Удачными примерами аутсорсинга также являются передача стороннему исполнителю функций перевода, печати и постпечатной обработки документов, издание корпоративных газет и журналов. Издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел вёрстки, внештатных авторов. Для перевода материалов, печати изданий и распространения (наиболее ресурсоёмкие и дорогие направления) могут привлекаться сторонние организации.
Таким образом, аутсорсинг – это использование внешних материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов.
Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества:
• сокращение объемов инвестиций в не основные фонды;
• сосредоточение на основной деятельности;
• снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
• отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
• использование высоко квалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или нерациональным;
• использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, то есть возможность для организации учиться у своего поставщика услуг;
• гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения);
• повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов;
• внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию;
• повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера.
Существуют и другие аргументы “за” аутсорсинг:
· цена услуг, как правило, ниже — за счет предложения стандартизованных решений;
· обеспечивается большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;
· предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг поставщика четко фиксированная.
Аутсорсинг – это не “игра в одни ворота”. В нем заинтересованы и узко специализированные компании, предоставляющие услуги. Как правило, они принадлежат к числу мелких компаний. Аутсорсинг – модель хозяйствования, которая способствует развитию малого предпринимательства. При этом растет число малых предприятий, увеличивается численность занятых сфере, мелкий капитал перемещается из торговли в сферу производства, в инновационный бизнес и др.
Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга могут заключаться в следующем:
- опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;
- угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;
- обучение чужих специалистов вместо своих.
Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-процессом со стороны заказчика. Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать.
Аналитики предсказывают в XXI веке лавинообразный рост количества специализированных предприятий, которые будут обслуживать во многих компаниях только один деловой процесс. Однако концентрация фирмы на ключевых компетенциях не означает разорванности единого воспроизводственного процесса. Воспроизводственный процесс теперь реализуется в сложной системе контрактно-договорных отношений, как формальных, так и неформальных.
Таким образом, подводя итог, можно отметить, что в настоящее время существуют все условия для дальнейшего развития такой модели хозяйствования как аутсорсинг.
Тема 2. Основные характеристики форм и видов аутсорсинга
Аутсорсинг может возникнуть во всех формах, видах и подвидах разделения труда: от технического на предприятии, когда производственные процессы передаются аутсорсинговым компаниям до международного, когда аутсорсинговые компании действуют на международных рынках. В литературе выделяют несколько видов аутсорсинга на основе
различных критериальных подходов.
Например, И. Лароз выделяет три вида аутсорсинга.
Первый связан с выполнением одноразовых и краткосрочных рабочих заданий. Типичным примером такого поведения является отсылка верстки в репроцентр, который продуцирует бумажный тираж в нужном числе экземпляров, брошюрует и упаковывает выпуск. Другой типичный пример аутсорсинга дают юридические конторы: прежде чем выносят дело на суд, они нанимают существующие сыскные агенства для того, чтобы они предоставили нужные данные.
Второй, по ее мнению, является временная, сезонная, консультативная и контрактная поддержка. Специалисты-аутсорсеры прибывают на место, когда нет возможности выслать предмет деятельности к ним в офис, например, из-за физической невозможности (оборудование установлено стационарно, например), конфиденциальности
предмета, и т. п. Агентства по оказанию экстренных услуг – самый подходящий пример посреднического аутсорсинга. Их существует огромное количество и большинство из них доступно по телефонному вызову или через Интернет.
Третий вид аутсорсинга возникает тогда, когда чья-то профессиональная позиция становится избыточной (или резервной). Такие исходы обычны при слияниях или поглощениях капиталов. Многие компании предпочитают делать из своих прежних сотрудников аутсорсеров.
В литературе существует и другой подход к систематизации видов аутсорсинга. Он основан на степени интеграции компании - аутсорсера с основной компанией. В данном случае выделяют:
1) функциональный аутсорсинг - степень влияния аутсорсера на бизнес заказчика минимальна, так как выполняет определенный договором объем работы в согласованные с заказчиком сроки (типичным примером является ИT аутсорсинг)
2) аутсорсинг бизнес-процессов - при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг клиент интегрирует аутсорсера в свою организационную структуру. Это связано с переключением внутренних связей с другими подразделениями фирмы заказчика, внешних связей с его клиентами на фирму-аутсорсера
Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), в своих исследованиях разграничивает ИТ-аутсорсинг, АБП-аутсорсинг, или аутсорсинг бизнес-процессов. ИТ-аутсорсинг (аутсорсинг, основанный на информационных технологиях) получает все более широкое распространение. Он существует как самостоятельно, так и служит основой для других форм аутсорсинга. По данным аналитической компании Gartner Research, доля расходов на услуги внешних компаний в структуре ИТ-бюджета на сегодняшний день составляет 14%, что сравнимо с расходами на пакетное программное (17%) и оборудование (21%). По данным исследования CIO Research, более 2/3 опрошенных компаний активно используют аутсорсинг ИТ-услуг.
Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней фирме отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом, реклама, логистика и др. По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, о четыре пятых фирм – часть административных функций.
Формы аутсорсинга и их характеристики
Критерии | Формы аутсорсинга | Качественные характеристики |
1 | 2 | 3 |
Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге | Внешний аутсорсинг | • Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера и условий соглашения; рыночные факторы ценообразования; аутсорсер — партнер по бизнесу |
Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге | Внутренний аутсорсинг | Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ; возможность непосредственного влияния на цену услуг |
Создание совместного предприятия | Внутренний аутсорсинг | Сохранение финансового контроля; сохранение присутствия а рынке; возможности диверсификации |
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации-клиента | Частичный аутсорсинг | Аутсорсер несет ответственность только за: • выполнение отдельных видов или части работ; • снижение рисков; • возможность сохранения и развития ноу-хау; • обучение в рамках проекта; • возможность подбора индивидуальных решений |
Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсера | Полный аутсорсинг | Аутсорсер полностью отвечает за: • выполнение работы; • возможность применения стандартных решений: • снижение стоимости услуг; • сокращение уровней управления |
Вынесение за пределы организации взаимосвязанных функций (бизнес-процессов) | Аутсорсинг бизнес-процессов | • Децентрализация управления; • декапиталиэация; • реструктуризация бизнеса |
В литературе выделяют также и производственный (производственно-технологический) аутсорсинг - это передача сторонней организации основных для компании бизнес-процессов (часть своей производственной цепочки или целиком весь цикл производства).
Возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.
Имеется множество тому примеров. Автомобильные компании Японии в настоящий момент занимаются фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5%- в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.
Решить, когда предприятие должно переходить на аутсорсинг и должно ли вообще - это вопрос для финансового директора, роль которого в современных компаниях постоянно возрастает. Целесообразность того или иного действия определяется бизнес-приоритетами компании на фоне оценки возможных рисков - потери информации, несанкционированного доступа и т. п.
Тема 3. Сферы применения аутсорсинга
Определяя место атсорсинга в бизнес-системе, следует выявить, в каких сферах деятельности организации аутсорсинг находит применение. Различные виды аутсорсинга и уже сложившаяся практика использования этой методологии бизнеса позволяют говорить о том, что все сферы деятельности современной организации доступны для применения аутсорсинга.
Аутсорсинг сферы вспомогательного производства
Аутсорсинг сферы производства затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство — обеспечение основного производства технологическим оснащением, электроэнергией, транспортом, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных устройств и т. п. Отказ от самостоятельного выполнения функции вспомогательного производства позволяет организации специализироваться в основной своей деятельности. Сокращение соответствующих подразделений, ответственных за реализацию функций вспомогательного производства, высвобождает ресурсы организации. Это способствует существенному сокращению расходов и развитию стратегически важных направлений, в том числе современных технологий и научно-исследовательской деятельности, акцентированию внимания руководства на интеллектуальном капитале организации.
В основе аутсорсинга вспомогательного производства лежит ряд факторов':
1) возросшая во многих секторах промышленного производства цикличность существенно снижает эффективность работы вспомогательных служб, в связи, с чем производители стремятся перенести расходы по выполнению этих функций из разряда постоянных издержек в переменные;
2) специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, концентрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышленной компании выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;
3) специализированная сервисная фирма, в отличие от подразделений промышленных компаний, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, в большей степени мотивирована на повышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых технологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимального сочетания цена/качество на предоставляемые услуги;
4) специализированная сервисная организация имеет неоспоримые преимущества перед внутрикорпоративными образованиями в части приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельности, поскольку работает с широким крутом клиентов, имеющих сходные проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.
Аутсорсинг сферы основного производства
Аутсорсинг сферы основного производства — стратегическое решение, направленное на глобальную интеграцию организации в национальную и/или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли, жизненного цикла отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внутренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей конкурентной среды степень аутсорсинга основных производственных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсерами может различаться.
Аутсорсинг сферы основного производства — принцип организации деятельности всех промышленных транснациональных компаний (табл. 2.2). В транснациональных компаниях работает более 70 млн сотрудников, т. е. каждый десятый занятый в мире, исключая сельское хозяйство. В среднем крупнейшие транснациональные компании осуществляют свою деятельность в 29 странах, при этом численность персонала иностранных филиалов ТНК в 2000 г. достигла 45,6 млн человек. Количество сотрудников иностранных филиалов постоянно возрастает в результате перенесения производства в другие страны, при этом общее количество работников материнских компаний практически не меняется'.
Аутсорсинг сферы управления
Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе называемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким использованием информационных технологий управления.
Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления организацией необходимы:
1) концентрация внимания менеджмента организации на основных составляющих цепочки создания стоимости;
2) выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности.
