Основы менеджмента (стр. 12 )

Кроме того, иногда оказываются трудно-предсказуемыми конечные результаты, так как должная требовательность, необходимая для отдельных исполнителей, отсутствует.

В заключение подчеркнем, что достоинства и недостатки рассмотренных методов управления заметно проявляются лишь в долгосрочной перспективе.

Современный менеджмент идет по пути использования того метода, которого требует сложившаяся ситуация во внутренней и внешней среде организации. Эффективность используемого способа влияния на исполнителя определяется, с одной стороны, умением руководителя реализовывать достоинства метода, с другой, – индивидуально-психологическими особенностями исполнителя, его реакцией на принуждение, поощрительные действия, убеждения, критику и т. д.

Контрольные вопросы

1. Что мы понимаем под принципами менеджмента?

2. Какова сущность принципа сочетания централизации и децентрализации в управлении?

3. В чем состоит содержательное отличие единоначалия от коллегиальности управления?

4. Какие основные методы управления используются в практике менеджмента?

5. Чем характеризуется экономический метод управления?

6. Каковы основные недостатки административно-командного метода управления?

7. В чем заключаются достоинства социально-психологического метода управления?

8. Какой из методов управления, на ваш взгляд, наиболее эффективно воздействует на исполнителя в плане стимулирования деятельности?

9. Чем определяется выбор метода эффективного воздействия на объект управления в процессе его деятельности?

10. Что нужно знать менеджеру для выбора предпочтительного метода управления в процессе организации деятельности трудового коллектива?

Тесты

1. Горизонтальные связи в структуре управления организацией являются одноуровневыми и носят характер...

а) согласования;

б) взаимного подчинения;

в) доверия;

г) кооперации.

2. Какие из перечисленных методов управления человеческой деятельностью являются, на ваш взгляд, наиболее продуктивными?

а) организационно-административные;

б) экономические в сочетании с организационно-административными;

в) социально-психологические в сочетании с экономическими;

г) экономические.

3. Методы управления представляют собой способы...

а) использования ресурсов организации;

б) создания организаций и управления ими;

в) воздействия субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей;

г) использования знаний в области управления.

4. Что такое принцип управления?

а) руководящая идея деятельности;

б) правила управления организацией;

в) положения, определяющие формы и виды управления;

г) психологическая установка, в соответствии с которой осуществляется управление.

5. Что такое механизм управления?

а) совокупность методов управления в их комплексе и взаимосвязях;

б) комплекс основных положений, определяющий функционирование систем управления;

в) показатели контроля, оценки и стимулирования работы;

г) совокупность рычагов воздействия управляющей системы на управляемую.

6. Какое из перечисленных действий вы отнесли бы к социально-психологическому методу управления?

а) руководитель объявил выговор работнику за невыполнение своего распоряжения;

б) изменен порядок работы и премирования за высокое качество ее выполнения;

в) принято решение о строительстве заводского профилактория;

г) введена автоматизированная система контроля использования рабочего времени.

7. В чем специфика административных методов управления?

а) они являются специфической группой методов, использующихся на уровне с другими методами управления;

б) это методы централизованного управления, от их использования зависит эффективность хозяйственной деятельности предприятия;

в) это методы административной деятельности, опирающиеся на принуждение в противовес стимулированию;

г) организационные методы управления не предполагают выбора исполнителем норм и способов деятельности.

Литература

1. Основы менеджмента/. – М., 2007. С. 93-112.

2. Основы менеджмента: Учебник/, . – М.: ИТК «Дашков и К°«, 2007. С. 75-88.

Глава 7. Организационные структуры управления

В главе рассматриваются методологические принципы формирования организационных структур управления; факторы, определяющие конкретные формы управленческих структур; типовые организационные структуры с их достоинствами и недостатками.

7.1. Методологические принципы формирования структур управления

Компонентами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.

В любой структуре управления выделяются:

– звенья управления (отделы, службы, управления, участки и т. д.);

– уровни управления (ступени, иерархическое распределение масштабов и направлений воздействия).

