УДК 383.33
Дата создания: Июль 2010 г.
E-mail: *****@***ru
www. skirnevskiy-d. *****
Управление работой отдела маркетинга инновационного
предприятия в условиях ограниченности
финансовых ресурсов
Добиться высоких результатов в условиях ограниченности финансовых ресурсов, особенно на этапе инновационного развития, предприятие может только тогда, когда весь персонал будет вовлечен в определение целей и разработку методов их достижения, а также принимать активное участие в их осуществлении. Приоритетным направлением изменения сложившейся ситуации должно быть не только материальное поощрение инновационной активности, но и применение эффективных методов организации труда.
D. A. Skirnevskiy
The marketing department of the innovation enterprise work
management in conditions of financial
resources limitation.
To achieve high results in conditions of finance resources limitation, is especial at a stage of innovations development, the enterprise can only then, when all personnel will be involved in definition of the purposes and development of their methods achievement, and also to accept active participation in their realization. A priority direction of the usual situation change should be not only material encouragement of innovations activity, but also application of effective methods of the work organization.
Ключевые слова: инновационная деятельность, отдел маркетинга, SWOT анализ, организация труда, оптимизация работы, аудит деятельности, реинжиниринг, аутсортинг.
Key words: innovation activity, marketing department, SWOT analysis, work organization, work optimization, audit of activity, reengineering, outsourcing.
Персонал является важнейшей составляющей современного предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. В современных российских условиях подходы к управлению персонала отдела маркетинга (ОМ) в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с принципами управления на традиционных предприятий. Инновационное развитие экономики в свою очередь предъявляет жесткие требования к персоналу и эффективности организации труда. В период ограниченности финансовых ресурсов неправильное определение наибольших угроз и имеющихся возможностей, а так же неверное использование имеющихся средств и ресурсов может приводить к значительным сокращениям персонала, снижению эффективности работы ОМ и активности развития инновационного предприятия.
Президент считает развитие российских инновационных предприятий важным условием долгосрочного роста экономики России. По его словам, «успех на этом направлении особенно важен, это, по сути, решающее условие для долгосрочного роста экономики и ощутимого повышения качества жизни людей» [1][1]. Основополагающими документами в области инновационного развития России являются «Основные направления политики Российской Федерации в области развития инновационной системы на период до 2010 г.» (утверждены письмом Правительства Российской Федерации от 01.01.2001 г. № 000п-П7) и «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 г.» (утверждена Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике, протокол от 01.01.2001 г.).
Сегодня руководство России четко ориентировалось на инновационный путь развития. В концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации [2][2], поставлена задача создания национальной системы поддержки инноваций и технологического развития. Как указывается в п. 5.1 концепции, целью создания подобной системы является «содействие масштабному технологическому обновлению производства на основе передовых научно-технических разработок, формирование конкурентоспособного национального сектора исследований и разработок, обеспечивающих научное и технологическое лидерство России в мире по направлениям, определяющим её конкурентные преимущества и национальную безопасность. На этом фоне в условиях глобального экономического кризиса и острой нехватки финансовых средств особо остро встает вопрос эффективной организации труда персонала инновационных предприятий.
Наиболее распространенные в России принципы управления работы персонала включают функции планирования, организации и контроля деятельности, а также отбора, перемещения и оценки трудовой активности, определения размера заработной платы, разработки системы поощрений и льгот. Управление работой ОМ дополнительно включает систему профориентации и адаптации, обучения, продвижения, понижения и увольнения специалистов. Как правило, существующие в настоящее время руководители не обладают профессионализмом и организационным опытом для обеспечения оптимального функционирования ОМ в инновационных деятельности. Это обстоятельство требует полной перестройки системы управления персоналом на инновационных предприятиях.[3, с. 157-162][3]
Недостаточность финансовых ресурсов налагает особые условия на выработку концептуальных подходов и требований к процессу организации труда.[4, с. 296-314][4] Существующие концептуальные подходы во взаимоотношении руководства с персоналом в условиях недостаточности финансовых ресурсов заключаются в сохранении наиболее квалифицированной и адаптируемой к новым условиям части специалистов путем предварительного разделения на 3-и категории:
· Не подлежащие сокращению;
· Подлежащие первоочередному сокращению;
· Подлежащие сокращению во вторую очередь.
Формы реализации концептуальных подходов в управлении персоналом в условиях недостаточности финансовых ресурсов в основном сводятся к следующему:
· Сокращение персонала;
· Неполная занятость персонала;
· Механизм временного найма.
