Трансформация предпринимательства в постсоветской России (стр. 2 )

3. Cо второй половины XX в. в экономической науке стали описывать объекты, используя методологию общей теории систем. Вместе с тем, с 70-х гг. XX в. возникли трудности в понимании и описании деятельности экономических объектов и взаимодействия между ними в виде ряда артефактов парадоксального характера. В конце xx в. активизировались научные исследования, связанные с моделированием сложных и больших технических, биологических, лингвистических и других систем. В диссертации проанализированы подходы И. Пригожина, У. Матураны, Ф. Варелы и других, а также концепции симбиоза, материально-знаковые взаимодействия организаций через среду («стигмерджи»), «кибернетика второго порядка» с позиции целесообразности их применения к социально-экономическим системам для моделирования процессов, происходящих в самих этих системах в результате различных взаимодействий. Все эти модели в той или иной степени основываются на идеи связанности системы как ее бутстрапа, когда «все содержится во всем». Эти системы способны к саморазвитию путем многоуровневого мета-рекурсивного процесса («бутстраппирования»).

При таком подходе поведение системы определяется ее текущей структурой, которая меняется для поддержки автономии системы (то есть ее автопоэтической организации) с выходом системы на свои инварианты – свои собственные поведения. Эти инварианты гарантируют автономность системы (в прежней терминологии, целостность системы), определяют характер взаимодействия системы с ее внешней средой, ее эволюционное развитие и адаптивное поведение. В этом контексте каждая функционирующая система имеет свою собственную организацию, определенную как сеть связей отношений в качестве фундаментального инварианта. Коллективное самопроизводство, когда все элементы системы участвуют в воспроизводстве друг друга и в коллективном воспроизводстве системы связей, ответственных за это производство, и означает наличие неопределенной рекурсии, или бутстрапа.

Для адекватного описания таких систем используются особые термины: автопоэзис, самореферентность, самомодифицирующаяся система, автономия, бутстрап, холоны, эмерджентная автопоэтическая система, гипермножество, гиперфункция, «собственное поведение», а также модели и методы нелинейной динамики, математической теории катастроф, киберсемиотики, логики Спенсера-Брауна и т. п. Показано, что автопоэтическая организация системы в отличие от ее структуры является инвариантом: базовый процесс гарантирует автономность системы, определяет характер взаимодействия системы с внешней средой, делая для нее характер такого взаимодействия когнитивным. В кибернетике второго порядка эти инварианты получили название «собственное поведение».

Таким образом, автопоэтическая организация системы является результатом ее собственного функционирования и коадаптации, реализует бутстрап и представляет собой автореферентную систему, а в соответствии с принципом структурной детерминации, ее реакция на внешние воздействия определяется ее внутренней структурой, или внутренним состоянием этой системы. Как известно, организационно (операционально) замкнутая система функционирует согласно двум принципам самоорганизации: 1) операционально замкнутая система обладает собственным поведением; 2) операционально замкнутая система изменяется путем естественного дрейфа. Известно, что множество собственных поведений операционально замкнутой системы дискретно и функционирование системы представляет собой последовательный дискретный переход системы из одного собственного состояния в другое собственное состояние, то есть квантование системы.

В диссертации обсуждается представление предпринимательской системы в рамках механистической и «новой» парадигмы. Принципиально важным в новой («третьей») парадигме является «двойное описание» объектов. Учитывая вышесказанное, есть основание рассматривать предпринимательство, с одной стороны, как экономическую систему, с другой – как форму деятельности, осуществляемую в рыночных условиях предпринимателем (бизнесменом) и направленную на получение прибыли. В первом случае предпринимательство рассматривается как подсистема (или множество взаимосвязанных подсистем) национальной экономики, один из ее стратегических ресурсов и внутренних источников развития. Когда говорят о национальном бизнесе, имеют в виду предпринимательство в первом смысле. Рассмотрение предпринимательства как деятельности представляется традиционным. В диссертации обсуждаются различные определения понятия «система» и «предпринимательство», рассматриваются типы систем.

