Курс лекций по дисциплине «Организационная культура» для студентов заочной (ускоренной) формы обучения по специальности 062100 «Управление персоналом» (стр. 4 )

Таким образом, дионисийцы предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт. Нередко случается, что дионисийцы оставляют работу или профессию, в которой они достигли уже высот мастерства только потому, что им в этой области уже нечему учиться. Эта их особенность одинаково приводит в бешенство как работодателей, так и клиентов.

Дионисицы возмущаются любой попытке кого бы то ни было, особенно организации, планировать их будущее или развивать их способности. Им необходимы возможности, но обязательным их требованием является право выбора между этими возможностями. В нескольких организациях я сталкивался с системой "образовательных кредитов", которая была разработана именно для удовлетворения дионисийских потребностей в развитии. Образовательный кредит - это нечто вроде оплачиваемого отпуска, который узаконивает времяпровождение человека. Кредит предполагает оплату недельного проживания плюс стоимость развивающего мероприятия (обычно какого-либо курса). Обычно практикуется предоставление одного кредита в год, но человек может получит право на два образовательных кредита в год, которые не пропадают в случае их неиспользованная, а аккумулируются в течении пяти лет. Он может потратить свой кредит в любое время, конкретная дата и характер развивающего мероприятия являются предметом соглашения между ним и его руководителем. В этом случае возможности предоставляются организацией, но выбор и окончательное решение остается за индивидуумом.

Способы оказания влияния и осуществления изменений. Очень трудно оказать влияние на дионисийцев. Поскольку они не признают власти организации и не считают себя работающими на организацию, то не существует организационных средств оказания на них влияния. Дионисийцы уважают только людей - причем нельзя предсказать что именно вызовет их уважение. Сегодня это может быть талант, а завтра личные качества.

Эта непредсказуемость и дает им ощущение личной свободы, которое является самым важным для представителей этой культуры. Даже сами слова "влияние" и "изменения" имеют для них привкус ограничения их свободы, и поэтому все попытки оказать влияние на дионисийцев или изменить их должны быть основаны на процедуре достижения договоренности в значительно большей мере, чем это обстоит с представителями других культур.

Переговоры с дионисийцами обычно следует начинать с вопроса: "Что вы будете воспринимать в качестве стимула для...", и только после этого предварительного прояснения интересов конкретного дионисийца, вы можете предполагать каким именно образом можно вовлечь его в осуществление тех или иных мероприятий. Что же касается чисто дионисийских организаций (обычно ассоциаций или партнерств), то они управляются именно на основе индивидуального подхода: "руководитель" взаимодействует с каждым в отдельности, а общие собрания созываются только для распространения информации или для сбора мнений по какой-то проблеме, представляющей интерес для всех.

Мотивация и вознаграждения. В этом вопросе также трудно сделать обобщения, поскольку дионисийцы слишком упорно настаивают на своей индивидуальности (порой даже преувеличивая ее). Подобно Зевсам, они стремятся вносить заметный личный вклад, однако это не означает, что они стремятся к власти над людьми или ресурсами. Они не стремятся к публичному признанию результатов своей работы, вознаграждением для них может быть просто их собственное признание, что работа выполнена хорошо. Интересно, подлинные профессионалы-дионисийцы избегают любых форм рекламы, в то время как профессионалы-афиняне обычно находят более или менее корректные формы для саморекламы.

Дионисийцы ценят личную свободу превыше всего, свободу действовать и говорить по своему усмотрению, и в особенности свободу распоряжаться собственным временем. Обязательства перед организацией признаются ими как неизбежная часть социального контракта, но при этом они стремятся к тому, чтобы их собственные права ущемлялись минимальным образом. Они любят, когда с ними консультируются, оставляя за ними право вето по определенным вопросам, но не любят принимать участие в общих обсуждениях, любят, когда интересуются их взглядами, но предпочитают не оказываться в ситуациях, когда они обязаны их высказывать.

Это может показаться очень эгоистичным подходом к психологическому контракту с организацией, однако в этой связи следует помнить, что эти люди в действительности вообще не хотят работать в организациях. Они одиночки по своей натуре, и вступают в организации или сообщества исключительно для удобства, собственного удобства. В рамках крупной мультикультурной организации окружающие будут мириться с этими дионисийскими ценностями или их типом психологического контракта, в том случае если их носитель обладает большим талантом и действительно является высокопрофессиональным специалистом. Проблемы возникают тогда, когда неталантливые и непрофессиональные люди начинают требовать от организации дионисийского контракта.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

3.1. Психопатические характеристики культуры управления.

("17") Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.

Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро изменяться.