В большинстве случаев существующие методы управления работой ОМ на инновационных предприятиях в условиях ограниченности финансовых ресурсов сводятся к сокращению штатного состава персонала, отказу от не приносящих быструю прибыль направлений деятельности, перераспределению неотложных работ между «заслуживших остаться» специалистами, снижению затрат на маркетинговую деятельность, отказу от систем материального стимулирования труда и сокращению фонда заработной платы. При таком подходе мотивация и производительность труда «заслуживших остаться» специалистов резко падает, что приводит к многократному повторению цикла работ руководства предприятия в сторону уменьшения качественного и количественного состава персонала ОМ до момента случайной само нормализации финансово-экономической ситуации. Такой процесс можно отнести только к категории преднамеренного саморазрушения за счет бездумного избавления от специалистов и сворачивания перспективных, но не прибыльных тактических (в краткосрочном периоде) направлений деятельности.
Пока еще недостаточно разработано методики расчета и оценки социальной и экономической эффективности проектов создания и изменения системы управления работой персоналом на предприятиях, а также практических и методических рекомендаций по созданию оптимальных трудовых коллективов и алгоритмов организации труда, обеспечивающих достижение тактических и стратегических целей развития предприятия. Поэтому для более эффективного управления работой ОМ на инновационных предприятиях в условиях ограниченных финансовых ресурсов предлагается к рассмотрению следующую модель, основанную на выполнении 3-х необходимых этапов работ:
· Проведение SWOT анализа;
· Оптимизация работ ОМ;
· Передача части работ ОМ на аутсортнг.
Одной из причин сложившейся кризисной ситуации в российской экономике является то, что многие руководители даже близко не знакомы с более успешными технологиями и методами построения эффективной системы управления персоналом и организации работ для выхода из сложных экономических условий. Поэтому во избежание чрезмерного увеличения объема данной статьи описание указанных инструментов построения эффективной деятельности предприятия будут приведены в кратком и обобщенном виде. Для более детального знакомства с применением каждой из указанных технологий и методик можно свободно обратиться к распространенной методической и учебной литературе.
Проведение SWOT анализа (SWOT – аббревиатура из английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats – силы, слабости, возможности, угрозы) осуществляется руководством предприятия для выявления наиболее весомых и сильных угроз деятельности, а так же рейтинга возможностей развития перспективных инновационных направлений активности ОМ. Одним из самых слабых мест SWOT анализа является та степень субъективности, которую несет в себе оценка возможностей, угроз, исходящих из внешней среды. Рейтинг возможностей определяется с помощью метода экспертных оценок, который базируется на суммировании отдельных оценок, хотя за результат отдельной оценки несет полную ответственность только руководство предприятия.
Для инновационных предприятий, находящихся в условиях ограниченных финансовых ресурсов, а самое главное – отсутствием запаса времени для принятия важных тактических и стратегических решений, стоит проблема проведения экспертных оценок угроз и возможностей. Тем временем проблема выявления самых опасных угроз и наиболее сильных возможностей является актуальной. При наличии большого перечня угроз и возможностей количество комбинаций в матрице SWOT анализа не поддается оперативному анализу и требует упорядочивания в соответствии с рейтингом возможностей. Хотя данная методика скорее применима для тех ситуаций, когда требуется как можно быстрее и с наименьшими организационными издержками получить обоснованный результат.[5, с. 42-44][5]
Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. В этом процессе при управлении работой ОМ в первую очередь учитывают соответствие квалификации специалистов, требованиям производства, выявляют способность персонала осваивать инновационные технологии, на которых в дальнейшем будет строиться стратегия развития.
Благодаря SWOT анализу удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятиям, и внешними угрозами и возможностями. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для предприятия. Прежде всего необходимо оценить, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия, который позволяет выявить направления, требующие инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.
После полного завершения работ, основанного на SWOT анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений инновационного развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ ОМ. Оптимизация работ ОМ производится на основании выявленных угроз и возможностей и сводится к следующим этапам работ:
· Стратегическое планирование деятельности;
· Аудит деятельности;
· Реинжиниринга деятельности.
В настоящее время многие российские предприятия применяя методы стратегического планирования, определяют сильные и слабые стороны, формулируют цели и задачи развития. Однако не всегда анализ сложившейся ситуации проводится должным образом, из внимания упускаются серьезные аспекты, такие как оценка действующей бизнес-модели, рассмотрение результатов деятельности по развитию предприятия. В большинстве случаев руководители предприятия ограничиваются рассмотрением ключевых показателей деятельности за предшествующий краткосрочный период, как правило, за 1-2 года.