В диссертации в качестве одного из результатов обобщения проведенного исследования в контексте новой парадигмы предложено следующее определение предпринимательства как экономической системы. Система предпринимательства – это относительно устойчивая в пространстве и во времени экономическая система, предоставляющая определенную степень свободы главным действующим лицам этой системы - частным предпринимателям, которые обладают предпринимательской инициативой и нацелены на получение прибыли; система имеет многообразную, многоуровневую, симбиотическую внутреннюю структуру с механизмом бутстраппирования и стигмерджи; система удовлетворяет определенному классу потребностей, заданных в виде комбинаций рынков и продуктов; производственно-хозяйственную и другие формы деятельности в иных сферах ведут бизнес-структуры в рамках и режиме бизнес-отношений; система идентифицируется наблюдателем с помощью пространственных, временных и/или функциональных признаков; система имеет установку на вовлечение мира в сферу своей деятельности и акцентирование внимания на социально значимых аспектах человеческой деятельности. На основании этого определения системы предпринимательства в работе дано определение системы национального бизнеса. Рассмотрены элементы, компоненты, субъекты-компоненты внутренней среды, компоненты внешней среды, субъекты-компоненты внешней среды, подсистемы системы предпринимательства, ее структура, описан механизм ее функционирования и взаимодействие со средой как бутстрап-системы. Так, например, элементами (компонентами) системы являются: 1) предприниматели (бизнесмены); 2) национальные бизнес-структуры, расположенные, принадлежащие и функционирующие преимущественно в рамках (и в режиме) национальной экономики; 3) иностранные бизнес-структуры, осуществляющие свою деятельность на территории данной страны; 4) государственные, региональные и местные органы власти страны, национальные, региональные и местные контролирующие и регулирующие органы; общественность страны; 5) клиенты и потребители (юридические и физические лица); 6) субъекты, предприятия и организации инфраструктуры; 7) профессиональные организации и союзы; 8) некоммерческие организации, в том числе государственные корпорации (НКО); 9) саморегулируемые организации (СРО); 10) государственно-частные партнерства (ГЧП); 11) совместные предприятия, базирующиеся на территории данной страны-резидента; 12) экономические зоны на территории данной страны; 13) стейкхолдеры конкретной бизнес-структуры; 14) представители промышленных компаний; 15) представители международных организаций.

Таким образом, «дуальное» рассмотрение предпринимательства и как системы, и как деятельности в полной мере соответствует современному системному подходу в новой парадигме. В работе в концепции «третьей» парадигмы так же подробно рассмотрена и система национального бизнеса.

В соответствии с принципом «двойного описания» в диссертации рассмотрен менеджмент бизнес-структуры как деятельность и как подсистема системы предпринимательства бизнес-структуры. Уточнено деятельностное определение менеджмента бизнес-структуры, охарактеризованы возможные направления его развития, объекты, предмет, цель, задачи, роль, набор функций, методы и технологии управления, место менеджмента в бизнес-структуре, отличие от других типов менеджмента, профиль руководителя.

Под менеджментом бизнес-структуры любого профиля специализации будем понимать управленческую деятельность, осуществляемую менеджером и/или группой – командой менеджеров с управляющим воздействием, направленным на деятельность структуры и/или ее структурных или функциональных подсистем, на ее структуры и бизнес в многочисленных их формах, видах и разновидностях, а также на бизнес-отношения и бизнес-процессы. Определяющим для достижения цели менеджмента предпринимательской структуры является успешное решение четырех взаимообусловленных основных задач (Табл. 1)[3]. Объектом менеджмента предпринимательской структуры является деятельность бизнес-структуры любого профиля специализации, прежде всего ее бизнес-деятельность. Предметом — здоровье и качество бизнеса той бизнес-структуры, которой менеджмент в соответствии с договором оказывает управленческие услуги.

