Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия (стр. 5 )

Таблица 3.3

Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Таблица 3.4

Матрица возможностей по наиболее значимым факторам

Наибольшую опасность для фирмы представляет высокое налоговое бремя. В то же время, поскольку фирма имеет гибкую динамичную структуру, адаптивную к изменяющимся условиям рыночной среды, ход экономических реформ, нацеленных на цивилизацию рынка, свободный выход на внешний рынок качественных материалов, новой техники и совершенных технологий, являющихся результатом мирового НТП, создают для фирмы прекрасные возможности для опережения конкурентов в борьбе за наиболее выгодные заказы.

Анализ непосредственного окружения

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ЗА "Спецсервис" представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Анализ непосредственного окружения

Основная информация с профилем непосредственного окружения представлена в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Профиль непосредственного окружения

Факторы среды	А	В	С	D=А*В*С
1. Рост потребности в получении жилья	3	3	+1	+9
2. Снижение платежеспособного спроса населения	3	3	-1	-9
3. Неплатежи со стороны заказчиков	3	3	-1	-9
4. Удорожание энергоносителей и материалов	3	3	-1	-9
5. Несильное конкурентное давление	3	3	+1	+9
6. Высокие процентные ставки за кредит	3	3	-1	-9
7. Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве	2	2	+1	+4

По основным угрозам и возможностям осуществлена операция их позиционирования (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7

Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Угрозы 1, 2 и 3 представляют собой очень большую опасность для фирмы, а угрозу 4 следует не выпускать из поля зрения и стараться нейтрализовать во вторую очередь.

Таблица 3.8

Матрицы возможностей по наиболее значимым факторам

Анализ показывает, что возможность 1 следует обязательно использовать.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон фирмы) Фирма сумела добиться определенных положительных результатов своей деятельности в условиях довольно серьезной конкуренции на рынке подрядных работ в Москве по нескольким причинам:

1. С момента организации фирмы ставка делалась на линейных руководителей, умеющих четко мобилизовать ограниченные ресурсы на достижение определенной цели.

2. В процессе организации работ все производственные коллективы, разбитые по объектам, были определены как самостоятельные центры прибыли, а каждый объект стал рассматриваться как отдельный проект. Руководитель такого проекта участвует в его реализации с момента подготовки преддоговорных документов и полностью несет ответственность перед своими рабочими, руководством и заказчиком на всех этапах выполнения работ.

3. Каждый руководитель проекта работает не только на строительной площадке - он организует взаимосвязь со всеми сторонами, которые могут быть заинтересованы тем или иным образом в проекте и имеют возможность прямо или косвенно повлиять на его реализацию. Круг таких организаций определяется в процессе планирования строительства, сама работа с этими сторонами включается в проект и также подлежит планированию.

4. Отличительной особенностью фирмы по сравнению с многими другими является нацеленность портфеля заказов на один крупный проект, реализация которого является главной задачей на период его строительства. При этом незагруженные мощности используются на мелких проектах и отдельных работах. Возможность выполнения больших объемов работ существенно сужает состав конкурентов, поскольку немного малых предприятий способно взять на себя реализацию крупных проектов в связи с ограниченностью мощностных ресурсов. В то же время заказчики крупных проектов все большее внимание обращают именно на мелкие строительные организации, более гибкие в вопросах ценообразования и надежные в части выполнения договорных сроков работ.

Важной особенностью как предприятий малого бизнеса является быстрая адаптация к условиям внешней среды, возможность приспособиться к тем или иным технологическим и организационным требованиям заказчика при выполнении СМР. В отличие от крупных трестов и ДСК малые предприятия не привязаны жестко к технологическому потоку и могут выполнять комплекс работ на отдельно взятом объекте силами одной бригады. Кроме того, малые предприятия способны выполнять работы на уникальных объектах, где большая доля ручного труда.