К звеньям относятся не только структурные подразделения, но и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, регулирующих и координирующих деятельность нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархической системе управления. Менеджеры более высоких ступеней управления принимают решения своего масштаба и доводят требования в конкретной форме до нижестоящих звеньев.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем совета директоров (наблюдательным советом), президентом, генеральным директором, председателем правления.

Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве выделяют два уровня: полномочное управление и высшее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики организации, разработанной на высшем уровне, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, организацию их выполнения и контроль.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся в непосредственном контакте с простыми работниками (не руководителями), – чаще всего младшие менеджеры или мастера, отвечающие за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей, планирование и организацию работы исполнителей и контроль их повседневной деятельности.

Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления зависит от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также других факторов.

При формировании направлений и сфер деятельности организации прежде всего решается общая задача – разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыслу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на выполнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, будут зависеть как эффективность деятельности всей организации, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива.

Таким образом, разделение труда определяет основу организации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда:

– вертикальная форма – отделение работы по организации и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления;

– горизонтальная форма – разделение труда на компоненты, или, другими словами, составляющие части общей деятельности организации.

Вертикальное разделение труда является следствием необходимости разделения всей работы, осуществляемой в организации, на составные части, отражающие специфику деятельности исполнителей на определенном уровне. Вертикальные связи – это связи подчинения в иерархической структуре управления.

На первом плане, естественно, должна стоять общая функция управления, суть которой заключается в централизованном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Содержание управленческой деятельности данного уровня заключается в определении круга обязанностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, организации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления.

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (организация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших условиях представляется наиболее сложным, поскольку связан с большим разнообразием управленческих действий. Чтобы объединить усилия многих исполнителей и получить нужный конечный результат, необходимо реализовать несколько функций, которые классифицируются как по определенным объектам и направлениям управляющего воздействия, так и по этапам трудового процесса.

Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям:

– общее руководство – выработка и воплощение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

– технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов, комплексная механизация и автоматизация производства;

– экономическое руководство – организация и анализ экономической деятельности, внедрение методов оценки и обеспечение рентабельной работы организации;

– оперативное управление – составление и доведение до отдельных коллективов и исполнителей оперативных планов, распределение исполнителей по рабочим местам, проведение инструктажа и организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

– управление персоналом – подбор, расстановка кадров, развитие трудовых ресурсов организации.

Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми; это, по существу, качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей.

Обычно горизонтальное разделение труда производится по следующим признакам: функциональному (характер исполнительной деятельности), отраслевому (признаки и особенности производимой продукции в сфере производства товаров и услуг) и квалификационному (специализация и мастерство исполнителей).

7.2. Факторы, определяющие структуры и формы управления

Под структурой аппарата управления понимают количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Структура аппарата управления активно воздействует на функционирование отдельных подразделений и фирмы в целом.

Структура аппарата управления определяется следующими факторами:

– характером производства товаров или услуг; составом (номенклатурой) производимой продукции, технологией изготовления, масштабом и типом изготовляемой продукции, а также уровнем технической оснащенности;

– формой организации управления (линейно-функциональная, матричная);

– степенью соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

– соотношением между централизованной и децентрализованной формами управления;

– соотношением между отраслевой и территориальной формами управления (по продукту или услуге, по региону);

– уровнем механизации и автоматизации управленческой деятельности, квалификацией работников, эффективностью их труда.

В иерархической структуре производства товаров или услуг различают две дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней производства, а также формы организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства

Производственная структура предприятия включает в себя состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется:

– по видам структуры (технологическая, предметная, смешанная);

– по типу и масштабу производства (массовое, серийное, единичное).

На практике структуры управления производством, как и деятельностью всей организации, представляют собой достаточно сложную систему, включающую управление, отделы, службы, цеха, участки, специализированные подразделения и т. д.

В каждом конкретном случае структура определяется высшим органом управления и отражает в целом миссию организации.

