Разработка методов инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон (стр. 3 )

В столбце оценивается интенсивность (значимость) каждой i-ой сильной и слабой стороны с точки зрения k-ой ГЗС по шкале от 1 до 5, т. е. .

В каждой из ячеек таблицы 1 эксперт оценивает возможность университета за счет i-ой сильной стороны воспользоваться j-ой благоприятной возможностью (или противостоять j-ой угрозе), и, соответственно, способность i-ой слабой стороны препятствовать реализации j-ой возможности (повышать негативные последствия j-ой угрозы). Значения могут меняться от 0 до 1 с шагом 0,1. Фактору присваивается значение «1», если он дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз, «0,5» - фактор дает среднюю возможность и «0» - если фактор не оказывает влияния. Для сильных сторон оценка дается со знаком плюс, для слабых сторон – со знаком минус.

Оценки экспертов в клетках транспонируются в оценки по формуле (7):

.

(7)

По оценкам экспертов производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей и угроз , сильных и слабых сторон вуза .

Итоговая матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.

В заключении, все полученные оценки итоговой матрицы SWOT-анализа каждой ГЗС умножаем на весовой коэффициент значимости для университета данной ГЗС по формулам (8):

, , .

(8)

Таблица 2 – Форма итоговой матрицы SWOT-анализа

		Возможности	Угрозы
Возможность 1	…	…	Угроза 1	…	…
Сильные стороны
Сильная сторона 1
…
Слабые стороны
Слабая сторона 1
…

Источник: составлено автором

Таким образом получаем итоговую матрицу SWOT-анализа с учетом значимости рассматриваемой группы стейкхолдеров.

Подробный анализ итоговой матрицы SWOT-анализа позволяет получить информацию о том, какая возможность (угроза) оказала наибольшее влияние на оценку конкретной сильной (слабой) стороны и, наоборот, какая сильная (слабая) сторона оказала наибольшее влияние на оценку конкретной возможности (угрозы). Полученные оценки сильных и слабых сторон позволяют сделать вывод о ключевых преимуществах вуза и его серьезных недостатках, о возможностях, открывающихся перед ним, и угрозах, на которые следует обратить особое внимание.

В завершении четвертого этапа SWOT-анализа рассчитывается сводная оценка положения вуза на рынке образовательных услуг с точки зрения различных ГЗС по формуле (9):

.

(9)

Для перехода к итоговой матрице SWOT-анализа университета в целом, необходимо просуммировать одинаковые комбинации «возможности (угрозы) – сильные (слабые) стороны» и «возможности (угрозы) – слабые (сильные) стороны» по всем итоговым матрицам для ГЗС.

Общая сводная оценка положения вуза на рынке образовательных услуг рассчитывается по формуле (10):

.

(10)

Если сводная оценка отрицательна, то положение вуза на рынке в целом неблагоприятно, если оценка положительна, то положение образовательного учреждения на рынке образовательных услуг в целом благоприятно.

В завершении SWOT-анализа оцениваем общее состояние деятельности образовательного учреждения во внешней среде с позиции каждой ГЗС и в целом по вузу в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Для этого все оценки итоговой матрицы SWOT-анализа каждой ГЗС просуммируем по квадрантам, а затем просуммируем соответствующие квадранты всех рассматриваемых стейкхолдеров с учетом их значимости.

3. Предложен методический подход к оценке потенциалов ресурсов и способностей как катализаторов конкурентных преимуществ вуза как стейкхолдер-компании

Для оценки потенциала ресурсов и способностей как катализаторов конкурентных преимуществ вуза как стейкхолдер-компании в работе предлагается методический подход, сущность которого заключается в использовании модифицированной модели VRIO.

Модель VRIO является базовым инструментом стратегического анализа в рамках ресурсной концепции и представляет собой простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов. Согласно данной модели VRIO все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О).

Автором предложена модифицированная модель VRIO, сущность которой заключается в оценке конкурентного потенциала ресурсов и способностей вуза, необходимых для взаимодействия вуза с каждой ГЗС. Классический VRIO–анализ проводится обособлено от SWOT–анализа, либо затрагивает результаты только первого его этапа - анализа внутренней среды.