Небольшие масштабы системы значительно сужают временную стратегическую перспективу. Планирование и реализация стратегий осуществляется в рамках традиционной системы текущего планирования, хотя динамизм самой системы управления предъявляет дополнительные требования как к ее организации, так и качествам общего руководства и функционального персонала. С учетом этих дополнительных требований на фирме была проведена оптимизация организационной системы управления. При этом производственная система была разделена на отдельные бригады, имеющие возможность в полном объеме выполнять весь комплекс работ на объекте. При выделении бригад учитывались приоритетные направления договорных объектов согласно имеющемуся портфелю заказов. Так, например, на начало 2001 г. на фирме существует одна крупная приоритетная бригада и несколько более мелких.

Исследование управляющей системы фирмы, использования ресурсов и соответствия целей ее реальным возможностям привело к решению внедрить систему управления проектами, которая доказала свои преимущества в мировой практике хозяйствования. Каждый более или менее крупный или уникальный объект рассматривается как отдельный проект, разработка которого включает анализ возможных ситуаций развития событий способных повлиять на ход проведения работ, планирование проекта по стоимости, ресурсам, срокам выполнения отдельных этапов. Результатом проработки является заключенный договор, после чего осуществляется этап организации производства при заданных ограничениях на ресурсы и договорных сроках окончания работ. Ход реализации проекта подлежит тщательному контролю.

В процессе проработки и реализации проекта по выполнению СМР на объекте его руководитель взаимодействует и привлекает к работе над проектом руководство и функциональные звенья аппарата фирмы (отделы маркетинга, финансовый, сметный, снабжения, производственный), а также взаимодействует с заказчиком, поставщиками, субподрядчиками, государственными органами, архитектурным надзором, контактирует с общественностью. Наиболее важная роль в системе отводится процессу распределения ресурсов. До внедрения системы управления проектом ресурсы на фирме распределялись высшим руководством. Качество такого распределения зависело не только от графиков работ, но и от множества субъективных факторов, например, от доступности и дешевизны ресурсов, от приоритетности объекта по оценке руководителя.

Когда новый проект начат, он включается в общую загрузку предприятия. Для него определяются необходимые ресурсы. Состояние загрузки предприятия сравнивается с запасами ресурсов для определения резервов, которые подлежат распределению.

Опыт функционирования фирмы с использованием системы управления проектами показывает, что в условиях малого предприятия она позволяет добиваться наилучших экономических результатов.

Износ основных фондов на предприятии небольшой за счет их постоянного обновления путем замены морально устаревшей техники на более совершенную, производительную, универсальную. Это свидетельствует об устойчивости предприятия, поскольку новая техника повышает его конкурентные позиции.

Численность работающих относительно стабильна, несмотря на увеличение объемов работ, выполняемых собственными силами. Это также свидетельствует об устойчивом положении фирмы на рынке. Сотрудники фирмы заинтересованы в работе благодаря стабильной работе и гарантированной заработной плате. Производительность труда (выработка на одного работающего) продолжает расти, однако темпы этого роста постепенно снижаются в связи с большой долей ручного труда на уникальных объектах и исчерпанием резервов интенсификации в части загрузки рабочего времени.

Финансовую устойчивость характеризует показатель ликвидности, который на фирме достаточно высок. Иными словами, предприятие может при необходимости мобилизовать денежные средства, если появится краткосрочная задолженность. Поэтому и с учетом того, что СМР выполняются за счет средств заказчика, руководство фирмы считает нецелесообразным на данном этапе привлекать заемные средства.

Результаты анализа в сжатой форме представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны фирмы)

В табл. 3.10 основные угрозы и возможности со стороны внешней среды приведены в сочетании с сильными и слабыми сторонами фирмы.

Таблица 3.10

Матрица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон фирмы

Матрица обобщает в себе данные, полученные в результате анализа среды функционирования и деятельности самого предприятия. Основываясь на проведенных исследованиях, можно сделать некоторые выводы:

- предприятие экономически устойчиво;

- есть возможность привлечения финансовых средств со стороны, т. е. увеличить инвестиционные возможности фирмы;

- существует накопленный опыт высококачественного проведения больших объемов СМР на уникальных объектах;

- фирма обладает хорошей репутацией на рынке строительных услуг;

- фирма обладает конкурентными преимуществами.

