обвинения, что низкобюджетные перевозчики плохо следят за воздушным флотом, самолеты разбитые, и, как следствие, эмиссия и шум значительно выше. Это, естественно, не правильно. Если мы посмотрим на любого, практически, успешного низкобюджетного перевозчика, которых сейчас в мире насчитывается более 50, они эксплуатируют самый молодой флот – до 5-5,5 лет, далее этот флот убирается. Потому что флот, который старше 7 лет эксплуатировать 14 часов в сутки практически невозможно, он будет больше стоять на земле за счет неисправностей. Как следствие, подход к техническому обслуживанию точно такой же. Для обеспечения высокого налета всегда используются запчасти только первой категории, несмотря на то, что они могут быть в 2,5-3 раза дороже, но производительность на один самолет требует того, чтобы использовались только первой категории. Дороже – но эксплуатация воздушного судна значительно выше.

Мы проводили в 2002 году исследование, прогноз развития рынка авиатранспортной индустрии в мире. Мы представляли доклад на одной из сессий IАТА, проходившей в Нью-Йорке в 2002 году, и, в принципе, по отзывам участников, они в большинстве своем, согласны нашими выводами о том, как будет выглядеть индустрия авиаперевозок в течение ближайших 7-10 лет. Сейчас у нас существует 5 отчетливо развитых бизнес-моделей в авиатранспорте. Первая – это большие сетевые перевозчики, такие как «Люфтганза». Далее идут малые национальные компании – в российских условиях это «Сибирь» или «КрасЭйр», затем - региональные авиакомпании, которых в Российской Федерации нет, но, я надеюсь, Антоновцы нам понаделают самолетов, и они у нас появятся, и, наконец, компании, которые занимаются исключительно чартерными перевозками. Данные компании у нас хорошо представлены, одна из наиболее успешных на российском рынке - компания ВИМ-авиа.

Постепенно происходит объединение и размывание границ между данными бизнес-моделями и эволюция региональных компаний и малых компаний. И, по нашему мнению, до 2015 года останется только 3 бизнес-модели, живущие в авиатранспортном мире. Это сетевые перевозчики, большие, громадные, которые будут укреплены. Останутся небольшие, подвозящие к ним компании, которые будут аффилированы с данными компаниями, и, возможно, они будут использовать один и тот же сертификат эксплуатанта. Останутся низкобюджетные авиакомпании, которые будут иметь приблизительно 40-45%-ную долю рынка. И чартерные авиакомпании. Чартерные авиакомпании, если мы отследим тенденцию последних 4-5 лет, не будут самостоятельными, это будут большие, вертикально интегрированные туристические структуры. То есть это будет вся цепочка добавленной стоимости от туроператора до гостиницы, посередине будет перевозчик.

27 апреля

Модератор:

, Генеральный директор Авиакомплекса им. С.В. Ильюшина

Докладчики:

Б., президент НП «ОАК»

, Советник Департамента государственной политики в области ГА Минтранса РФ

, Генеральный директор государственной самолетостроительной корпорации «Национальное объединение «Антонов»

, Генеральный директор Финанс Ко»

, Генеральный директор ВСМПО-АВИСМА»

, заместитель Председателя Правления национального инвестиционного совета

, Генеральный директор акционерное самолетостроительное общество»

, Генеральный директор Авиакомплекса им. С.В. Ильюшина

Я очень коротко напомню, потому что в зале очень много новых лиц, что вчера мы провели определенное обсуждение, связанных с вопросами наших авиакомпаний, как пассажирских, так и грузовых, и несколько проблем по инфраструктуре – аэродромы, аэропорты и т. д. Сегодня, второй день нашей конференции, мы посвящаем больше промышленности и ее перспективам. Повестка дня у вас у всех на руках есть. Но немного поменялся порядок выступлений. Первым остается доклад президента некоммерческого партнерства «Объединенная авиационная корпорация» Валерия Борисовича Бехверхнего, Вторым мы предлагаем сделать доклад генерального директора Корпорации ВСМПО-АВИСМА Владислава Валентиновича Тетюхина. После каждого сообщения я прошу быть поактивнее, задавать вопросы, пообсуждать доклады. После этого мы с вами сделаем небольшой перерыв на кофе-брейк. После перерыва первым у нас выступит Генеральный директор государственной самолетостроительной корпорации «Национальное объединение «Антонов». Анатолий Константинович Мялица, второй доклад – сделает Александр Иванович Рубцов о государственно-частном партнерстве, в частности о лизинге воздушных судов. После этого свободная дискуссия, обсуждение итогового документа. И после этого нам устроители – Национальный инвестиционный совет - предлагают небольшой фуршет. Я предлагаю начать работать, и как уже говорилось, первое выступление – Валерий Борисович Безверхний.

