Инновационный механизм управления ресторанным бизнесом (стр. 2 )

Интерес иностранных сетей к российскому рынку общественного питания не снижается и на современном этапе развития рынка, что говорит о его высокой привлекательности.

Проведенные автором исследования в годах позволяют определить целевой рынок предприятий ресторанного бизнеса. Основными посетителями по возрастному критерию являются мужчины от 30 до 35 лет с высоким или выше среднего уровнем доходов и девушки от 20 до 30 лет. Наибольшие требования посетителей касаются уровня обслуживания и качества пищи.

Анализ состояния и перспектив развития отечественного ресторанного бизнеса показал, что наиболее желанным сегментом с точки зрения инвестиций является среднеценовая ниша. Хотя кризис 2008 года сильно сказался на посещаемости предприятий ресторанного бизнеса, в настоящее время наблюдается тенденция возвращения к докризисному уровню.

В условиях ужесточившейся рыночной конкуренции предприятия ресторанного бизнеса ищут все новые пути удовлетворения возрастающих потребностей потребителей. Как уже упоминалось ранее, важную роль в предоставлении ресторанной услуги играет персонал заведения. Таким образом, главной проблемой является интеграция этой особенности в методологию инновационного управления в ресторанном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации их персоналу, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность предприятия.

Мощным инструментом управления стратегией предприятия ресторанного бизнеса, рассматривающим его деятельность в нескольких перспективах и производящим мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами и др., по мнению автора, является метод Balanced ScoreCard (BSC) - Система Сбалансированных Показателей. Главная особенность сбалансированной системы показателей заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании.

Основную идею BSC можно представить в виде разбивки всей системы показателей по четырем группам:

Первая группа включает традиционные финансовые показатели.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами.

Третья группа характеризует бизнес-процессы предприятия (инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание).

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту (люди с их способностями, навыками и мотивацией; информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения).

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, (Key Performance Indicators), то есть ключевых показателях эффективности. Ключевые показатели эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

· формализация определения целей для сотрудников компании;

· оценка деятельности сотрудников;

· определение вознаграждения сотрудников.

Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На рис. 1 показана схема взаимодействия систем BSC, оперативного контроллинга и KPI.[5]

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Рис. 1. Схема взаимодействия систем BSC, оперативного контроллинга и KPI

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга[6].

Внедрение BSC осуществляется в четыре этапа:

- подготовка к разработке BSC;

- разработка BSC;

- каскадирование BSC;

- контроль выполнения стратегии.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке BSC является анализ инновационной позиции предприятия ресторанного бизнеса, выбор направлений развития. Стратегическая инновационная позиция предприятия ресторанного бизнеса при этом определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т. е. инновационного потенциала и инновационного климата и представляет собой стратегическое положение предприятия ресторанного бизнеса.

Анализ инновационной позиции предприятий ресторанного бизнеса автор предлагает проводить по методике SWOT-анализа.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Результаты данного исследования определят основные направления инновационного управления предприятием ресторанного бизнеса.

По завершении этапа подготовки начинается непосредственная разработка BSC, осуществляемая путем выполнения следующих шагов:

- конкретизация стратегических целей;

- связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками (построение стратегической карты);

- выбор показателей и определение их целевых значений;

- определение связи показателей с бизнес-процессами;

- разработка стратегических мероприятий.

Таким образом, предложенную автором модель построения инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса можно представить на схеме:

Этап 1	Проведение SWOT-анализа, определение проблем и направлений развития
Этап 2	Разработка системы сбалансированных показателей
Этап 3	Каскадирование системы сбалансированных показателей
Этап 4	Контроль выполнения стратегии

Рис. 2. Построение инновационной системы управления предприятием ресторанного бизнеса

Принятие эффективных управленческих решений в ресторанном бизнесе зависит от того, насколько быстро и качественно принято решение о необходимости изменения существующих стратегии и тактики предприятия в целях адаптации его к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде. Как Система сбалансированных показателей, так и карты стратегий продолжают развиваться в ходе переосмысления целей и стратегии компании. Фактически, планирование стратегии является непрерывным процессом, подлежащим постоянному пересмотру и улучшению.

В третьей главе на практике рассмотрена модель, предложенная во второй главе диссертации, проведены исследования по выявлению потенциальных потребителей, предложена модель формирования оптимального меню и ассортимента предприятия ресторанного бизнеса, разработаны перечень требований к персоналу и система контроля эффективности управления.

Проведенные исследования позволяют автору сделать вывод о целесообразности рассмотрения среднеценового сегмента ресторанного бизнеса с точки зрения объекта инновационного управления.