Роль менеджмента предпринимательской структуры заключается в повышении результативности и привлекательности бизнеса, в гармонизации, координации и оптимизации взаимодействия различных областей и сфер бизнес-деятельности предпринимательской структуры, а также бизнес-деятельности бизнес-структур, предоставляющих ей всевозможные бизнес-услуги; в способности взять на себя решение проблем и принятие решений, в системной подаче информации об организации, ее товарах, сотрудниках, событиях; в создании позитивного имиджа компании, в побуждении стейкхолдеров к необходимым компании и ожидаемым ею действиям. Управленческие подходы и методы с доминированием в них «мягкого» подхода акцентируют внимание на процессы, используют методы командной работы, результаты и методы «поведенческих» наук. Таким образом, в идеале менеджмент предпринимательской структуры реализует современные управленческие подходы, ориентированные исключительно на конкретные результаты деятельности бизнес-структуры, увязывающие все ее подсистемы и области деятельности вместе с бизнес-услугами в единую гармонизированную, скоординированную и оптимизированную систему. Менеджмент предпринимательской структуры, по сути представляющий собой общий менеджмент, но модифицированный новым функциональным и ролевым наполнением, является менеджментом исключительно высокого уровня в иерархии бизнес-структуры. Реализацию планов и проектов менеджерам целесообразно осуществлять в роли «играющего тренера» в соответствии с концепцией execution (управления по результатам).

Для реализации поставленных задач менеджменту предпринимательской структуры необходимо обладать определенным набором функций (Табл. 2)[4]. Менеджмент бизнес-структуры – функция персонифицированная. Успех функции зависит от личности и таланта руководителя. В диссертации результаты деятельности менеджера определяются результатами бизнес-деятельности той структуры, которой он оказывает управленческие услуги.

В диссертации предложены две модели, в рамках которых оцениваются изменения значения «выходного» параметра («выходных» параметров) к «входному» («входным»). Значение входного параметра (качественное или количественное) – это численное представление действия или решения менеджера, выходного – численная характеристика качества бизнеса. Модель 1 является обобщением модели чувствительности стоимости бизнеса к формирующему ее фактору[5]. Модель 2 представляет собой задачу многомерного анализа данных, полученных после решения ряда задач в рамках модели 1.

В постсоветской России на ранних стадиях развития предпринимательства преимущественно сами собственники управляли деятельностью своих

Таблица 1

Цель и основные задачи менеджмента предпринимательской структуры

Цель: повышение капитализации, качества бизнеса и здоровья бизнес-структуры как в настоящем, так и в будущем за счет обеспечения координации, гармонизации и оптимизации взаимодействия областей и сфер бизнес-деятельности и бизнес-отношений.
Задача 1	Разработка и реализация планов краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного здоровья и процветания бизнес-структуры и повышения качества ее бизнеса
Задача 2	Осуществление дизайна бизнес-структуры с ориентацией ее деятельности на клиента (или потребителя), а бизнеса – на его стратегию и повышение качества персонала
Задача 3	Координация, гармонизация и оптимизация взаимодействия всех областей и сфер бизнес-деятельности предпринимательской структуры (в том числе науки, техники, технологий, производств, реализации продуктов и услуг, сервиса, знаний, компетенций, отношений со стейкхолдерами)
Задача 4	Создание новых активов (не только материальных, но и нематериальных, прежде всего интеллектуальных (как явных, так и скрытых)), обеспечение прироста их стоимостных характеристик, оптимизация их структуры и их кооперация

бизнес-структур. В результате развития бизнеса и рыночных отношений в экономике, бизнес-структуры все больше использовали труд наемных менеджеров, результаты деятельности которых представляли собой экономическое благо в виде самого процесса управленческой деятельности и/или ее результатов с его оплатой потребителем или клиентом, получившим это экономическое благо, в соответствии с договором на управленческие услуги. Очевидно, что процесс получения этого блага неотделим от самого лица, которое одновременно производит и предоставляет это благо. Таким образом, для бизнес-структуры как клиента менеджмент является бизнес-услугой (услугой, неотделимой от бизнеса) управленческого характера. Услуги с точки зрения мировой экономики считаются не торгуемым товаром, характерной чертой которого является то, что цена на него определяется спросом и предложением на национальном рынке, а не на мировом. Международный менеджмент как услуга является торгуемым товаром, неотделимым от менеджера или команды менеджеров, которые, как торгуемый товар, могут передвигаться между различными странами. И, как торгуемые товары, международный менеджмент может импортироваться и экспортироваться (хотя границы между торгуемыми и не торгуемыми товарами весьма условны).