Как показывает опыт последних лет, устойчивая репутация, а так же применение инноваций, солидность предприятия еще не гарантируют стабильного положения на рынке. Поэтому каждое предприятие, используя в своей деятельности те или иные конкурентные преимущества, должна одновременно работать и на свое будущее, закладывать его фундамент. Именно для этого ОМ инновационного предприятия нужны стратегическое планирование деятельности. Руководители, формирующие стратегию должны действовать так, чтобы выбранная стратегия деятельности всегда отвечала требованиям внешней рыночной и внутренней среды предприятия.
Процесс стратегического планирования начинается со стратегического анализа, который состоит из анализа внутренней и внешней среды предприятия. Формулирование стратегических целей и задач должно опираться на предметный анализ сложившейся ситуации внутри и вовне предприятия, учитывая прогноз ее развития. Конечным этапом стратегического планирования должно стать формирование четкого планы работы ОМ по выводу предприятия из сложившейся сложной финансово-экономической ситуации и дальнейших шагов по развитию наиболее экономически выгодных направлений деятельности.
Проблема Аудита, связанного с комплексным обследованием деятельности ОМ возникает не только в связи с наступлением кризисных для предприятия условий. Она появляется всякий раз, когда руководство предприятие стоит перед непростым выбором. Поэтому организация такого обследования должна стать основной задачей, направленной одновременно на повышение информативности результатов и на снижение затрат собственной деятельности. С точки зрения целей, аудиты деятельности разделяются на: проводимые для получения начальных оценок, предназначенных для принятия решений, как правило, стратегических, и на мониторинг текущего состояния. Первая цель порождает проблемы, обусловленные новизной ситуации для основных участников, вторая – связана с главной задачей управления предприятием: с принятием оперативных решений на основе сбора (учета) информации и ее непрерывного анализа. Эти решения должны систематически направляться на снижение всех видов потерь и нерациональных затрат.
Для оперативного проведения аудита многие промышленные предприятия переходят на использование программ автоматизации аудиторской деятельности. Применение программ автоматизации аудиторской деятельности позволяет руководителям осуществлять полный контроль за деятельностью предприятия, ее отделов и специалистов, повысить оперативность действий, оптимизировать процесс принятия управленческих решений, рационально планировать ресурсы и многое другое. В условиях ограниченности финансовых ресурсов во избежание лишних затрат на установку и обслуживание программного обеспечения наиболее целесообразно производить аудит маркетинговой деятельности на основе разработанной руководством предприятия системы норм организации труда специалистов ОМ.
Во времена административной экономики СССР области эффективной организации труда уделялась большое значение. Велись научные разработки норм, писались инструкции и с завидной периодичностью, шагая в ногу с прогрессом, пересматривались нормы труда. Корректировалась численность персонала, то есть все работали на сокращение затрат и оптимальное перераспределение трудовых и производственных ресурсов с целью увеличения объемов производства продукции и выполнения услуг. Однако в 90-е годы после изменения экономических и политических условий незаслуженно были отброшены все достижения в области организации труда. Все стало делаться «методом проб и ошибок», и порой такие ошибки превращались для предприятий в солидные экономические потери.[6, с. 32-34][6]
В настоящее время рынок в России стал более цивилизованным, появились четкие законы, регулирующие правила конкурентного поведения между предприятиями. И, как следствие, предприятия стали искать пути не только выживания на рынке, но и роста прибыли и снижения себестоимости в условиях постоянной нехватки финансовых средств. Тесная связь между эффективностью использования труда и общими экономическими результатами работы предприятий делает актуальной проблему установления норм труда, отражающих необходимые затраты в существующих экономических условиях. Это и позволяет достичь оптимальных удельных трудовых затрат в деятельности ОМ, что, как показывает практика, способствует соответственному снижению удельных затрат других видов ресурсов предприятия.
В современных условиях растущей конкуренции необходимость в эффективной организации труда становится все острее, так как это является достаточно весомой статьей экономии затрат предприятия. И на сегодняшний день все большее количество руководителей различных предприятий понимают это, начиная разрабатывать и создавать системы норм труда на своих предприятиях самостоятельно либо при помощи специализированных консалтинговых организаций. Руководители все чаще задумываются о более обоснованных с научной точки зрения и оптимальных для специалистов нормах труда не только с целью увеличения прибыли, но и с точки создания хорошего кадрового потенциала для развития своих предприятий в будущем.