3.3. Разработка конкурентоспособной стратегии
фирмы

Руководство фирмы в настоящее время прежде всего заботит рынок строительных услуг. При этом в числе вариантов перспективного развития рынка рассматриваются три возможные направления строительства (зоны хозяйствования): 1) строительство или реконструкция гражданских объектов; 2) мелкие объекты и отдельные комплексы работ; 3) жилищное строительство.

Оценив конкурентную среду, можно сделать выводы о конкурентоспособности предприятия на описанных рынках (СЗХ):

1) предприятие обладает необходимыми мощностями для производства СМР любого объема, заинтересовано в получении крупных заказов в качестве генподрядчика, а также может выполнять и субподрядные работы, если их объем в денежном выражении оценивается руководством фирмы как большой. Этот сегмент рынка наиболее предпочтителен для предприятия, так как оно имеет большие конкурентные преимущества в этом секторе рынка:

- опыт работы;

- мобильность, а следовательно, наименьшие затраты;

- структура управления фирмы позволяет осуществлять руководство одновременным выполнением нескольких проектов;

2) фирма часто получает заказы на выполнение незначительных (с точки зрения ее руководства) объемов работ. Их выполнение во время реализации крупных проектов требует отвлечения машин, механизмов, рабочих-специалистов, что может неблагоприятно сказаться на выполнении договорных обязательств по приоритетным объектам. В то же время полный отказ от выполнения отдельных мелких комплексов работ может послужить причиной низкой загруженности основных средств (низкой фондоотдачи) и простоев незанятых рабочих. Рассматривая целесообразность деятельности на данном сегменте рынка, следует учитывать и другие факторы:

- расходы на транспортировку строительной техники и бригад рабочих могут оказаться выше, чем прибыль, полученная при производстве СМР малых объемов;

- предприятие, преимущественно работающее на данном сегменте рынка, будет испытывать жесткую конкуренцию, так как входные барьеры в СЗХ невысокие;

3) в жилищном строительстве фирма будет достаточно конкурентоспособной, так как обладает необходимым потенциалом для организации данного вида строительства:

- предприятие рентабельно, имеет хорошую репутацию, что позволяет рассчитывать на получение долгосрочных банковских кредитов;

- поскольку учредителями фирмы являются и юридические лица, то можно рассчитывать на их участие в качестве партнеров, инвесторов.

В то же время риск окупаемости инвестиций и необходимость некоторой перестройки аппарата фирмы, чтобы обеспечить обслуживание самой инвестиционной деятельности, создают определенные затруднения и вызывают опасения.

Для определения стратегии фирмы на каждом сегменте рынка используем матрицу Томпсона-Стрикленда (рис 3.4).

Рис. 3.4. Варианты стратегий в матрице Томпсона-Стрикленда

Рассмотрим возможности фирмы:

1. В строительной отрасли наблюдается стабильный рост рынка подрядных работ.

2. Еще более устойчивое развитие получил рынок мелких строительных проектов. Это и комплексы субподрядных работ, и мелкие генподрядные работы по ремонту и реконструкции отдельных зданий и помещений, и работы по евроремонту офисов и квартир. Однако, как было отмечено выше, осуществление мелких комплексов работ на отдельных объектах гораздо менее экономически выгодно, чем на объектах с широким фронтом работ.

3. Рынок жилищного строительства можно разделить на две составляющие: строительство за счет бюджетных средств и строительство за счет индивидуальных инвесторов, т. е. за свой собственный счет с целью последующей продажи квартир. Первая часть рынка непрерывно сужается и полностью обеспечивается строительными мощностями государственных организаций. К тому же бюджетное финансирование весьма неустойчиво, а оплата работ осуществляется с большими задержками, что явно неприменимо для малых предприятий. Другая часть рынка жилья развивается достаточно стабильно, однако насыщение спроса на жилье со стороны «новых русских» и отсутствие средств у «старых» создают и здесь не очень надежные перспективы. А с учетом рискованности инвестиционной деятельности и дополнительных затрат на вхождение в новый для фирмы сегмент рынка руководство рассматривает данное направление строительства в качестве наименее привлекательного. Хотя строительство нетипового жилья с оплатой работ заказчиком является для фирмы вполне приемлемым. Правда, такое строительство более правильно рассматривать в первом направлении деятельности.

