Организация маркетинга на туристском предприятии
Реализация концепции маркетинга на туристском предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В организационной структуре туристских фирм служба маркетинга является звеном, координирующим деятельность всех без исключения структурных подразделений.
В зависимости от характера и масштабов деятельности туристского предприятия организация маркетинга может принимать различные варианты. Здесь не существует универсальной схемы.
Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга на туристском предприятии могут быть:
□ функциональная организация;
□ организация по продуктовому принципу;
□ организация по региональному принципу.
Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что
ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис. 1).
Рис. 1. Функциональная организация службы маркетинга
Схема, приведенная на рис. 1, может варьировать в зависимости от индивидуальных особенностей каждой турфирмы. Она не исключает возможностей сосредоточения выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины туристского предприятия и той роли, которую оно отводит той или иной функции маркетинга. Так, некоторые фирмы выделяют специальные подразделения по рекламе и организации общественного мнения.
Организация службы маркетинга по продуктовому принципу отличается от описанной выше структуры тем, что здесь особый упор делается на руководстве представлением отдельных видов туристских продуктов (рис. 2). При этом по каждому туристскому продукту (группе продуктов) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих функциональные задачи маркетинга по данному продукту.
Рис. 2. Организация службы маркетинга по продуктовому принципу
Крупные турфирмы, имеющие разветвленную сбытовую сеть, часто используют региональную организацию службы маркетинга, придавая ей функциональную самостоятельность в зависимости от условий работы на отдельных национальных или региональных рынках.
Нужно учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Каждой из приведенных форм организации службы маркетинга присущи как достоинства, так и недостатки (табл. 1).
Рассмотренные нами возможные варианты организационных структур построения службы маркетинга носят достаточно упрощенный характер, без учета возможностей создания многочисленных гибридных структур. Вообще выбор организационной структуры, наиболее эффективной для конкретного вида деятельности, — работа, требующая умения, терпения и трезвого мышления. При их выборе нужно учитывать и то, что схемы, которые красиво выглядят на бумаге, отнюдь не являются гарантией эффективности на практике.
Таблица .1 Сильные и слабые стороны организационных структур службы маркетинга
Сильные стороны | Слабые стороны |
Функциональная организация | |
Простота управления Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы | Снижение качества работы с расширением номенклатуры продуктов Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками, «местничество», борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы |
Организация по продуктовому признаку | |
Полный маркетинг каждого продукта Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому продукту | Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации Наличие многих дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений |
Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики | Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание номенклатуры продуктов Отсутствие гибкости |
При организации маркетинговой структуры туристского предприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения:
1. Простота маркетинговой структуры. Чем проще структура при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.
2. Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.
3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной будет передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.
4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются характер и направление целей предприятия, способы их достижения.
В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.
Правильный выбор организационной структуры службы маркетинга является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту службу высококвалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, способность управлять собой, умение решать проблемы, способность обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:
□ системность знаний, эрудиция и кругозор;
□ высокие аналитические способности;
□ умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения;
□ коммуникабельность;
□ дипломатичность, умение гасить конфликты.
По мнению специалистов, три четверти проблем маркетинга лежат в области психологии. Поэтому в личностном плане специалисту по маркетингу должны быть присущи такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнелюбие. (Иронизируя над такими высокими требованиями к маркетологам, отмечают, что они должны обладать широтой души голландца, культурой австрийца, жизнерадостностью швейцарца, манерой вождения автомобиля бельгийца и пунктуальностью немца.)
Современная концепция маркетинга взаимоотношений смещает акцент в маркетинговой деятельности с технических аспектов (манипулирование маркетинговыми средствами и инструментами) на социальные, обусловленные взаимодействием с потребителями. Здесь рекламную роль играют сотрудники, взаимодействующие с потребителями. Они, по сути, являются маркетологами по совместительству. Можно сказать, что традиционным маркетингом на туристском предприятии должны заниматься специалисты маркетинговых служб, а маркетингом взаимодействия — маркетологи по совместительству.
2. Система маркетингового контроля
Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.
Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга, другими словами — сравнение норм и реального положения. Процесс контроля обычно состоит из четырех стадий:
□ установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
□ выяснение реальных значений показателей;
□ сравнение;
□ анализ результатов сравнения.
Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. В этом и состоит сущность и назначение системы маркетингового контроля. Конкретными же его задачами и целями могут быть:
□ установление степени достижения цели (анализ отклонений);
□ выяснение возможностей улучшения (обратная связь);
□ проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.
Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (табл. 2), предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.
Таблица 2. Система маркетингового контроля
Вид контроля | Цель контроля | Содержание |
Контроль результатов: контроль за выполнением годовых планов | Проверить, были ли достигнуты запланированные результаты | Анализ объемов продаж Анализ рыночной доли Анализ отношения объемов продаж и затрат на маркетинг Финансовый анализ Анализ мнений потребителей |
контроль прибыльности | Проверить, где туристское предприятие получает и теряет деньги | Определение прибыльности в разрезе туристских продуктов, отдельных рынков, сегментов, видов туризма, форм сбыта и т. д. |
контроль эффективности маркетинговых мероприятий | Оценить и повысить эффективность маркетинговой деятельности | Анализ эффективности рекламы, стимулирования сбыта, каналов сбыта продуктовой и ценовой стратегий и т. д.
|
Стратегический контроль | Проверить, наилучшим ли образом туристская фирма использует свои маркетинговые возможности | Ревизия маркетинга |
Контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям.
Динамизм развития туристского рынка и производства туристских услуг, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, экологические аспекты — все эти и многие другие важные для туристского предприятия факторы могут и в реальной жизни уже приводят к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий, программ. Поэтому каждая турфирма должна периодически проводить стратегический контроль маркетинга.
У Ф. Котлера этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы». Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно быть обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработке соответствующих мероприятий по их преодолению.
В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль целей и стратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.
Туристское предприятие может проводить ревизию маркетинга как собственными силами (внутренний аудит), так и привлекая для этой работы независимых экспертов (внешний аудит). У того и другого метода есть преимущества и недостатки.
При проведении ревизии собственными силами предприятие может решать все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров-сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе и конфиденциального характера.
Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка положения дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные, даже существенные недостатки в маркетинговой деятельности (эффект так называемой «фирменной слепоты»).
Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов преодолевает этот недостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают гораздо больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческой деятельности, снижение риска возникновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде предприятия. Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга предприятия, к созданию условий для укрепления его позиций на рынке.