Но пока, к сожалению, на большинстве российских предприятиях отсутствует нормирование труда ОМ, в результате чего у работников складывается мнение, что плановые задания устанавливаются ненаучно, руководители не знают истинного положения дел на конкретном рабочем месте, оплата труда не связана с трудовым вкладом, поскольку на одних рабочих местах легко перевыполнить план, а на других его трудно даже выполнить. Сам факт выполнения этой работы, независимо от ее качества, внушает мысль персоналу ОМ, что руководство предприятия к вопросам организации труда относится внимательно и заработная плата рассчитывается профессионально.
В период мирового финансового кризиса и условиях недостаточных финансовых ресурсов, все больше российских предприятий начало успешно применять методологии реинжиниринга. Этот аспект хозяйственного механизма зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности. Ключевым моментом этого процесса является преобразование основных бизнес процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологий, методов работы, формирование новой инфраструктуры [7, с. 758].[7]
Применительно к инновационным предприятиям, реинжиниринг деятельности ОМ можно определить, как перепроектирование деловых процессов для достижения радикального улучшения их хозяйственной деятельности. Целью реинжиниринга должно является совершенствование хозяйственных механизмов структуры, направленный на сокращение затрат и повышение эффективности деятельности ОМ.
Основные этапы внедрения реинжиниринга деятельности ОМ включают:
· Создание модели существующего ОМ. Производится детальное описание основных операций ОМ и оценивается их эффективность.
· Формирование желаемого образа ОМ. Создание будущего образа происходит в рамках разработки стратегии, основных ориентиров и способов их достижения.
· Разработка и внедрение новой модели ОМ.
После того как с помощью методов стратегического планирования, аудита деятельности и реинжиниринга были проведены, ориентация, систематизация, учет и как следствие оптимизация всей деятельности и работ, производимых ОМ. Встает вопрос высвобождения ресурсов маркетинговой деятельности за счет снижении загруженности ОМ с применением методов передачи части выполняемых работ под управление сторонних организаций – аутсортинг. В этом направление работы сводятся к следующим 2-м этапам:
· Определение целесообразности использования аутсортинг;
· Выбор работ для передачи на аутсортинг.
Целесообразность использования (ЦИ) в деятельности ОМ услуг сторонних организаций определяется разницей между собственными затратами предприятия и стоимостью оказываемых услуг: ЦИ = С – П. В целом услуги сторонних организаций являются востребованными, если их стоимость ниже собственных расходов на выполнение работ. В формализованном виде это соотношение можно представить в следующем виде: П < С, где: П – размер оплаты услуг сторонней организации; С – объем затрат предприятия по самостоятельному выполнению работ. Таким образом, у предприятия существует два направления оптимизации выполняемых ОМ работ: собственными силами (инсорсинг) осуществлять отдельные работы либо с помощью сторонних организаций (аутсорсинг).
Не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу, должна ясно представлять возможности и риски его применения. Поскольку, передавая исполнение определённых операций их внешнему исполнителю, важно выявить не только позитивные, но и негативные последствия такого решения, его влияние на другие бизнес-процессы, управление которыми сохраняется в ведении предприятия, а также повышение зависимости от сторонней организации.[8, с. 115-120][8]
Концепция аутсорсинга в последнее время находит всё более широкое распространение в деятельности ОМ, поскольку отражает в себе общепризнанные глобальные тенденции разделения ресурсов. Таким образом, исследование данной проблемы позволяет сделать вывод о том, что аутсорсинг не панацея в снижении затрат предприятия в деятельности ОМ, а один из инструментов ведения бизнеса, и неумелое его использование может привести к негативным последствиям. Со стороны ОМ в аутсортинг наиболее часто передаются работы связанные с обслуживанием сайта, разработкой рекламных материалов, проведением маркетинговых исследований, проведением рекламных компаний и прочих работ по продвижению продукции. На практике в деятельности предприятий возможна оптимизация форм и способов передачи выполнения части работ сторонней организации, что действительно позволяет снизить издержки деятельности ОМ и повысить эффективность предприятия в целом.