Успех современного бизнеса непосредственно связан с преодолением негативных факторов, препятствующих формированию открытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как:
• монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;
• несогласованность культур и другие социальные факторы;
• экологические факторы;
моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию);
• отдельные субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований).
Применение аутсорсинга в сфере управления способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:
1) профессионализм;
2) предпринимательское мышление;
3) интернационализм;
4) социальная ответственность;
5) культурно-национальные традиции'.
Привлечение к управлению организацией высококвалифицированных специалистов, носителей нового экономического мышления, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления организацией, кроме того, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.
Наибольший рост аутсорсинга происходит в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5фирм — часть административных функций'.
Аутсорсинг сферы услуг
Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлетворением потребности общества в услугах, а также те обслуживающие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан, прежде всего, с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмечается значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации.
Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспектах, различающихся направлением потока услуг:
• делегирование внешней организации — аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями организации-клиента (удовлетворение потребностей рынка);
• приобретение услуг специализированных организаций-аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента).
Аутсорсинг сферы услуг представляет собой одну из наиболее прогрессивных тенденций современного менеджмента. Прежде всего, развитие аутсорсинга сферы услуг способствует наиболее полному удовлетворению запросов клиентов. “Рынок потребителя” требует постоянного обновления продукта, при этом потребителю предлагается целый комплекс сопутствующих услуг. В процессы проектирования, производства, доставки, хранения, распределения продукта вовлечено множество отдельных организаций-аутсорсеров различных форм собственности, с различной государственной и территориальной принадлежностью. Кроме того, специализация на оказании услуг (аутсорсинге), формирование широкой поддерживающей инфраструктуры, развитие новых отраслей, связанных с использованием информационных технологий (например, электронной торговли), открывают в условиях глобализации новые возможности перед национальной экономикой, способствуют перетеканию трудовых ресурсов в непроизводственную сферу — развитию альтернативной занятости.
В связи с этим аутсорсинг сферы услуг как основа формирования эффективной рыночной инфраструктуры стран в период экономических преобразований, в том числе и для России, имеет особое значение.
Аутсорсинг человеческих ресурсов
Аутсорсинг человеческих ресурсов (human resource oulsourcing, или HR-Outsourcing) приобретает для организации первостепенное значение в связи с распространением современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (human resource management). Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.
Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); “размывание” имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации.
Наряду с расширением спектра услуг кадровых агентств, необходимость в эффективном управлении человеческими ресурсами сформировала новые предложения на рынке аутсорсинга: привлечение персонала (человеческих ресурсов) внешней организации (или professional employer organization). Эта технология менеджмента человеческих ресурсов получила название “аутстаффинг” (outstaffing, от staff— кадры, штат служащих). Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения. Появление на рынке аутсорсинга человеческих ресурсов специализированных фирм-провайдеров, предлагающих свои услуги для поиска эффективных решений в отношении персонала организации, будет способствовать дальнейшему распространению методологии аутстаффинга, а также и аутплейсмента (outplacement) — трудоустройства уволенного персонала организации-клиента силами специализированных агентств.
Тема 4. Анализ процесса аутсорсинга
Аутсорсинг, или делегирование функций, как было показано, влечет за собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга как комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т. е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента: оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.
Аутсорсинг-проект — целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга — разрабатывается для конкретной организации с целью повышения ее эффективности и конкурентоспособности. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга, оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.
Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержание передаваемых (делегируемых) функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон — организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).
Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом могут и должны быть исправлены. Иногда эти ошибки вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта.
Аутсорсинг-проект, в свою очередь, также может быть представлен несколькими этапами:
1) анализ фактического состояния организации;
2) принятие решения “производить или покупать?” (“make or buy?”)
3) этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;
4) этап выбора партнера-аутсорсера;
5) разработка контракта;
6) выполнение контракта.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот npîцесс состоит из нескольких шагов:
• анализ целей;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.
Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта.
Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации
Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей.
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.
Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к нааивысшей долгосрочной отдаче от вложений.
Во-вторых, важная часть стратегии компании — формулировка способа создания стоимости, т. е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.
Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Возможные результаты анализа и предложения:
Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Высокая стратегическая важность данной деятельности | Поле 1 “Создавай и вступай в альянс” | Поле 2 “Развивай и защищай” | ПолеЗ “Защищай и выделяй” |
Средняя стратегическая важность данной деятельности | Поле 4 “Вступай в альянс” | Поле 5 “Делай сам и развивай” | Поле 6 “Делай сам и продавай” |
Низкая стратегическая важность данной деятельности | Поле7 “Ликвидируй и покупай на рынке” | Поле 8 “Ликвидируй и покупай на рынке” | Поле 9 “Выделяй и продавай” |
Бизнес идет хуже | Бизнес не меняется | Бизнес улучшается |
Эти варианты открывают широкий простор для принятия стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний — мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично “укладывается” в эту матрицу.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