Иными словами, все рассматриваемые направления позиционируются в первом квадранте матрицы, однако по степени рискованности действий жилищное строительство на данном этапе не может рассматриваться в качестве основного, а работы на малых объектах в силу их малой экономической эффективности могут служить лишь в качестве вспомогательного направления для дозагрузки мощностей фирмы при неполном портфеле заказов или технологических простоях механизмов и рабочих, временно не занятых на основных работах. Поэтому дальнейший анализ будет проводиться относительно первого направления деятельности.

Первый квадрант матрицы не дает однозначного ответа по выбору стратегий - имеется три альтернативных варианта в порядке возможного предпочтения: концентрация, вертикальная интеграция и централизованная диверсификация.

Стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для организации нового производства. При этом предполагается сохранение существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новое возникает в масштабах, определяемых теми возможностями, которыми обладает предприятие и которые заключены в основном рынке, т. е. резервом мощностей.

Анализ содержания и перспективности возможных стратегий позволяет ограничить круг конкретных альтернатив тремя вариантами взаимоисключающих стратегий:

1) усиление позиции на существующем рынке;

2) развитие продукта;

3) центрированная диверсификация.

Выбор стратегии осуществлен на основе установленных руководством фирмы критериев оценки (табл. 3.11). Данные критерии, приведенные в первой графе, были проранжированы по степени их важности для предприятия, и в соответствии с рангом установлены пределы балльных экспертных оценок. Сами экспертные оценки полезности стратегий по каждому критерию занесены в три последние графы таблицы (по числу альтернатив).

Таблица 3.11

Выбор стратегии на основе проранжированных критериев оценки

Основываясь на критериальном анализе, можно сделать вывод, что наилучшей стратегией для фирмы является стратегия центрированной диверсификации.

ЛИТЕРАТУРА

1. , Синельников организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, № 6.

2. и др. Основы менеджмента. - М.: 1993.

3. Фатхутдинов маркетинг: Учебник. - М.: Интелсинтез, 20с.

ЛИТЕРАТУРА

1. Апишев предпринимательства в экономике — М.: Луч, 1995.

2. Аркин . Организация и управление. — СПб.: Печатный двор, 1993.

3. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995.

4. , Филиппова маркетинга / Учеб, пособ. под ред. . — СПб.: ИД «МиМ», 1997.

5. , Остова деятельность промышленной фирмы. — М.: Экономическое образование 1995.

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. — М.: Акалис, 1996.

7. , , Тютюкина и бизнес. — М.: ИВЦ "Маркетинг", 1995.

8. Кретов на предприятии: Практическое пособие. — М.: АО «Финстатинформ», 1994. — 181 с.

9. Николаева торговли к условиям рынка. — Екатеринбург: УГЭУ, 1995.

10. Маркетинг: Учебник / Под ред. . - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

11. , Синяева коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 19с.

ЛИТЕРАТУРА

1. Голубков маркетинга: Учебник. - М.: «ДИС», 1999.

2. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой — М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

3. Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/Пер, с англ. — М.: Дело, 1996.

4. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ. , , . — СПб.: Изд-во "Питер", 1999.

5. Основы маркетинга. –М.: Интел-Синтез, 1998.

6. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / , , и др. — М.: ИПК «Изд-во стандартов», 1997.

7. , Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.

8. Международная конкуренция/Пер, с англ., под ред. . — М.: Международные отношения, 1993.

9. Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего). Отв. ред. — М.: "СОМИНТЭК", 1996.

10. Спиридонов конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997.

11. Маркетинг: Учебник / Под. ред. . – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

12. , Филиппова маркетинга/Учеб, пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. . Изд. 2-е доп.— Дизайн обл. . — СПб.: ИД «МиМ», 1997.

13. Юданов : теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем" издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.

14. Моисеева маркетинг: Учебное пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

15. Круглов управление компанией. Учебник для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 1998.

[1] Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.