Современные российские инновационные предприятия требуют от персонала ОМ особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве и своеобразной формы самореализации. Способность ОМ к рационализации деятельности может проявляться по-разному: в оптимизации издержек, нормировании труда, применении нестандартного подхода в решении проблем и т. п. На уровне предприятия именно реализация потенциала (инициативность рабочих и специалистов, предприимчивость руководителей и т. д.) создает предпосылки для снижения себестоимости, увеличения заработной платы, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности экономики в целом. Пренебрежение к вопросам организации труда опасно тем, что оно тормозит развитие и генерирует социальное напряжение на предприятии.[9, с. 66-72][9]
Вместе с тем большинство современных предприятий сталкивается с трудностями определения границ деятельности ОМ между отделами сбыта, рекламы, PR, исследований, стратегического планирования и т. д.. В современных российских условиях особенно остро выступает вопрос организации труда ОМ, способного эффективно решать задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических условиях и трудно предсказуемой финансовой обстановке. Главным направлением в работе с персоналом в кризисный период следует считать комплексный подход, основанный на постоянном анализе факторов внешних и внутренних угроз с применением таких методов как SWOT анализ, разработке стратегических планов по выходу из кризисных ситуации и развитию перспективных направлений, оптимизации деятельности персонала при помощи аудита и реинжинирига деятельности, а так же максимальная концентрация на приоритетных направлениях за счет снижения загруженности и уменьшения финансовых затрат при помощи передачи части выполняемых работ, по причине высокой затратности или низкой эффективности, под управление сторонних организации - аутсортинг.
Основной задачей в области организации труда ОМ в условиях ограниченности финансовых ресурсов является более качественное выполнение персоналом своих функций. Сюда помимо вышесказанного можно дополнительно включить мероприятия по повышению мотивации труда, формированию в коллективе чувства «локтя», повышению профессионального уровня, поиск наиболее оптимальных возможностей для реализации способностей отдельных специалистов и т. д. Изменение в области организации труда персонала относится к наиболее явно определяющему успех типу организационных изменений, т. к. сопровождает и составляет базу всех остальных изменений на предприятии. От правильности и своевременности изменений в области управления работой ОМ зависит формирование специалистов и персонала, способного в кротчайший срок вывести инновационное предприятие в лидеры.
ЛИТЕРАТУРА
Медведев инновационной системы необходимо для роста экономики. http://www. *****/ news/business/2008/04/18/n_1208313.shtml. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 000р. / http://www. *****/index. php? D=458. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. д. э.н., проф. . – М.: ИНФРА-М, 2004. – 238с. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». / , под ред. – 3-е изд., – М.: Издательство «Омега-Л», 2006. – 360с. Применение SWOT анализа при разработке стратегии фирмы / Токарев, В. - М.: Управление компанией. №18, 2002. - С. 42-44. Современное состояние системы нормирования труда. / - М.: Изд-во МГОУ, Вестник МГОУ. Серия «Экономика» - № 1, 2010. - с. 32-34. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие для студентов, обуч. по спец. «Менеджмент организации» / Под ред. и др. — 3-изд. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. Развитие логистического аутсорсинга в России. / - М.: Вестник РГТЭУ № 2 (23), 2008 - с. 115-120. Совершенствование организации оплаты труда работников на этапе инновационного обновления предприятия. / – М.: Изд-во МГОУ, Вестник МГОУ. Серия «Экономика» - № 1, 2009. - с. 66-72.literature
[1] Медведев ДА. Развитие инновационной системы необходимо для роста экономики, http://www. *****/ news/business/2008/04/18/n_1208313.shtml.
[2] Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 01.01.01 г. № 000р. / http://www. *****/index. php? D=458.
[3] Инновационный менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. д. э.н., проф. . – М.: ИНФРА-М, 2004. – 238с.
[4] Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». / , под ред. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2006. – 360с.
[5] Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / Токарев, В. - М.: Управление компанией. №18, 2002. - С. 42-44.
[6] Современное состояние системы нормирования труда. / - М.: Изд-во МГОУ, Вестник МГОУ. Серия «Экономика» - № 1, 2010. - с. 32-34.
[7] Корпоративный менеджмент: учеб. пособие для студентов, обуч. по спец. «Менеджмент организации» / Под ред. и др. — 3-изд. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010.
[8] Развитие логистического аутсорсинга в России. / - М.: Вестник РГТЭУ № 2 (23), 2008 - с. 115-120.
[9] Совершенствование организации оплаты труда работников на этапе инновационного обновления предприятия. / – М.: Изд-во МГОУ, Вестник МГОУ. Серия «Экономика» - № 1, 2009. - с. 66-72.
