Руслан Юсуфов, Центр управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО

Иван Климов, НИУ ВШЭ

Семейные и преемственность бизнеса: как крупные российские бизнесмены выбирают между ценностью семьи и ценностью бизнес-активности

Многочисленные исследования предпринимательства показывают, что ключевым элементом семейного бизнеса является система семьи и семейных ценностей, а не формальные структуры управления и корпоративная культура (McCollom, 1988), (Cabreчra-suárez et al., 2001). Семья и бизнес ‑ это две взаимозависимые подсистемы, которые стремятся к стабильности через взаимное приспособление. Семья, участвующая в бизнесе, достигает стабильности за счет дифференцированных условий труда (McCollom, 1988). Истории и общие отличительные черты этих фирм создают привязку к проверенным временем базовым ценностям и стандартам поведения, которые, в конечном счете, обеспечивают успех (Denison et al., 2004). Семейственность определяется как уникальная совокупность ресурсов и возможностей, которыми располагает определенная организация в результате взаимодействия системы семейной фирмы с семьей, ее отдельными членами и бизнесом (Cabrera-suárez et al., 2001). Характер управления участника семейного бизнеса определяется его/ее влиянием в семье и в фирме (Holland & Boulton, 1984).

У владельцев семейных фирм есть четыре варианта выбора: сохранить за собой и право собственности, и управление; сохранить за собой право собственности, но управление передать другому лицу; отказаться от права собственности с сохранением за собой управления; пойти по пути превращения фирмы в более бюрократическую (Barry, 1975). В литературе можно встретить описание нескольких моделей развития семейного бизнеса:

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

- Трехступенчатая модель: управление собственником-менеджером, участие членов семьи в управлении, управление профессиональными менеджерами (Holland & Oliver, 1992).

- Три этапа управления, через которые проходят фирмы: управление членами семьи, переход на профессиональное управление и управление финансовыми институтами (Francis, 1980).

- Три этапа, через которые проходит компания: предпринимательский этап, этап специализированных функций и этап деятельности, распределенной по подразделениям (Barnes & Hershon, 1976).

- Пятиступенчатая модель: инициатор, основатель, наследники основателя, технические специалисты и профессиональные менеджеры (Navin, 1971).

Исходя из этого, при принятии решений о преемственности крупного бизнеса и благосостояния во внимание принимаются самые разные факторы и аспекты, в том числе выходящие далеко за пределы простых экономических расчетов и представлений о деловой эффективности. Фактически, это те решения, где ценностные ориентиры, семейная ситуация, личные мотивы и цели владельцев крупных бизнесов и благосостояний нередко становятся решающими в выборе оптимального решения. Зарубежные исследования показывают, что схожесть ценностей текущего управляющего и преемника имеет большее значение, чем формальное планирование в процессе преемственности. Другими словами, сохранение преемственности в семейном бизнесе зависит от согласованности с семейными ценностями (Santiago, 1988).

Характеристика исследования. Совместный проект Центра управления благосостоянием и филантропии СКОЛКОВО и Центра изучения Интернета и Общества. Метод исследования - личное интервью по стандартизованному структурированному гайду и анкетирование крупных российских бизнесменов. За период с июля по ноябрь 2014 года в исследовании приняло участие 30 человек.

Целевая группа - собственники крупного бизнеса, которые ведут свою операционную деятельность в Росси. Понятие "крупный" важно не отсылкой к стоимостному эквиваленту бизнеса или состояния. Для нас это индикатор некоторого состояния дел, исходя из знания которых, бизнесмен и разрабатывает стратегию преемственности. Размер бизнеса является важным стимулом к детальному стратегическому планированию, повышенному вниманию к институтам, законам, инструментам передачи собственности, а также к особенностям семьи как важному ресурсу. Даже если бизнесмен, собственник не задумывается об этих вопросах (на определенном этапе его карьеры), рано или поздно эта тема возникает в качестве стратегической задачи.

Мы решили, что лучшим инструментом для оценки будет шкала от 1 до 10, где респонденты могут соотнести размеры своих состояний с размерами состояний двухсот богатейших бизнесменов России по версии «Форбс» («10»). За «минимальную» точку отсчета был взят предприниматель средней руки с состоянием около 100 млн. рублей («1»). Мы выделили четыре группы:

- от «1» до «3» - 6 человек

- от «4» до «6» - 10 человек

- от «7» до «9» - 10 человек

- позиция «10» - 4 человека

Основные выводы. В контексте проблематики преемственности бизнеса и благосостояния очевидна двойственная роль семьи. С одной стороны, семья - это экономический актор, влияющий на характер стратегических решений. С другой стороны, - внеэкономическая категория, в отношении которой напрямую не применяются принципы калькулируемой рациональности. Такая двойственность хорошо осознается информантами, и они пробуют определить для себя «оптимальные» стратегии и принципы сосуществования двух «арен» - бизнеса и семьи.

Вырисовываются несколько стратегий. Первая – «изоляция», когда семья по тем или иным причинам «удалена» от обсуждения каких бы то ни было вопросов бизнеса, а в наиболее жестком варианте – и от обсуждения важных вопросов, касающихся благосостояния. Семья в данном варианте оказывается бенефициаром бизнес-активности предпринимателя.

Вторая стратегия – «кооперативная автономия». В этом варианте предприниматель участвует в делах семьи как инвестор: члены семьи, проявляющие интерес к бизнес-активности, получают возможность привлечь инвестиции под свой «проект» (как правило – разово), а затем развивают его более-менее автономно. Затем они могут выкупить долю, могут предлагать другие проекты для совместного финансирования, могут реализовать принципиальное размежевание по делам бизнеса, сохранив определенное партнерство по вопросам благосостояния семьи.

Третья стратегия – «бизнес-университет». В данном случае предприниматель предоставляет возможности своего бизнеса для реализации каких-либо биографических задач кого-то из членов семьи. В первую очередь – детей, в отношении которых есть невполне определенные ожидания (смогут ли они быть преемниками или нет?), но существует также вполне прочувствованное желание «передать им опыт», «научить и воспитать», «получить опыт самостоятельных решений, достижений и неудач», чтобы дети смогли оценить – есть у них желание заниматься бизнесом или нет.

Четвертая стратегия – «семейный бизнес». В крайнем варианте это организация, в которой трудятся, трудились и планируют получать азы бизнес-ремесла близкие люди самой разной степени родства. В данном случае бизнес-активность оказывается переплетенной с отношениями родственными и семейными. Закономерные конфликты решаются тем или иным способом: созданием четких и даже формализованных правил, выработка особого отношения к конфликтам как к «норме», делегирование родственникам таких задач и направлений, которые минимизировали бы необходимость вести общие дела  в пределах одного бизнеса (а иногда даже присутствовать рядом).