Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия (стр. 2 )

4. Организационные параметры. Они включают:

а) систему скидок;

б) условия платежей и поставок;

в) комплектность поставки;

г) сроки и условия гарантий и т. д.

Совокупность организационных параметров также выступает как важная компонента конкурентоспособности товара.

Приступая к анализу конкретных возможностей выхода проектируемого или имеющегося изделия на, тот или иной рынок, фирма должна по возможности более точно дать количественную оценку конкурентоспособности своего товара. Точное определение групповых параметрических показателей обычно сопряжено с рядом трудностей, но особенно это относится к групповому экономическому показателю. И тем не менее, несмотря на все трудности этот показатель рассчитывается (правда, с известными допущениями). Расчет показателей конкурентоспособности начинается с определения технических показателей. Рассчитав тот или иной единичный технический показатель, фирма оценивает, насколько конкретное свойство товара, представленное им, удовлетворяет соответствующий элемент потребности. Это выражается отношением величины технического параметра анализируемого товара к величине того же параметра, при которой элемент потребности удовлетворяется полностью:

(1.1)

где qi — единичный параметрический показатель по i-му параметру;

Pi - величина i-го параметра для анализируемого изделия;

P100 — величина i-го параметра, при которой потребность удовлетворяется полностью.

Таким способом можно провести расчеты по всем техническим параметрам, получив в конечном итоге полный набор показателей, характеризующих степень приближения свойств анализируемого изделия к требованиям покупателя. При этом значимость свойства в общей структуре свойств товара должна совпадать со значимостью соответствующего элемента потребности.

Для получения на базе единичных группового показателя, характеризующего соответствие изделия потребности, необходимо их объединить с учетом значимости каждого единичного показателя в их наборе:

(1/2)

где IТП — групповой показатель по техническим параметрам;

qi — единичный показатель по i-му техническому параметру;

аi — удельный вес i-го параметра в общем наборе (определяется экспертным путем); åai = 1;

n — число параметров, участвующих в анализе.

Полученный показатель IТП характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем выше его величина, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя.

Подход к решению задачи оценки экономических параметров товара во многом сходен с анализом по техническим параметрам. Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит на стоимостной основе — сопоставляются цены потребления анализируемого товара и товара-образца, то есть

(1.3)

где IЭП — групповой показатель по экономическим параметрам;

С — цена потребления анализируемого товара;

Со — цена потребления товара-образца.

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

(1.4)

где КИП — интегральный показатель конкурентоспособности анализируемого товара по отношению к образцу;

IНП, IТП, IЭП — групповые показатели по нормативным, техническим и экономическим параметрам.

КИП рассчитывается при условии IНП = 1.

Интегральный показатель отражает различие между сравниваемыми товарами в потребительском эффекте приходящемся на единицу затрат потребителя, связанных с приобретением и использованием товара. Если Кип < 1, анализируемое изделие уступает образцу, если Кип >1, то оно превосходит образец по конкурентоспособности. При равной конкурентоспособности Кип = 1.

Действие показателей Iтп и IЭП является разнонаправленным. При росте Iтп (то есть при улучшении технических параметров анализируемого то вара по сравнению с образцом) показатель КИП растет, от ражая рост конкурентоспособности. При увеличении IЭП (то есть при росте расходов по данному товару) показатель Кип падает.

1.2.2. Конкурентоспособность предприятия

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций.

На основе анализа международного опыта, приходит к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций [14].

Первый подход - изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ — заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.

Второй подход — оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль.

Третий подход — структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т. е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций:

• потенциал рынка (возможная емкость);

• легкость доступа;

• вид товара;

• входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

• однородность рынка;

• структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

• степень вовлечения фирм в данную отрасль;

• возможность технологических нововведений;

• экономия на масштабе;

• диверсификация фирм.

Четвертый подход — функциональный заключается в определении соотношения: издержки — цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т. д.

Функциональный подход позволяет оценить конкурентоспособность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему количеству занятых в организации или отношение чистой добавленной стоимости к тому же показателю.

Пятый подход — оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.

Эта процедура проводится в три этапа:

1) установление рынка (рынков), на котором может присутствовать данный продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;

2) решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;

3) анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа — определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.

Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели.

Шестой подход — матричная методика оценки конкурентоспо-собности «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:

· формирование наличности (доля рынка) — использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%) — (рис. 1.3);

Рис. 1.3. Матрица «Доля рынка — темпы роста»
Бостонской консалтинговой группы

Приведенная на рис. 1,3 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («Звезда»), то, скорее всего, следует придерживаться стратегии роста. Но если товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

· Эффективность издержек - эффект дифференциации (рис. 1.4) и др. матрицы.

Рис. 1.4. Новая схема анализа БКГ
(Бостонская консалтинговая группа)

Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя предлагает определять по формуле:

(1.5)

где КП — общий показатель конкурентоспособности производителя;

JТ — индекс конкурентоспособности по товарной массе;

JЭ — индекс относительной эффективности.

В свою очередь, в состав показателей эффективности деятельности организации входят показатели рентабельности (продаж, активов, основного капитала, собственного капитала), объема продаж (производительность, оборачиваемость по видам капитала, активам, материальным запасам и др.]. В работе [14] дан расчет перечисленных показателей, методика расчета JТ и JЭ не приводится.

[15] конкурентоспособность организации — производителя товара предлагает оценивать по (1.5), а индекс конкурентоспособности по товарной массе — по формуле (1.6).