Совокупность подобных отдельных взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие как единого целого, – это структура управления организацией или организационная структура управления.

Элементами структуры управления являются:

– работник управления (должностное лицо);

– орган управления;

– группа управления (коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных).

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наиболее устойчивые типы и формы структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную.

1. Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 2).

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления; в полной мере реализуется принцип единоначалия.

Линейная структура управления является наиболее простой, логически стройной, формально определенной структурой. Однако вместе с достоинствами (преимуществами) она имеет и свои недостатки.

Основные преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений.

Очевидные недостатки: высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечивающая эффективное управление по всем функциям); перегрузка менеджера информацией (поток документов, отчетность, техническая документация); отсутствие отдельных звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Указанные недостатки способствовали переходу к более сложным структурам управления.

2. Функциональная организационная структура управления.

В данной структуре управления связи между звеньями и уровнями осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления.

Это значит, что управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, руководство которыми возлагается на специалистов, наиболее компетентных в определенных видах деятельности. К таким видам деятельности относятся, например, планирование (плановый отдел), сбыт готовой продукции (отдел маркетинга), финансирование (финансовый отдел), расчет заработной платы и затрат на хозяйственные нужды (бухгалтерия) и т. д.

Таким образом, речь идет о разделении управления, начиная со среднего уровня, по функциональным признакам. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в планировании, технологии производства и сбыта продукции, заниматься комплектованием, оплатой труда работников и т. д., появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих лишь за общую организацию определенного направления деятельности.

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации в целом.

Схема функциональной структуры управления может быть представлена в виде рис. 3.

Преимущества функциональной структуры управления сводятся к следующему: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, обеспечивает более качественный конечный результат деятельности организации; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов позволяет сосредоточить их внимание на решении главных задач; исключаются дублирование и параллелизм в выполнении отдельных управленческих функций; уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной системы являются: необходимость поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; тенденции чрезмерной централизации и сужения прав линейного руководителя; длительное согласование отдельных управленческих решений; слабая, заторможенная реакция на изменения внутренней и внешней среды в силу опосредованного участия в организации деятельности исполнителей.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления.

С целью устранения недостатков как линейной, так и функциональной структуры и использования основных преимуществ, на практике часто реализуется смешанная – линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Данная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (отделы, службы), которые не обладают правом принятия решений и общего руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача функциональных (штабных) подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям, как правило, относятся: экономический отдел, отдел сбыта продукции (маркетинговый отдел), бухгалтерия, отдел кадров и т. д.

Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 4.

Функциональные руководители на практике оказывают так называемое безвластное (техническое) влияние на исполнителей (на схеме обозначенное пунктирной линией), которое ограничивается разработкой различных инструкций и периодическим контролем деятельности.

Следует отметить, что подобная смешанная структура все-таки не устраняет определенных недостатков линейной и функциональной схем, связанных с подготовкой управленческих решений, ответственностью за их реализацию и непосредственной организацией работы исполнителей на сложном, многофункциональном производстве.

4. Матричная и дивизиональная структура управления.

Для матричной структуры характерным является управление, построенное на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Такая структура вовлекает руководителей смежных уровней и отдельных специалистов в среду активной творческой деятельности по совершенствованию производства, позволяет снизить расходы на отработку опытных образцов, экономно расходовать материальные, технические и трудовые ресурсы, повысить личную ответственность руководителей за комплексную отработку всех вопросов по решению поставленной задачи.

5. Дивизионалъная организационная структура обычно используется при необходимости возложения ответственности за выполнение всех функций управления на руководителей филиалов, отделений, обособленных от общей организации спецификой выпускаемой продукции или региональными ограничениями.

Такая структура управления представляет собой соединение рассмотренных выше структур с присущими им недостатками, однако при особых обстоятельствах только подобным образом решается общая задача, поставленная перед организацией.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под звеньями и уровнями управления?

2. Какие формы разделения труда реализуются в процессе организации управления?