Для определения стратегических направлений развития автор провел SWOT–анализ среды ресторанного бизнеса, при этом остановился на 20 предприятиях, функционирующих в среднеценовой нише г. Москвы [7].

Результаты проведенного исследования, демонстрирующие результаты SWOT-анализа инновационной позиции исследуемых предприятий ресторанного бизнеса, сведены в таблицы 1 и 2.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Возможности	Сильные стороны
· Расширяется программа поддержки малого и среднего бизнеса. · Возрастает уровень жизни, что предоставляет новые возможности для развития бизнеса. · Высокий спрос на ресторанные услуги. · Относительная стабильность политической и экономической ситуации в стране в настоящее время.	· Разнообразие и устойчивость ассортимента. · Высокая популярность. · Оригинальная концепция. · Наличие фирменных блюд. · Умеренные цены.
Угрозы	Слабые стороны
· Ужесточение санитарных норм для предприятий сферы питания · Усиление конкуренции в связи с расширением поддержки малого и среднего бизнеса. · Усиление позиций международных сетей питания на российском рынке. · Слабое понимание необходимости инновационных систем управления. · Рост цен на продукты вследствие инфляции. · Возникновение нескольких центров власти.	· Недостаточный профессионализм персонала. · Возрастающие потребности клиентов. · Большая доля внештатных ситуаций. · Невысокие темпы роста выручки. · Устаревшие системы управления. · Низкая заинтересованность персонала в успехе предприятия. · Падение спроса на некоторые позиции меню.

Таблица 2

Расширенная матрица SWOT–анализа

	Возможности · Расширяется программа поддержки малого и среднего бизнеса. · Возрастает уровень жизни, что предоставляет новые возможности для развития бизнеса. · Высокий спрос на ресторанные услуги.	Угрозы · Ужесточение санитарных норм для предприятий сферы питания. · Усиление конкуренции в связи с расширением поддержки малого и среднего бизнеса. · Усиление позиций международных сетей питания на российском рынке. · Слабое понимание необходимости инновационных систем управления. · Рост цен на продукты вследствие инфляции. · Возникновение нескольких центров власти.
Сильные стороны · Разнообразие и устойчивость ассортимента. · Высокая популярность. · Оригинальная концепция. · Наличие фирменных блюд. · Умеренные цены.	Как воспользоваться возможностями ü Разработать ассортиментную и ценовую политику, отвечающую современным рыночным условиям. ü Поддерживать разнообразие и устойчивость ассортимента. ü Использовать открывающиеся инвестиционные возможности для развития бизнеса.	За счет чего снизить угрозы ü Повысить качество обслуживания. ü Создать комплексную систему управления предприятием ресторанного бизнеса. ü Повысить доходы не за счет снижения наценки, а за счет привлечения новых клиентов. ü Установить долгосрочные отношения с проверенными российскими поставщиками продуктов питания. Кроме того, цены российских поставщиков значительно ниже зарубежных, что позволит сэкономить на издержках. ü Повысить уровень обслуживания до конкурентоспособного.
Слабые стороны · Недостаточный профессионализм персонала. · Возрастающие потребности клиентов. · Большая доля внештатных ситуаций. · Невысокие темпы роста выручки. · Устаревшие системы управления. · Низкая заинтересованность персонала в успехе предприятия ресторанного бизнеса.	Что может помешать воспользоваться возможностями ü Устаревшие системы управления. ü Низкая мотивация персонала к успешному развитию предприятия. ü Недостаточная стандартизация процесса обслуживания, и, как следствие, большая доля нештатных ситуаций. ü Появление конфликтов вследствие нескольких центров власти	Самые большие опасности для фирмы ü Появление более успешных конкурентов на рынке. ü Потеря клиентов в результате рутинизации ассортиментной политики и недостаточного уровня обслуживания.

На основе проведенного SWOT-анализа выделены основные пути развития исследованных предприятий ресторанного бизнеса:

1. Обеспечение стабильного роста прибыли.

2. Завоевание лояльности клиентов.

3. Постоянное совершенствование ассортиментной и ценовой политики

4. Улучшение качества обслуживания.

5. Оптимизация структуры управления и мотивации персонала.

Понимая, что прибыль предприятия ресторанного бизнеса является производным продуктом от удовлетворенности клиентов обслуживанием и взаимодействием с предприятием, необходимо сфокусировать свои цели на данной задаче.

Невозможно качественно обслуживать клиентов, если уровень мотивации и удовлетворенности работой у сотрудников низкий. Соответственно, эти цели должны найти отражение в долгосрочных целях предприятия ресторанного бизнеса. Стратегическая карта BSC предприятия ресторанного бизнеса, разработанная автором, представлена на рисунке 3:

Финансы

 

Клиенты