Организация с драматической культурой. Все ее участники активны, импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие здесь происходит скачками, нестабильно, что в конце концов ведет к хаосу и банкротству.

Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна; неуверенна в будущем; живет за счет прежних достижений; бессистемна; рутинна. Она функционирует как простейшая машина, а ее управляющие не способны принимать серьезные решения.

Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные цели, и основывается на сокрытии информации. До рядовых сотрудников ни у кого не доходят руки.

3.2 Культура отношения к женщинам.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам, как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям, определяющая их положение. Низкий процент женщин на руководящих должностях имеет место как из-за сопротивления мужчин, так и женской неактивности, недостатка амбиций. В то же время, менеджеры-мужчины теряют интерес к сохранению власти, если она противоречит их экономическим интересам. Специалисты выделяют следующие виды культуры отношения к женщинам.

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

Культура казармы. Она авторитарна и свойственна иерархической организации с вертикальными линями подчинения, в которой женщины занимают низшие уровни. Это позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью).

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений, предположений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой неформальный круг общения не допускают.

Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность и опыт, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они – жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Вопросы для самоконтроля.

Дайте характеристику бюрократической, опекунской, праксиологической, предпринимательской типам культур. охарактеризуйте типы культур, выделяемые в модели Дила – Кеннеди. Организационные племена. Их характеристика. Дайте характеристику культуры стратегической деятельности. Назовите типы управленческих культур. ("18") Охарактеризуйте типы управленческих культур. Охарактеризуйте типы организаций по психопатическим характеристикам. Охарактеризуйте виды культур отношения к женщинам.

Лекция 4. ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

План лекции.

Профили организационной культуры.

2. Сильные и слабые организационные культуры.

3. Открытые организационные культуры.

4. Положительные и отрицательные организационные культуры.

1. Профили организационной культуры.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Очень интересной в этой связи представляется схема трёх профилей организационной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (университет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории доминирующие исследования корпоративной культуры можно “уложить” в три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцированный и фрагментарный.

Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упорядоченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены организации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники данного подхода, нет места двусмысленности и неопределённости.

Дифференцированный профиль характеризует проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласованные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённости”.

Фрагментарный профиль рассматривает неопределённость как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонников данного подхода, очевидная последовательность действий, как и очевидная непоследовательность, в компаниях очень редки. Консенсус и диссенсус как бы сосуществуют друг с другом, причём в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутренней среды. Любые проявления культуры можно интерпретировать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизирующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.

Отличительные характеристики	Интеграция	Дифференциация	Фрагментарность
Ориентация на консенсус	консенсус на уровне всей организации	консенсус лишь в границах отдельных субкультур	отсутствие консенсуса
Отношения проявлений культуры	последовательность	отсутствие последовательности	нельзя однозначно определить
Ориентация по отношению к неопределённости	исключает, избегает	вытесняет за пределы субкультур	Признаёт

("19") 2. Сильные и слабые организационные культуры.

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

“толщина” культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего люди желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т. д. ("20") Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т. е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, “герои” которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

3. Открытые организационные культуры.

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Пример отсутствия открытости изнутри: в группе существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний. Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действительности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена “группового мышления”. Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хотя давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности “проигрывается”, - всё это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабости.

Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотрудников, т. е. форму регламентируемой открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т. е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Гласность в иерархии, в понимании “мы теперь все абсолютно открыты и честны - и вы будете такими же!” является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развивается лишь постепенно.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно даётся учёт общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

4. Положительные и отрицательные организационные культуры.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. (Когда кто-то “раздувает пар”, все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает.) Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: “Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя”.) Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. (Все мои коллеги теперь полагаются на “Небеса” - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается.) Консерватизм. Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь. (Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать.) Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. (Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать.) Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. (Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут.)

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

Вопросы для самоконтроля.

Раскройте понятие «профиль организационной культуры». Перечислите и охарактеризуйте профили организационной культуры. ("21") Дайте характеристику сильной и слабой организационной культуры. Охарактеризуйте открытые организационные культуры. Положительные и отрицательные организационные культуры. Их характеристика.

Лекция 5. ПОДХОДЫ К ИЗМЕРЕНИЮ ВЛИЯНИЯ КУЛЬТУРЫ.

План лекции.

1. Модель Сате.

2. Модель Питерса–Уотермана.

3. Модель Парсонса.

4. Модель Квина-Рорбаха.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

1. Модель Сате.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

("22") Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т. к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае – клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение “старой” культурой.

2. Модель Питерса–Уотермана.

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; ("23") одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

3. Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL:

адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

4. Модель Квина-Рорбаха.

Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”.

Данная модель включает следующие три измерения:

("24") Интеграция – Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения). Внутренний фокус – Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде. Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: