Методические рекомендации к вопросам по дисциплине «Основы менеджмента» для сдачи госэкзамена по спец. 080507 (стр. 5 )

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Обсуждая групповые нормы, Уильям Скотт говорит «Эти нормы могут не вполне соответствовать системе ценностей формальной организации, так что человек может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются взаимоисключающие требования».

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т. п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Этот вопрос будет рассмотрен в последних главах.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

Рис. 15.2. Модель Хоманса.

Модель Хоманса

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. рис.15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. В рубрике «Пример 15.2.» показано применение модели в американской армии.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

7. Источники и основа власти в организации.

Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. По аналогии с процессом коммуникации и принятия решений, управление персоналом является тем видом деятельности, которое пронизывает всю систему управления.

Следует отметить, что эффективные лидеры не всегда являются одновременно эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других.

Если управление можно определить, как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. То в противоположность этому лидерство является процессом, с помощью которого лицо оказывает влияние на членов группы. Другими словами говоря, управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирование полномочий. Лидерами не становятся не по воле организации.

Руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и одновременно эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство (применительно к управлению) – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя на их достижение целей организации.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущения другого индивида.

Один человек может влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Например, Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непосредственное влияние на ход событий XX столетия. Следовательно, руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своих цепи команд, так и вне нее.

Во-первых, руководителю необходимо развивать власть потому, что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены.

Во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что кто-то его начальник.

Во всех организациях для достижения эффективности функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В рамках внутренней среды организации, руководитель зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных и коллег. Кроме того, руководитель также зависит от элементов внешней среды, то есть людей и организаций (поставщики, заказчики, конкуренты, профсоюзы). Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии взаимодействовать с этими “неуправляемыми силами”, он не может выполнять эффективно свою работу, а это снизит деятельность всей организации.

Власть и влияние являются, фактически, единственными инструментами лидерства, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Данная концепция зависимости отрицает мнение, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Эта концепция подразумевает, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на людей во всех ситуациях.

Например, в условиях организации власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния, обличенного властью лица “А” на лицо “Б” равно степени зависимости “Б” от лица “А”.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, Так как он зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, информационные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег и способности подчиненных выполнять задание.

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, то использование своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных реакцию демонстрации собственной власти, а это приведет к снижению уровня достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддержать баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных отрицательных действий и непокорности.

Формы власти и влияние.

Для того, чтобы руководить, а чтобы влиять необходимо иметь основу власть. Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как желает этого руководитель.

Власть может принимать разнообразные формы. Исследователи в области лидерства и власти Френч и Рэйвен разрабатывали удобную классификацию основ власти, которая получила широкое признание в области теории лидерства. Согласно их классификации имеется пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.

3. Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворять потребности.

1. Эталонная власть (власть примера).

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

2. Законная власть.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг –подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управления людьми. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть исполнены неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

Когда человек испытывает чувство страха, это происходит потому, что напрямую угрожает его фундаментальным потребностям: выживанию и защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него.

Например, страх на рабочем месте. Рабочее место дает возможность развивать власть, используя страх и принуждение потому, что множество наших потребностей удовлетворяется именно так. Следовательно, возникает страх потерять работу. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему. Даже намек на увольнение или ограничение каких-либо полномочий обычно дает немедленный результат.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были “синие воротнички”. Однако, чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Это вызвало ответную реакцию профсоюзов, и они теперь пользуются такими же методами, защищая своих членов.

На сегодняшний момент руководители бывают более восприимчивые к влиянию через страх, чем их подчиненные. Очень часто страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие, так как авторитет руководителей держится на уважении к их личности.

Фактически, страх редко используется в современных организациях, так как он не всегда эффективен и является весьма дорогостоящим способом влияния.

Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля, а это дорогостоящее мероприятие. Когда основой власти является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Следует также учитывать, что поскольку человеку не дают возможность удовлетворять свои более высокие потребности на работе, он начинает искать их удовлетворение в другом месте.

Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции

Практика показывает, что применение власти, основанной на принуждении, действует эффективно лишь тогда, когда плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способности. Но проявление такого рода власти должно быть редким, так как организация, где страх используется очень часто, не сможет долго существовать в условиях частного предпринимательства и открытого общества.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения – один из самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию потому, что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность и, что он способен сделать то, что желает руководитель.

Поскольку все личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.

Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Можно также усиливать власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.

Недостатки.

Власть, основанная на вознаграждении, будет действенной лишь тогда, когда выполняется условие, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предложить ему это вознаграждение. Но, практика показывает, что у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Так как у каждой фирмы ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Также, полномочия руководителя предлагать материальные стимулы регламентируется политикой фирмы, различными методиками, ограничиваются извне. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение, поэтому эффективный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Законная власть. Влияние через традиции.

Традиции являются самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод действенный только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Следовательно, влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но, ошибочно считать, что руководство должно предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо рабочих выполнить приказ. Следовательно, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет, то есть законную власть руководства.

Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху она предполагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребностей. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность. Такое воздействие традиций на некоторые модели заключается в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений.

В системе, где традиции очень сильны, вопросы: “что такое хорошо? и что такое плохо?” определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за непринятие действия или решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе: “почему что-то нужно делать так, а не иначе?” человек может отделаться ответом: “так делают все”.

Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом, безличностью. Исполнители реагируют не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способности какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов.

Недостатки.

Часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления не всегда широко используется на практике. Хорошим примером является вознаграждения, основанные на заслугах. Например, все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой – лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе. Но на практике часто в качестве критериев используют трудовой стаж, так как он легко вычисляется и является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Многие руководители заинтересованы в такой системе оценок, так как они потратили много лет на достижение своей сегодняшней должности. Соответственно, они считают другую систему поощрения не только не справедливой, но и представляющую им серьезную угрозу.

Такая традиция может действовать во вред организации. Следовательно, чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику и т. д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему и сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Следует отметить, что за последние годы эффективность влияния традиций значительно снизилась. Глубокие исследования этого выявления показывают, что причина заключается в том, что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей с другой.

Кроме этого, современные организации, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями, так как им приходится действовать в быстро меняющейся среде.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе качеств или способности лидера.

Власть примера или харизматическое влияние определяются отождествлением исполнителя с лидером, а также от потребности исполнителя в принадлежности в уважении.

В противоположность безличному влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении представителя его отношение с лидером строится почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Можно выделить следующие общие характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией.

Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих.

2. Внушительная внешность.

Харизматический лидер необязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера.

В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди полагаются на других.

4. Хорошие риторические способности.

У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5. Восприятие восхищения своей личностью.

Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищения нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6. Достойная и уверенная манера держаться.

Они выглядят собранными и владеющими ситуациями.

Другими словами, говоря, люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, и кто является их идеологом, похожими на которого они хотели бы быть.

Например, для рекламной деятельности часто приглашают харизматические личности, чтобы они повлияли на людей и побудили их купить продукт или воспользоваться услугой.

Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. То есть, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше этот или эти подчиненные проявляют уважение к этому руководителю.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом: исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиниться является сознательными логичным, так как подчиненные, веря в компетенцию руководителя, полагаются на него.

Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем больше они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорей всего будет следовать рекомендациям этого человека, хотя может быть так, что у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Если руководитель позволяет подчиненным считать его экспертом, то они могут не поделиться с ним своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современной организациях. Так как сегодня руководители не способны понять многие детали технологических операций, поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта.

Аналогичен эффект и от масштаба. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что в некоторых случаях они должны доверять информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Именно влияние технологии или масштаба является главной причиной того, что штат специалистов постоянно растет.

Принимая на веру мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Он может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

Полный отказ принять отказ советов экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.