, президент НП «ОАК»

Доброе утро, уважаемые коллеги. Я постараюсь выступить достаточно кратко, и если будут вопросы, я с удовольствием на них отвечу. В пятницу, завтра, состоится первое заседание госкомиссии, которая создана в соответствии с постановлением Правительства и указа Президента об интеграции российской авиационной промышленности в рамках создаваемой объединенной корпорации. Мы очень долго шли к этому событию, практически более года ушло на то, чтобы подписать указа Президента, но я надеюсь, что мы долго запрягали, но будем достаточно быстро ехать. Очень кратко о диагнозе, который был поставлен нашими коллегами в ходе анализа состояния авиационной промышленности и ее готовности к тем новым вызовам, которые мы видим в связи с возрастающей конкуренцией на мировом рынке. Мы обследовали как промышленные предприятия, так и конструкторские бюро. Здесь есть наши коллеги с Украины, мы можем поделиться нашими впечатлениями, которые проистекают их этого анализа.

В целом на сегодняшний день объединяются 19 юридических лиц, практически все они являются продуктами индустриальной эпохи с полным циклом производства на одной площадке. Не буду перечислять заводы, вы их все хорошо знаете. 19 юридических лиц – это около 100 тысяч человек, работающих на финальных производствах и около 20 тысяч, работающих в ОКБ. Самое тяжелое впечатление, конечно, производят кадровые составы – в среднем по КБ это возраст более 50 лет, на производстве он тоже приближается к цифре 55 лет. Старение кадров и проблема, которую мы уже обсуждали на «круглом столе» по кадрам в авиационной промышленности – это практически самая болезненная точка и, не найдя системного решения этой проблемы, можно сказать, что авиапром не поднимается. Ни деньги, ни интеграция как таковая бизнеса, а в первую очередь это, конечно, люди. И среди приоритетов, скажу откровенно, это самый важный вопрос на сегодняшний день.

Старение оборудования. Большая часть коллег знает, что износ его составляет 70, а то и 90% по отрасли. Из 10 тысяч обрабатывающих станков всего 3% процента станки, которые имеют скорость обработки более 5 тысяч оборотов. Это, конечно, отражает нашу потенцию по качеству, по эффективности, и конечно, когда мы сейчас рассматриваем любой новый проект, то трудоемкости, которые отражаются в создании продукта, сводят на нет возможность конкурировать на внешнем рынке. Конечно, второй вопрос – принципиальное перевооружение отрасли, на новых принципах, на новых технологиях, и этого нам тоже не избежать. К сожалению, пока не совсем понятны источники финансирования масштабного перевооружения, которое нам предстоит сделать в отрасли.

Третья проблема – переизбыток мощностей. Мы посмотрели, какой съем продукции мы делаем на один квадратный метр, это конечно, в десятки раз меньше, чем у наших конкурентов за рубежом. Поэтому переизбыток мощностей, которые формируют очень громадные накладные расходы и по сути своей не дают возможности даже тем успешным предприятиям, как в Комсомольске-на-Амуре или Иркутске, дальше существовать достаточно уверенно. Нам представляется, что единственный выход из этого положения – это специализация. Мы недавно были на двух предприятиях – в Ульяновске и Воронеже в целях локализации одного из проектов ОАК на этих предприятиях. Конечно, даже невооруженным взглядом очевидны следующие вещи – есть возможности для конкретной специализации по производствам, по технологическим переделам, и в концепции ОАК безусловно стоит такая задача, чтобы мы вышли на специальный центр компетенции. Нам представляется, что в рамках построения компании останется ряд финальных сборочных заводов и появится целая система предприятий, которые будут соответствовать центрам компетенции по производству конкретных агрегатов или даже систем самолетов.

Теперь о наших планах во времени и пространстве. Мы предполагаем, что холдинговая компания ОАК появится на свет в октябре-ноябре этого года. Это произойдет в результате оценки бизнеса и предприятий, которая сейчас началась, и приведет к тому, что в холдинговой компании уже на первом этапе будет около 25% частного капитала. Второй этап предполагает, что будет объявлена новая эмиссия акций, и мы предполагаем, что в марте-мае следующего года состоится вхождение в ОАК акционирующихся на сегодняшний момент «МиГа» и Казанского авиационного предприятия. Наряду с этим, уже очевидно, наши консультации с большой группой частных акционеров показывают, что существует реальная их готовность конвертировать их акции в предприятиях ОАКа в сам ОАК. Поэтому следующий этап будет отражать более существенное участие частного капитала в компании, по нашим оценкам, это около 40%.

Таким образом, на рубеже мая – июня следующего года уже будет сформирована полноценная компания с активами, которые я вам обозначил. Параллельно мы начинаем процесс консолидации бизнесов, он будет идти в следующих направлениях: в военной области будут поэтапно объединяться «МиГ» и «Сухой», как основа бизнес-единицы боевой авиации; в военно-транспортной авиации будет практически новая платформа как управляющая компания, и возле нее будут формироваться необходимые активы, в первую очередь это Воронеж и Ульяновск, которые станут основой бизнес-единицей военно-транспортной авиации. Самая сложная тема у нас сейчас связана с гражданским флотом, и идет поиск модели, по которой будет формироваться бизнес-единица гражданской авиации – одна из них предполагает формирование инженерного центра, который будет формироваться на принципиально новых основаниях, это может быть как чистая площадка, так и существующий на сегодняшний день инженерный центр Airbus, который мы рассматриваем, как возможность взять его за платформу для дальнейшего развития, и после этого будет формироваться управляющая компания. Консолидация бизнеса начнется ближе к концу этого года и будет продолжаться вплоть до 2010 года. Она будет сопровождаться громадной реструктуризацией производственных мощностей. Могу сказать, что по нашим оценкам в профильном бизнесе из 100 тысяч человек останется менее 50 тысяч человек поэтапно, поэтому перед нами будет стоять достаточно большая социальная задача перепрофилирования производственных мощностей и переподготовки людей. Здесь идет диалог с Министерством образования и науки с тем, чтобы определить источники государственной поддержки этих процессов. На втором этапе, в 2007 году, мы предполагаем уже включение частного капитала, в том числе ряда иностранных компаний. Вы знаете, что подписано соглашение о намерениях между «Сухим» и итальянской компанией «Аления», которая входит в группу «Финмекканика», о приобретении 20% + 1 акция компании BCC, речь идет о гражданских самолетах «Сухого». Очевидно, что «Аления» будет рассматривать возможность конвертации своих акций в ОАК, то же самое можно сказать и в отношении EADC. EADC, приобретя 10% «Иркута», серьезно рассматривает увеличение своей доли в ОАКе, о чем должно быть достигнуто, конечно, политическое решение, об увеличении этой доли в ОАКе тоже до 10%. В принципе, это соотносится со стратегией ОАК, которая сейчас формируется, и очень кратко об этой стратегии тоже хотел бы сказать. С уверенностью могу сказать следующее. И это могут подтвердить мои коллеги, что мы будем претендовать оставаться лидерами в боевой авиации, как системный интегратор, и будем продолжать бороться за мировой рынок, пока, конечно, в одиночку. Потому что все наши альянсы, которые мы выстраиваем с Индией в рамках проектов, пока нельзя назвать реальным партнерством. Поэтому ОАК будет дальше на базе продуктов и заделов, которые существуют и в «Сухом» и в «МиГе» продолжать лидировать в области боевых самолетов, и следующий этап, который сейчас уже очевидно нам предстоит заложить в работе по боевой авиации – это беспилотные системы, в том числе ударные. Эта работа уже ведется. И я надеюсь, что на МАКСе уже можно будет увидеть первый опытный экземпляр такого самолета с грузоподъемностью до 6 тонн. Эта работа сейчас преимущественно ведется в «МиГе», «Иркуте» и «Яковлеве». В области военно-транспортной авиации на сегодняшний день Россия по-прежнему удерживает до 27% мирового рынка, и мы думаем, что именно эта ниша военно-транспортной авиации должна остаться за Россией, и мы будем делать все, чтобы в нашей стратегии это было одним из основных приоритетов. Хочу сказать, что в военно-транспортной авиации нам не избежать альянсов, и такие альянсы уже обсуждаются на уровне межправительственных комиссий, видимо вы слышали о программе нового военно-транспортного самолета, который ОАК начинает проектировать совместно с Индией. Этот проект по сути своей идет на замену АН-12, машины грузоподъемностью до 12 тонн, это первый реальный альянс в военно-транспортной области, который мы начали. Нельзя исключать что в эту группу участников могут войти и западные компании. Активный интерес к этому проявляет та же «Аления» и EADC в виде своего испанского крыла. Что касается гражданской области. Как уже мы замечаем на сегодняшний день, государство определило национальным проектом региональный самолет «Сухого». В отношении проекта очень много различных точек зрения, такие дебаты проходили у нас внутри ОАКа, мы делали подробный анализ всех региональных проектов, начиная с АН-148, Туполев -314 и RRJ, сравнивая их по всем показателям, по перспективам на рынке, по состоятельности проекта, по экономике и т. д. На сегодняшний день, даже имея различные точки зрения на проект, мы консолидировали себя в поддержке этого проекта, и в ближайшее время произойдет ряд конкретных организационных изменений по ведению проекта в целом. Мы высказали необходимость ведения финальной сборки в европейской части, рассматривается в данном случае не Комсомольск, а ВАСО, очень много было высказано пожеланий в отношении улучшения летно-технических характеристик, связанных с увеличением присутствия композитных материалов, которые придали бы необходимую конкурентоспособность этому продукту на рынке. Очень серьезные идут дискуссии с «Аленией», «Боингом», а сейчас уже и с EADC и АТР, это совместное предприятие EADC и «Алении» по производству региональных винтовых самолетов о создании системы послепродажного обслуживания. Я надеюсь, что к концу года будут изменена и корпоративная система управления этим проектом, и все продажи этого продукта планируется передать «Ильюшин финанс». Поэтому при всей критической массе, которая формируется вокруг проекта, мы имеем достаточно вескую поддержку государства, государство финансирует проект в размере 300 миллионов долларов, и мы будем стараться делать так, чтобы ОАК присутствовал достойно в нише региональных самолетов. Вопрос очень непростой, потому что самолет выходит на рынок по истечении пяти лет после Эмбраера, он выйдет на рынок позже и чем самолет наших коллег с Украины АН-148, поэтому судьба проекта непростая, это можно сказать сразу. В отношении наших коллег с Украины по проекту АН-148. Мы по-прежнему находимся в диалоге по формированию альянса с нашими украинскими коллегами для того, чтобы этот проект состоялся. И есть все основания сказать, что мы можем развести эти два проекта по нишам. Уже очевидно, что RRJ не будет развиваться как проект в нише 70 мест, он уходит в 95 мест - первая модель, которая будет поставляться на рынок, и следующая разработка идет до 110 мест. Поэтому концепция, которую мы обсуждаем с нашими украинскими коллегами о том, чтобы два продукта достойно присутствовали в продуктовой стратегии ОАКа и наших коллег с Украины. Таким образом, АН-148 может достойно конкурировать в нише 70-местных машин, а RRJ будет подниматься в нишу 95-110 мест. Вот очень кратко о нашей идеологии, которая связана с региональным рынком. Скажу, что на рубеже года будет понятно, насколько успешно мы решаем эту задачу, потому что именно в этот период будут первые поставки RRJ на рынок и в этот же период уже будет понятно, как реализуется проект АН-148 с участием российской промышленности.

Что касается дальнемагистральных и среднемагистральных самолетов. Самая проблематичная задача на сегодняшний день – мы продолжаем производство ИЛ-96, здесь этот продукт рассматривается как переходный продукт, и акцент будет делаться в направлении его грузовой версии, и это сейчас идет преимущественно на внешнем рынке и у наших основных грузовых компаний, таких, как «Волга-Днепр» и другие. Вместе с тем, дальнейшая судьба дальнемагистральных самолетов пока не очевидна для нас – будем ли полноценно присутствовать на этом сегменте или мы войдем в альянс с «Airbus» или Боингом. Достаточно активные контакты идут по линии «Airbus» и нам было предложение участие в программе А-350, сначала на условиях рисшеринга, впоследствии мы перешли на производство компонентов, не успевали участвовать и в проектировании самолета. Что касается ближнемагистральных самолетов. Программа МС-21, которая по-прежнему является точкой отсчета в этой нише, находится в следующей стадии - по решению Министра Христенко нам поручено до конца года определиться, насколько эта программа может быть реализована ОАКом самостоятельно. Для этого делается достаточно большая работа по анализу всех системных рисков, связанных с проектом, решений, которые необходимо применить в этом проекте, и в перспективе подбора основных комплектующих, потому что у нас проблема и с двигателем, которого нет российского в этой нише. До конца года мы примем решение - как этот проект будет развиваться, самостоятельно или же мы интегрируемся с нашими конкурентами в этой нише - «Airbus» и Боингом. Хочу сказать, что в переговорах с «Airbus» мы продвинулись достаточно далеко, их предложение, я могу его озвучить, звучит следующим образом – они предлагают нам участие 10-15% по разделенному риску в программе Инженерейшен А-320. Программа будет анонсирована на пороге года, сейчас ведутся все подготовительные работы по формированию пула участников этой программы. Т. е. мы должны сделать свой выбор до конца года – присоединяемся мы к этой программе или идем самостоятельно. Вопрос непростой. Скажу очень кратко, что анализ показал – потребность финансирования проекта около 5 миллиардов долларов, и на наш взгляд, риск даже не в том, что мы изыщем такую сумму или нет, риск в том, сможем ли мы в обозначенные сроки, а выход продукта на рынок предполагается на пороге года, решить эту проблему принципиально, опять же возвращаясь к человеческим ресурсам. Хочется в очередной раз проявить национальную амбициозность, но мы попытаемся быть реалистами. Вот очень кратко по продуктовой стратегии.