Методические рекомендации к вопросам по дисциплине «Основы менеджмента» для сдачи госэкзамена по спец. 080507 (стр. 1 )

Методические рекомендации к вопросам по дисциплине «Основы менеджмента» для сдачи госэкзамена по спец. 080507

Для сдачи экзамена выносятся следующие вопросы

Менеджмент

1. Понятие «менеджмента». Природа и состав функций менеджмента.

2. Внутренняя среда организации. Внутренние переменные. Взаимосвязь внутренних переменных.

3. Внешняя среда организации: значение внешней среды; характеристики внешней среды. Силы прямого и косвенного воздействия.

4. Процесс принятия решений. Рациональные решения, этапы рационального решения проблем. Примеры в реальной практике.

5. Планирование в системе менеджмента. Целеполагание.

6. Понятие и причины конфликта, типы конфликтов и способы их разрешения.

7. Групповая динамика: формальные и неформальные группы

8. Источники и основа власти в организации. Примеры в реальной практике.

1. Понятие «менеджмента». Природа и состав функций менеджмента.

Понятие «менеджмента».

Понятие «менеджмент трактуется в мировой литературе по управлению достаточно широко. Скажем в Оксфордском словаре английского языка, менеджмент определяется так: способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица.

В специальной литературе по управлению этот термин также трактуется широко и многосторонне, что отражено на рис.1, где представлены подходы, наиболее часто используемые при определении менеджмента. Между ними нет противоречий, наоборот, они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать вывод о его значимости и необходимости изучения.

Рис.1 Часто используемые подходы к определению менеджмента

Итак, дадим краткий анализ определений различных сторон менеджмента.

1.Так, при определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

2. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т. д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.

Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать.

В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

установление целей — определение будущего состояния организации;

формирование стратегии — определение способов достижения цели

планирование работы — определение задач конкретным исполнителям;

проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей;

мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника;

координация работ — согласование усилий исполнителей;

учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ;

контроль хода работы — сопоставление результатов с целями;

обратная связь — корректировка целей.

3. Менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Менеджер – определенная категория людей, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент – это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и поведение людей, работающих в организации. Менеджеры образуют специфический орган современных предприятий, коммерческих и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием менеджмент. Главная задача людей, занятых в этом аппарате, состоит в эффективном использовании и координации всех ресурсов организации (капитала, оборудования, зданий, информации, труда) для достижения ее целей.

4. Во многих определениях менеджмента авторы делают акцент на то, что управление это самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Основу этой научной дисциплины составляет вся сумма накопленных за многие тысячелетия управленческой практики знаний, предоставленная в виде концепций, теорий, принципов, касающихся природы, способов и форм управленческой деятельности.

Авторы определений менеджмента как науки направляют свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление причинно-следственных связей, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным. В определениях менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать эволюцию событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и тактику организаций. Они служат опорой и при постановке задач, и при осуществлении управленской практики. Поэтому наука управления имеет свою теорию, содержанием которой является законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.

5.Наряду с этим широко понимания менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Среди них люди, работающие в организациях, - это, пожалуй, самый главный, управление которым требует неких особых качеств, связанных с феноменом человеческой личности. Каждый человек индивидуален, тут и возникает проблема менеджмента как искусства. Такой подход позволяет соединить науку и искусство в единый процесс, состоящие в умении направлять свои знания и способности на работу с людьми, для наиболее полного раскрытия потенциала работников. Связь между научным знанием и искусством удачно выразил профессор : менеджмент – «это конечно, самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина,.. сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», приумножаемые управленческим искусством…для решения главной проблемы – как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги..»

Завершая рассмотрения понятия «менеджмент», необходимо отметить различия его с понятием «управление».

В управлении выделяют субъект – активную часть, вырабатывающею управляющие воздействия, и объект управления – часть, подвергающеюся воздействию управляющих сигналов.

Природа и состав функций менеджмента.

Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции управления можно условно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других неопределенны. Анализ существующих классификаций функций менеджмента показал, что общие функции управления объединяются в следующие группы, (общность определяется их повторяемостью, цикличностью): планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация. Перечень функций расширяется по мере усложнения производства и управления.

Рассмотрим 4 основных функций менеджмента.

Функции управления:

Планирование

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это сделать?

В современной практике управления руководители отвечая на поставленные выше вопросы, используют методику SWOT (ССВУ) анализа - определение Сильных и Слабых сторон организации Возможностей и Угроз. Отвечая на 1-й вопрос, руководители должны оценивать сильные и слабые стороны внутренней среды организации (например, в таких областях как: производство, трудовые ресурсы, финансы и маркетинг). Отвечая на 2-й вопрос, руководители определяют и оценивают окружающую среду организации, какими должны быть цели организации, а также угрозы достижению этих целей. Отвечая на 3-й, определяют возможности организации в будущем.