Дальнейшее развитие рыночных отношений и возрастание потребностей российских предпринимательских структур в профессиональном управлении обусловили возникновение и развитие российского рынка управленческих услуг. Из данных, представленных в табл. 1 и 2, следует, что одной из центральных задач менеджмента становится задача гармонизации, координации и оптимизации взаимодействия всевозможных областей и сфер бизнес-деятельности: производства, науки, техники, технологий, реализации продукции и услуг, сервиса и т. д. Именно менеджмент в силу своего свойства «универсальности» способен создать механизм объединения возможностей других бизнес-услуг и организовать его функционирование. Менеджер (или команда менеджеров) также может конструировать сложные бизнес-услуги из тех бизнес-услуг, которые представлены на рынке по отдельности, если такая потребность имеется у клиента. Другими словами, менеджер (или команда менеджеров) оказывает своему клиенту управленческую услугу, формируя для него сложный продукт из услуг. Этот сложный продукт ориентируется исключительно на удовлетворение конкретных потребностей конкретного клиента и может быть предоставлен в виде комплекса услуг или в виде «услуги в пакете». Чтобы сформировать набор необходимых бизнесу услуг, менеджер (или команда менеджеров) могут на рынке взять на себя роль посредника между бизнес-структурой и продавцами бизнес-услуг, являясь в то же время субъектами этого рынка (рынка управленческих услуг). Таким образом, по сравнению с другими бизнес-услугами менеджмент как бизнес-услуга играет особую роль на рынке бизнес-услуг. В силу свойства «универсальности» менеджмента, из всех бизнес-услуг именно менеджмент

Основные функции менеджмента предпринимательской структуры Таблица 2
Задача 1	Задача 2	Задача 3	Задача 4
-  осуществление мониторинга внутренней и внешней среды бизнес-структуры на основе применения информационных технологий; -  участие в формировании краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов, увязанных по срокам, исполнителям и ресурсам с ориентацией на трансформацию бизнес-структуры в международную компанию; -  реализация системы сбалансированных планов на основе профессионального применения самых современных моделей, инструментов и технологий, используемых в мировой практике бизнеса и управления; -  максимально эффективное использование «внешних» ресурсов организации на основе участия в альянсах, партнерстве и сотрудничестве с бизнес-структурами различной формы собственности (в т. ч. государственной и муниципальной), различных организационно-правовых форм и страновой принадлежности; -  активно использовать аутсорсинг, сетевые структуры, привлекать бизнес-услуги, в том числе международные.	-  осуществление бенчмаркинга как внутриотраслевого, так и межотраслевого; -  осуществление дизайна должностных позиций на основе специализации рабочих задач и формализации поведения; -  приведение организационной структуры в соответствие со стратегией бизнес-структуры и вызовами внешней среды; -  осуществление дизайна процессов обучения и индоктринации; -  осуществление дизайна системы планирования и контроля; -  осуществление дизайна системы принятия решений; -  повышение качества персонала; -  управление отношениями с клиентами бизнес-структуры; -  повышение значения комплексного показателя успешности применения разных инструментов управления бизнесом; -  осуществление дизайна организационных систем таких, как административная, финансовая. логистическая, информационная, маркетинга и других.	-  координация деятельности различных подразделений компании; -  управление корпоративными отношения бизнес-структуры; -  оптимизация внутренних бизнес-процессов предпринимательской структуры; -  управление знаниями; -  выделение приоритетов; -  развитие и вознаграждение людей за способность к реализации; -  развитие внутриорганизационной торговли полуфабрикатами и услугами; -  формирование бизнес-структуры как открытой системы и установление тесной связи с партнерами, поставщиками и клиентами, в том числе с иностранными и международными; -  удержание ключевых специалистов и квалифицированных менеджеров; -  выявление и измерение существенных параметров бизнес-деятельности; -  управление отношений с органами власти. -  продвижение высшего руководства в релевантных кругах; -  осуществление лоббисткой деятельности.	-  осуществление слияний и поглощений; -  снижение издержек; -  повышение эффективности использования активов бизнес-структуры; -  вступление в стратегические альянсы; -  реализация программ выхода на фондовые рынки, в том числе международные; -  повышение стоимости интеллектуальных активов; -  повышение стоимости финансовых активов; -  осуществление корпоративного позиционирования, формирование брэнда компании и ее товаров (услуг); -  формирование позитивного имиджа компании; -  повышение стоимости неосязаемых активов; -  применение новых технологий ведения бизнес-деятельности.