Особенностью авторской методики является:

1)  применение количественных оценок характеристик ресурсов и способностей;

2)  модель VRIO используется на завершающем этапе инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, технология и отдельные методы которого разработаны автором;

3)  количественные оценки ресурсов и способностей базируются на предыдущих этапах SWOT-анализа (а именно на первом, втором и четвертом этапах).

Предлагаемая автором модификация модели VRIO состоит в оценке ресурсов и способностей по каждому из четырех свойств по 10-тибальной шкале и дальнейшем сведении их к одному количественному показателю. При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства (например, некоторый ресурс абсолютно не редок или очень легко воспроизводим), значение «10» будет, наоборот, свидетельствовать о наличии свойства в полном объеме (ресурс абсолютно редок, очень ценен или практически невоспроизводим).

Различная оценка одного и того же ресурса или способности разными стейкхолдерами позволяет дифференцированно оценить их потенциал как катализатора конкурентного преимущества в отношении каждой ГЗС. В рамках модифицированной модели VRIO ценность, редкость, воспроизводимость и организованность ресурсов и способностей определяются следующим образом.

Ценность есть величина прямо пропорциональная взвешенной оценке важности ресурсов и способностей, полученной в сопоставительной (итоговой) матрице SWOT-анализа, так как ресурс (или способность) создает конкурентное преимущество, во-первых, только тогда, когда он важен для стейкхолдера, во-вторых, когда он способствует использованию (для достижения целей вуза) благоприятных возможностей внешней среды и препятствует ее угрозам. В этой связи нормируем векторы важности ресурсов и способностей так, чтобы перевести их значения в шкалу от 0 до 10. Ценность ресурсов и способностей рассчитывается по формуле (11):

.

(11)

Редкость ресурсов и способностей определяется по формуле (12) по результатам конкурентного анализа и зависит от наличия данных ресурсов и способностей у конкурентов:

,

(12)

где - получается из переводом его значений в шкалу от 0 до 10;

m – число основных вузов-конкурентов.

Воспроизводимость ресурсов или способностей () предлагается определять экспертным путем. Дело в том, что текущая ситуация по состоянию данного фактора у конкурентов не дает оснований для каких-либо выводов о легкости его воспроизводства: задача воспроизводства ресурса перед вузами-конкурентами могла просто не стоять.

Организованность ресурса или способности прямо пропорциональна оценке воплощения. Воплощение фактора у образовательного учреждения стейкхолдеры оценивают с точки зрения своих интересов. А организованность и есть степень задействования фактора для получения конкурентных преимуществ (относительно данной ГЗС). Поэтому степенью организованности ресурса или способности можно считать нормированную оценку его воплощения, полученную по формуле (13):

.

(13)

Суммируя степени выраженности всех четырех свойств ресурсов и способностей по формуле (14), получаем показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как катализаторе конкурентного преимущества в отношении конкретной ГЗС:

.

(14)

Показатель потенциала ресурсов и способностей как катализатора конкурентных преимуществ может иметь следующие интервальные значения:

- «0–10» - ресурсы и способности вуза представляют конкурентную слабость;

- «10–20» - конкурентный паритет;

- «20–30» - временное конкурентное преимущество;

- «30–40» - устойчивое конкурентное преимущество.

Завершая инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании VRIO-анализом, получаем оценку конкурентного потенциала вуза, который позволяет ему занять устойчивое или временное конкурентное преимущество на региональном рынке образовательных услуг по отношению к каждой группе стейкхолдеров. Обладание ценным, редким и невоспроиводимым ресурсом позволит вузу расширить круг своих стейкхолдеров.

4. Разработана базовая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании

В работе предлагается схема инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон, включающая модифицированные методы и подходы к сбору и обработке информации, заимствованные из разных школ стратегического менеджмента в зависимости от этапа стратегического анализа.

Инновационность разработанной методики определяется возможностью качественного повышения эффективности вуза как системы, состоящей из всех его стейкхолдеров, в результате разработки и реализации общекорпоративной стратегии, основанной на результатах «стейкхолдерского» стратегического анализа. Заметим, что только в этом случае будет повышаться эффективность операций каждого отдельного стейкхолдера в долгосрочном периоде. Обеспечение качественного повышения эффективности экономической системы как раз и отличает инновации от прочих нововведений.

В силу специфики внешних и внутренних условий процесс стратегического управления уникален для каждой организации и потому сопровождается активной инновационной деятельностью в области создания и применения новых или модернизации существующих способов управления, а также в области применения структурных, финансовых, управленческих и иных инноваций.

В сферу инновационной деятельности попадают самые разнообразные процессы, происходящие в организации, в том числе реализация новых форм (способов) взаимодействия с «акторами» внешнего и внутреннего окружения, т. е. всеми теми, кого мы называем стейкхолдерами. Также в эту сферу относят разработку и применение новых или модифицированных методов управления организацией.

На рис. 2 приведена общая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, основные этапы которого были подробно описаны ранее в основных положениях, выносимых диссертантом на защиту.

Итак, целью инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании является выявление потенциальной возможности повышения его эффективности как системы, состоящей из всех ГЗС.

Основные задачи инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании видятся следующими:

1)  выделение ГЗС вуза и их запросов и определение их значимости;

2)  оценка эффективности взаимодействия вуза с каждой ГЗС;

3)  анализ внутренней среды вуза (ресурсов и способностей) по отношению к каждой ГЗС;

4)  анализ внешней среды высшего учебного заведения, возможностей и угроз по отношению к каждой ГЗС;

5)  определение позиции вуза по отношению к конкурентам.

Этапы инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании имеют специфику в зависимости от вида деятельности, текущего состояния организации и конкретной ситуации на рынке. Последовательность этапов проведения анализа закреплена более жестко. В предложенной схеме инновационного стратегического анализа анализ внутренней среды проводится параллельно с конкурентным анализом, так как они являются взаимодополняемыми.

Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании может проводиться и не с первого этапа. Это будет зависеть от степени турбулентности внешней среды вуза, изменения запросов ГЗС, целей деятельности университета.

Базовая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании представляет собой последовательность применения специально модифицированных методов и инструментов стратегического анализа, образующих в совокупности инструментальную составляющую теории.

Рисунок 2 - Базовая схема инновационного стратегического анализа вуза, рассматриваемого с позиций теории заинтересованных сторон

Источник: составлено автором

Методика инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон может применяться или быть доработанной под любое образовательное учреждение, независимо от уровня образования и направлений подготовки, а также с некоторыми корректировками может быть апробирована на предприятиях других сфер деятельности.

Разработанные методы и схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании позволяют:

- провести комплексное исследование взаимоотношений вуза с его различными заинтересованными сторонами;

- обеспечить систему управления информацией, необходимой для принятия правильных стратегических решений по повышению эффективности отношений вуза с ГЗС и его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг;

- оценить положение вуза на региональном рынке образовательных услуг относительно различных ГЗС.

3 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные научные и практические результаты проведенного исследования, полученные в соответствии с поставленной в диссертации целью и решаемыми задачами, заключаются в следующем:

1.  Осуществление стратегических инноваций в вузе способно значительно повысить эффективность вуза как системы, состоящей из всех его стейкхолдеров, в результате разработки и реализации общекорпоративной стратегии, основанной на результатах «стейкхолдерского» стратегического анализа, что в свою очередь приведет к занятию устойчивого конкурентного преимущества вуза на рынке образовательных услуг.

2.  Каждая из существующих школ стратегического менеджмента имеет свои подходы и методы стратегического анализа. Авторский инновационный стратегический анализ базируется на ресурсном подходе в сочетании с модифицированными методами анализа школы дизайна и школы позиционирования.

3.  Проведенный анализ особенностей функционирования современного вуза свидетельствует о сочетании признаков трех видов организаций: государственного учреждения, коммерческой и некоммерческой организации. Исходя из этого сочетания, формируется широкий круг стейкхолдеров высшего учебного заведения.

4.  Важнейшим индикатором отношений между вузом и его стейкхолдерами является эффективность существующего ресурсного обмена, так как именно в этих отношениях заключены наиболее значимые конкурентные преимущества вуза как стейкхолдер-компании. В диссертации автором предложен методический подход к расчету целевой эффективности ресурсного обмена вуза с его ГЗС. Также предложен интегральный показатель целевой эффективности ресурсного обмена, позволяющий судить о степени налаженности ресурсного потока со стороны внешних и внутренних стейкхолдеров вуза.

5.  Исследование рыночных отношений в сфере образования показало важность изучения конкурентоспособности высшего учебного заведения и необходимость разработки инструментария конкурентного анализа вуза как стейкхолдер-компании. В работе предложена схема «стейкхолдерского» конкурентного анализа, отличительной особенностью которого является оценка конкурентоспособности вуза с точки зрения борьбы за ресурсы всех стейкхолдеров, но с учетом их значимости для каждого вуза относительно других ГЗС. В работе дано авторское определение «конкурентного потенциала вуза как стейкхолдер-компании».

6.  Современное состояние проблем стратегического управления требует дополнительного развития инструментов и методов стратегического анализа в рамках стейкхолдерской теории фирмы. В работе предложены инновационные методы стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, в число которых вошли модифицированные SWOT-анализ, конкурентный анализ и модель VRIO.

7.  Разработана авторская базовая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, включающая модифицированные методы и подходы к сбору и обработке информации, заимствованные из разных школ стратегического менеджмента в зависимости от этапа стратегического анализа.

8.  Использование разработанной методики позволило провести «стейкхолдерский» стратегический анализ государственного вуза Приморского края (Владивостокского государственного университета экономики и сервиса), в результате которого был выявлен потенциал ресурсов и способностей как катализаторов его конкурентных преимуществ с позиций всех ГЗС.

4 СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в журналах и изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Рахманова, стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании / , // Экономические науки. – 2009. - № 1(50). - С. 236-2,8 / 0,4 п. л.

2. Рахманова, технология стратегического анализа организации на основе теории заинтересованных сторон / , // Научно-технические ведомости СПбГПУ. – 2009. - № 2, том 1. – С. 102–1,8 / 0,4 п. л.

3. Рахманова, модель VRIO для оценки конкурентного потенциала ресурсов и способностей вуза как стейкхолдер-компании / , // Вестник УГТУ-УПИ. – 2009. - № 3. – С. 133-1,5 / 0,25 п. л.

Коллективные монографии:

4. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение: коллективная монография / Под ред. канд. экон. наук . – Новосибирск: ЦРНС – Изд-во «СИБПРИНТ», 2008. – Книга 3. – 168 с. – С. 66-,8 / 0,36 п. л.

5. Методология планирования инновационного развития экономических систем: коллективная монография / Под ред. д-ра экон. наук, проф. . – СПб.: 2008. – 772 с. – С. 732-7,25 / 0,62 п. л.

6. На пути к социально ответственному университету: коллективная монография / Под ред. д-ра экон. наук . – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2009. – 412с. – 24 / 0,5 п. л.

Прочие публикации:

7. Рахманова, взаимодействия рынка образовательных услуг с реальным сектором экономики / , и др. // Проблемы адаптации молодежи к рынку труда: сб. науч. материалов. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – С. 59-,2 / 0,1 п. л.

8. Рахманова, ориентация в России и за рубежом / // Трудоустройство и карьера выпускников вузов: актуальность и перспективы: сб. науч. материалов. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2005. – С. 57-,7 п. л.

9. Рахманова, профориентации в обеспечении сбалансированного развития рынка труда / , // Проблемы устойчивого развития и рационального использования ресурсного и промышленного потенциала региона: тезисы докладов всероссийской научно-практической конференции. – Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2006. – С. 156-1,14 / 0,07 п. л.

10. Рахманова, SWOT-анализа предпринимательского инновационного университета с позиции теории заинтересованных сторон / , // Планирование инновационного развития экономических систем: труды конф. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. – С. 686-6,6 / 0,3 п. л.

РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ИННОВАЦИОННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВУЗА НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Специальность 08.00.05

«Экономика и управление народным хозяйством:

управление инновациями и инвестиционной деятельностью»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Лицензия на издательскую деятельность ИД № 000 от 01.01.2001

Подписано в печать 26.05.2009 г. Формат 60´84/16.

Бумага писчая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,3.

Уч.-изд. л. 1,2. Тираж 120 экз. Заказ

________________________________________________________

Издательство Владивостокский государственный университет
экономики и сервиса

Владивосток, ул. Гоголя, 41

Отпечатано в типографии ВГУЭС

Владивосток, ул. Державина, 57