(1.6)

где р — число видов производимого товара {i = 1, 2..., р);

ni, niб — количество товара i-го вида, предлагаемого на рынке конкурирующими сторонами;

bi — коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке, = 1,0 ;

Кi, Кiб — комплексные показатели качества конкурирующих товаров — данного и базового, с которым ведется сравнение;

3i, 3iб — затраты на приобретение и использование этих товаров за их жизненный цикл.

Индекс относительной эффективности организации - производителя предлагает определять по аналогичной (по конструкции) формуле

(1.7)

где k — количество показателей эффективности производства (j= = 1, 2.... k);

gi — коэффициент значимости показателя эффективности

=1.0;

Еj, Еjб — частные показатели эффективности данной организации и организации-конкурента (например, производительность труда, коэффициенты отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости).

1.3. Комплексность подхода к обеспечению конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта. Так, фирма может выпускать микроволновые печи великолепного (для своего класса) качества, но они будут неконкурентоспособными просто потому, что конкуренты дали покупателю более выгодные условия кредита на покупку. Можно выпускать хорошие тракторы, но их никто не будет брать, потому что торговые посредники конкурентов оказались куда искусней. Отличная зубная паста может «провалиться» на рынке из-за невыразительной рекламы.

Покупатель является главным оценщиком товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть очевидны потенциальному покупателю, у него не должно возникать сомнения или иного толкования в отношении любого из них. В рекламе очень важно учитывать особенности психологического восприятия, интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

Весьма ощутимый вклад в конкурентоспособность товаров фирмы вносит репутация фирмы на рынке, то же самое относится к «имиджу марки». В этом смысле «новичку» бывает сложно спорить в конкурентоспособности со старожилами рынка. В большинстве таких случаев в жертву приносится цена и, следовательно, прибыль.

Важным элементом грамотного маркетинга является умелое использование фирмой в собственных изделиях хорошо зарекомендовавших себя в глазах покупателей узлов, подсистем, агрегатов других, особенно престижных, фирм. Это существенный резерв повышения конкурентоспособности.

Маркетолог всегда должен быть готов к тому, что в борьбу за мнение покупателя и за его окончательное решение о покупке может вмешаться и случайность. Кроме того, он должен уметь достаточно быстро реагировать на такого рода факторы.

Существенную роль в повышении конкурентоспособности играют гарантийные сроки обслуживания продукции, а также те компенсации, которые полагаются потребителю за различные виды ущерба. Например, итальянская ассоциация фирм-производителей станков и кузнечно-прессового оборудования ввела следующий вид страховки для всей клиентуры членов ассоциации: если в течение гарантийного срока оборудование выходит из строя, то за каждые сутки простоя клиент получает от 400 тыс. до 1,5 млн. лир.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности — это прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента;

е) искусство осуществлять все это на долговременной, рассчитанной на перспективу основе.

Конечная цель всякого «маркетингового марафона» — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится — зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью маркетинга.

2. Пути повышения эффективности коммерческой
деятельности предприятия по сбыту продукции

2.1. Принципы планирования в маркетинге

Одна из основных целей маркетинга — это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных, стратегических целей. Главная управленческая задача руководства предприятием при исполнении подфункции планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

Реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования. На западных фирмах планирование организовано на достаточно высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения [4].

При внутрисистемном планировании в практической деятельности предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности важны три основных принципа:

· разрабатывать планы должен тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;

· уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

· необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования — активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана — программы маркетинговой деятельности (рис. 2.1).

Рис. 2.1. План-программа маркетинговой
деятельности предприятия [8]

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие основные задачи:

1. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.).

2. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т. п.).

3. Определяет исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т. п.).

4. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение систем стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т. е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Следующий шаг в системе стратегического планирования — это анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе и определение необходимых шагов для улучшения конкурентных позиций путем совершенствования товара и действий в отношении конкурентов, выбора наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые из направлений деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. Поэтому целесообразен еще один шаг, а именно: применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить соответствующим образом имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наиболее надежный коммерческий успех.

Вполне естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными с точки зрения своих целей, может ограничиться уже имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т. п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития могут быть прекращены, а руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать своё будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося в распоряжении потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что уже сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности с тем, чтобы определить новые, более эффективные и перспективные виды, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия, и по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций на перспективу. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Разделение систем оперативного и стратегического планирования представлено на схеме (рис. 2.2)[1].

Рис. 2.2. Разделение систем оперативного и
стратегического планирования

В условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании — главная угроза для выживания предприятия.

2.2. Планирование сбыта продукции

В широком плане под сбытом понимают все операции с момента выхода изделий за ворота цеха фирмы-изготовителя, которые заканчиваются передачей товара покупателю. Узкая трактовка сбыта охватывает только конечную стадию — общение продавца с покупателем, остальные стадии относятся к товародвижению. В строгом смысле слова товар становится таковым, только попав в руки покупателя. На сбыт способны оказать влияние многие факторы непосредственного общения продавца и покупателя [5].

Для успешного сбыта необходимы высокий профессионализм персонала и его личная заинтересованность в результатах сбыта. Необходимы также регулярная связь фирмы-производителя, посредников и сбытовиков, постоянное повышение квалификации, материальное стимулирование. Для этих целей вырабатываются стандарты, которые содержат четкую технологию процесса обслуживания, морально-этические нормы поведения сотрудников.