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Посредством планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно в силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, а также изменения целей организации. Следовательно, планирование - непрерывный процесс новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счёт выявления возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В настоящее время существует достаточно большое количество классификаций систем планирования. Но наибольшее распространение получила классификация систем планирования по временному признаку, то есть в соответствии с длительностью планового периода. В соответствии с этим выделяются следующие системы планирования:

1. На долгосрочных временных интервалах (10-15 лет) - выделяется система перспективного планирования, в которой в зависимости от методологии и целей выделяется:

– система стратегического планирования;

­– система долгосрочного планирования.

2. На среднесрочных временных интервалах (4-7 лет) - выделяется система текущего планирования (среднесрочное, бюджетное планирование).

3. На краткосрочных временных интервалах (до 1 года) - выделяется система оперативного планирования.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе на наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий. Планирование включает в себя:

­ планирование конечных и промежуточных целей;

­ планирование задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей;

­ планирование средств;

­ планирование требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнить свои задачи. Например, промышленная революция началась с осознания того, что организация работает определённым образом позволяя группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Поэтому именно организация работы была в центре внимания школы научного управления.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегирует отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Под организационной структурой предприятия понимается объединение его отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и её подразделениями целями, и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. В организационных структурах требования к совершенствованию систем управления выражаются в тех или иных принципах.

Организационная структура и её управление не являются чем-то постоянным, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения изменений в структуре организации следующие:

­ ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса;

­ интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

­ систематическое внедрение новых методов организации управления производством на базе использования компьютерной техники.

Мотивация

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям, которые являются результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им полномочиями и согласно плановым заданиям.

До процессного подхода было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность заработать. Считалось что мотивирование это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода.

В настоящее время считается, что для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через работу. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

­ разнообразие работы по содержанию;

­ рост и повышение профессиональной квалификации работников;

­ удовлетворение от полученных результатов;

­ повышение ответственности;

­ возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Контроль

Контроль - процесс определения того, что организация действительно достигает своих целей.

Контроль - управленческая деятельность, задачей которой является количественная, а также качественная оценка и учёт результата работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции - это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Существует три фазы управленческого контроля:

1. Установления стандартов – это точное определение целей которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;

2. Измерение того, что достигнуто в действительности за определённый период и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом;

3. Принятие действий если это необходимо для корректировки серьёзных отклонений от первоначального плана.

Крайнее действие – пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Если первые две фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это необходимо для осуществления третьей фазы.

В функцию контроля входит: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации. Контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития

Наиболее распространенные виды контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности.

Административный контроль осуществляется путем сравнения объема фактических и планируемых продаж, составления портфеля заказов.

Функция контроля служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства организаций.

Связующие процессы

Перечисленные выше функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, то есть обмен информацией.

Принятие решений - это выбор одной альтернативы из набора альтернатив, то есть - это выбор того, как и что планировать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя. Следовательно, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Основным требованием для принятия эффективного, объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми – будь это друзья, члены семьи или коллеги – в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации о том, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли цели.

Разделение труда объясняет появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. В каждой специальной функции можно выделить опять же общие функции: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

2. Внутренняя среда организации. Внутренние переменные. Взаимосвязь внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технологии и люди. Мы рассмотрим их основные характеристики, позднее обсудим их взаимосвязь.

1 Цели

Организации - это группы людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Следовательно цели - это конечные состояния организации. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирм и ее обеспеченность соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические.

Разнообразие целей.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организации различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных организаций. Однако лежащие в их основе этические понятия, в сочетании с острым чувством социальной ответственности, зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формирования общих направленностей политики фирмы:

* обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости положения фирмы;

* разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие:

* определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;

* другие специфические цели;

* цели филиалов и других дочерних компаний.

Цели подразделений

В подразделениях, как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в цели организации и не должны вступать в противоречия с целями других подразделений.

2 Структура

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования систем управления развития производства.

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

* характер производства и его отраслевые особенности (состав производимой продукции. технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства);

* формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

* степень соответствия структуры аппарата управления иерархичной структуре производства;

* соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

* соотношение между отраслевой и территориальной формами управления;

* уровень механизации и автоматизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда;

* соответствие иерархичной структуре производства как управленческой системе.

Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации.

Специализированное разделение труда

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми – сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяется, на сколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Объем управления

Вертикальное разделение труда, то есть отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная “высота” структуры организации не являются функцией размера организации.

Необходимость в координации

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не могут выполнить работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Функционирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.