может формировать систему бизнес-услуг на рынке, ориентируясь на нужды конкретного клиента – той бизнес-структуры, которой он оказывает управленческие услуги. Именно менеджмент может «запустить» устойчивый и эффективный механизм управления бизнес-деятельностью предпринимательской структуры, будучи непосредственно сам включенным в эту деятельность и нацеленным на повышение здоровья бизнес-структуры и качества ее бизнеса.

Менеджмент взаимосвязан не только с конъюнктурой рынка управленческих услуг, но и с самим этим рынком. В этом секторе рынка управленческих услуг качество и конкурентоспособность менеджмента определяют уровень цены, отражающей уровень гонораров менеджеров, руководящих группой или бизнес-структурой. В диссертации рассмотрена кооперация бизнес-услуг, ее виды, типы (внутривидовая, межвидовая, внутритиповая, межтиповая), а также кратко охарактеризован рынок бизнес-услуг. Так, к 2010 г. на этом рынке выделились две группы клиентов: крупные заказчики с ориентацией на стратегическое управление и не очень крупные фирмы, находящиеся в критической ситуации и вынужденные прибегать к услугам консультантов. В процессе взаимного приспособления, расширения кооперации в области услуг, объединения национальных хозяйств, рынков неизбежно происходит интеграции международных услуг. Механизм этой интеграции сводится к систематической разноскоростной интеграции национальных рынков различных услуг. Если до 2000 г. рынок услуг (за исключением финансов) был представлен мелкими и средними бизнес-структурами, то с 2000 г. на рынок услуг вышли крупные бизнес-структуры с современными средствами телекоммуникаций, создав глобальную систему передачи информации. Это существенно повлияло на рост сферы международных услуг. Производственные цепочки расчленились по странам, что породило трансформацию процесса внутрифирменной передачи информации, технологий, финансов в форму международной продажи услуг. Стали размываться границы между отдельными видами услуг. Хотя услуги составляют более четверти международного торгового обмена, рост международной торговли услугами продолжается. Международный менеджмент, субъектом которого может быть как резидент, так и нерезидент, может рассматриваться и как факторная услуга платеж, возникающий в связи с движением факторов производства, в том числе рабочей силы, являющейся носителем этих услуг. Механизмами совершения сделок на рынке услуг международного менеджмента могут быть сделки типа «мобильность продавца» или «одновременная мобильность продавца и покупателя» или «мобильный характер самой услуги». Услуги в области сервисной деятельности часто связаны с бизнес-услугами настолько сильно, что трудно провести границу между ними.

Сектор бизнес-услуг занимает особое место на мировом рынке услуг. Бизнес-услуги взамосвязаны между собой: каждая из них «поддерживает» другие. Международный менеджмент как международная бизнес-услуга на мировом рынке услуг может быть представлена как международный менеджмент услуг или как менеджмент международных услуг. Международная конкуренция в области менеджмента имеет два аспекта: она проявляется на мировом рынке управленческих услуг и имеет место отраслевой (секторальный) ее аспект. Признание конкурентоспособных преимуществ менеджера и конкурентоспособность услуг говорит о качестве услуг, которое наряду с потенциалом бизнес-услуг является важнейшей их характеристикой. На рынке международных услуг международный менеджмент играет роль, аналогичную роли менеджмента на национальном рынке бизнес-услуг, а также управляет знаниями бизнес-структуры, формирует ее интеллектуальный капитал. В системе услуг международный менеджмент является связующим звеном, в первую очередь, системы бизнес-услуг. Таким образом, реализуя свои способности и потенциал на мировом рынке услуг, он направляет свои усилия на соединение теории менеджмента и практики бизнеса, оказывая тем самым большую помощь предпринимательству и повышая его качество.

В диссертации проведена инвентаризация основных управленческих технологий, позитивно зарекомендовавших себя в мировой управленческой практике, на предмет целесообразности их применения в российских предпринимательских структурах. Выявлены также перспективные направления развития теории и практики менеджмента и международного менеджмента с учетом российской специфики трансформационных процессов.

Рассмотрены выделенные классы технологий: управление по целям; по результатам; на базе потребностей и интересов; по отклонениям; в исключительных случаях; на основе активизации деятельности персонала; путем постоянных проверок и указаний, на базе искусственного интеллекта. В соответствии с ними проанализирована эволюция технологий менеджмента и рассмотрены особенности применения некоторые из них (система сбалансированных показателей (ССП), управление по результатам (execution), проектное управление и другие). Выяснено, что трансформацию этих классов технологий индуцировали проблемы и задачи бизнеса.

В мировой и фрагментарно в российской управленческой практике хорошо зарекомендовали себя методология «мягких» систем, системная технология вмешательства, управление отношений с клиентами (CRM), «официальный бизнес-процесс выявления перемен», лингвистические модели (мета-модель и модель «точности») и другие. Замечено, что преимущественно все современные технологии используют систему показателей не только как инструмент многомерного наблюдения, но и как инструмент влияния.

В то же время в российском практическом менеджменте существует ряд проблем, существование которых является значительным ограничением на внедрение в деятельность бизнес-структур современных управленческих технологий. Ими являются: авторитарный стиль управления и отсутствие культуры обучения — «системные недостатки российского менеджмента»; отсутствие профессионализма, необходимой корпоративной культуры и навыков ведения делового диалога: корректности, определенности, однозначности, ясности в использовании терминов и понятий. В российских предпринимательских структурах много управленцев, но не хватает настоящих руководителей. Минимизация проблем, мешающих успешному внедрению новых управленческих технологий, а также деятельность по применению технологий менеджмента должна происходить параллельно с отслеживанием тенденций в развитии этих технологий. В диссертации также обсуждается проблема измерения эффективности, критерии эффективности, их свойства. Анализируются основные тенденции развития современного российского менеджмента: повышение стоимости организационного капитала, разрастание сетевых структур и усиление конкуренции между ними; усиление внимания к «человеческому фактору» с профессиональными компетенциям и деструкторами, клиентоориентированность, замещение конкуренции сотрудничеством, межфирменная интеграция, виртуальная интеграция, формирование «освобожденного менеджера», создание внутрикорпоративных услуг.

4. В диссертации дано определение управления корпоративными отношениями (CA-менеджмента), сформулирована его цель, задачи, функции. CA-менеджмента – деятельность, направленная на формирование, поддержание и развитие связей между компанией и ее стейкхолдерами с целью устойчивой реализации миссии и достижения стратегических целей компании. Цель CA-менеджмента – повышение капитализации и качества бизнеса за счет обеспечения устойчивости реализации основных бизнес-процессов компании с помощью основных, а также специфических функций CA-менеджмента (Табл. 3)[6]. В диссертации проанализированы результаты «пилотного» обследования управления корпоративными отношениями в компаниях в России, проведенного Ассоциацией менеджеров России при участии автора диссертации. Представлены эволюция моделей CA-менеджмента и формирование CA-департамента; охарактеризованы профиль, объекты управления, роль, методы и технологии CA-менеджмента, проанализировано влияние сферы бизнеса и размера компании на его деятельность. В диссертации приведен анализ деятельности CA-департаментов в компаниях «SUN Interbrew» (Россия) и «Бритиш Американ Тобакко Россия». В работе показано, что менеджер по корпоративным отношениям должен уметь осуществлять «сопряжение» усилий различных функциональных подразделений компании для достижения общей цели и решения общих задач. В стабильных внешних условиях внутренние и внешние коммуникации компании постепенно становятся все более отлаженными и требуют все меньше вмешательства CA-менеджеров. В этом случае в СA-деятельности на первый план начинают выходить задачи, решение которых ориентировано на опережающее развитие и повышение конкурентоспособности. В турбулентной экономике управление корпоративными отношениями компании скорее является деятельностью, направленной на смягчение неблагоприятных для нее ситуаций, на «страхование» компании от «несчастных случаев» и рисков, на поддержку других направлений деятельности компании. Тем не менее, роль CA-департамента в структуре компании возрастает и расширяется: он становится центром управления основными коммуникациями компании как с внешними, так и с внутренними аудиториями, что позволяет говорить о дальнейшем развитии CA-менеджмента в российской деловой среде.

5. В диссертации показана необходимость в России государственно-частного партнерства (ГЧП): растет потребность в новых инфраструктурных проектах, в финансовых обязательствах государства перед населением по предоставлению общественных услуг, в финансировании обновления, поддержания и эксплуатации инфраструктуры. ГЧП рассматривается как институциональный и организационный альянс между государством и бизнесом на стратегической договорной основе в целях частного обслуживания государственной инфраструктуры, реализации общественно значимых проектов и программ или оказания других услуг. Для бизнеса ГЧП ‑ это способ получить надежную прибыль на объектах государственной собственности или при оказании услуг, которые закреплены за государством. Каждая из сторон партнерства вносит свой вклад в общий проект. Со стороны бизнеса таким вкладом являются: финансовые ресурсы, профессиональный опыт, эффективное

№	1	2	3	4
Задачи	Участие в формировании устойчивых и приемлемых для компании правил игры на рынке	Развитие внутрикорпоративных отношений в компании и формирование эффективной командной работы	Минимизация рисков компании и предотвращение кризисных ситуаций	Обеспечение конструктивного диалога с основными стейкхолдерами компании и формирование репутации компании
Основные функции	-  организация эффективного взаимодействия с органами власти; -  взаимодействие с отраслевыми и межотраслевыми организациями и союзами; -  обеспечение конструктивных отношений с конкурентами; -  обеспечение взаимодействия компании с международными регулирующими организациями; -  координация деятельности различных подразделений компании и оказание им содействия при взаимодействии с регуляторами.	-  формирование эффективных каналов внутренних коммуникаций компании; -  управление информационными потоками компании, в том числе с применением современных информационных технологий; -  развитие и совершенствование отношений менеджмента компании с акционерами, советом директоров и персоналом; -  создание развитой внутри корпоративной среды с единым набором ценностей и правил, формирование единой корпоративной культуры; -  содействие в управлении человеческими ресурсами; -  регламентация отношений и формирование стандартов деятельности компании.	-  урегулирование нежелательных для компании ситуаций, возникших в результате действия властей, конкурентов, СМИ или иных внешних стейкхолдеров; -  осуществление мониторинга конкурентоспособности, рыночной стоимости и репутации компании, а также факторов риска для бизнеса компании; -  предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании.	-  установление и развитие связей с общественностью; -  реализация корпоративных социальных проектов и программ; -  осуществление корпоративного позиционирования; -  участие в работе с инвесторами, в том числе с иностранными; -  участие в маркетинговой деятельности, в том числе формирование брэнда компании и ее товаров (услуг); -  формирование позитивного имиджа компании и ее высшего руководства и их продвижение в релевантных кругах.

Таблица 3