Гостиничный продукт как комплекс услуг (стр. 3 )

Понятие «hardware» включает физические составляющие гостиничной услуги (например, номера, мебель, дизайн и интерьеры отеля, электронные системы коммуникации, качество питания и т. д.). Эти составляющие объективны и легко сравнимы. «Software» — совокупность нематериальных составляющих гостиничного предложения (атмосфера отеля, особенности сервиса, отличительные навыки персонала и др.), носящих абстрактный и субъективный характер, сложно поддающихся сравнению и создающих внутренний образ гостиничной сети.

Элементы, которые окружают брэнд центральной фирмы (элементы внешнего и внутреннего маркетинга,6 а также элементы «hardware» и «soft-ware»), являются крайне важными для стратегического конкурентного преимущества сети. Причем все эти элементы следует рассматривать в совокупности, поскольку каждый из них является источником стратегических компетенций сети. Гостиничная сеть будет обладать стратегическим преимуществом, если найдет правильное сочетание всех этих элементов [Phillips, 2003].
В ряде случаев гостиничная сеть включает в себя двухуровневую центральную фирму. Например, наиболее высоким уровнем может быть гостиничная ассоциация, в состав которой включена гостиничная сеть. Каждая гостиничная ассоциация основана на уникальном брэнде, который выступает гарантией качества услуг гостиничных сетей, входящих в ассоциацию, и благодаря которому происходит усиление брэндов сетей. Отраслевые (гостиничные) ассоциации, разрабатывающие стандарты и объединяющие многочисленные сети и независимые отели, можно назвать своеобразной сетевой «крышей». Под этой «крышей» находится второй уровень центральной фирмы — сама гостиничная корпорация, которая владеет той или иной сетью отелей по всему миру. Важно отметить, что гостиничные ассоциации являются своего рода инструментом конкурентной борьбы для многих сетей. Каждая ассоциация построена на определенной концепции и привлекает в свои ряды лишь определенные гостиничные предприятия с определенными брэндами, соответствующими концепции ассоциации. Следует сказать, что конкуренция между гостиничными ассоциациями, а следовательно, и между отелями, входящими в эти ассоциации, нередко строится на основе наличия у ассоциации доступа к известной во всем мире ГДС.

Далее, на рисунке представлены сами отели международной сети, расположенные в разных странах мира. С точки зрения организационной формы это могут быть отели, менеджмент которых осуществляется на основе контрактов на управление, франчайзинга либо полной собственности центральной фирмы на данный отель. Экономический эффект выбора конкретной формы управления гостиницей во многом определяется географическим местоположением, категорией (звездностью), типом отеля (курортный отель/бизнес-отель/спа-отель) и его номерным фондом [Лесник, Смирнова, 2001]. Кроме многочисленных сетевых отелей, расположенных в разных странах мира, в состав сети могут входить разнообразные поставщики, взаимодействующие с сетевыми гостиницами на регулярной и постоянной основе и вносящие свой вклад в цепочку создания ценности. Это могут быть поставщики оборудования, консалтинговые компании, финансовые посредники, поставщики сопутствующих услуг, компании, осуществляющие поддержку электронных систем бронирования, и т. д. Ввиду огромного разнообразия услуг первоклассных отелей и вероятного множества элементов (материального и нематериального характера) каждой услуги в отдельности сеть поставщиков международной гостиничной сети может быть очень разветвлена. При этом каждый поставщик и каждый отель в сети становятся своеобразными источниками внутренних компетенций и преимуществ, ценность которых распространяется в рамках сети и работает на укрепление общесетевого брэнда.

Ранее было отмечено, что сетевые объединения наиболее часто встречаются среди высококлассных отелей категории 4*-5*. В связи с этим выбор в пользу сетевой структуры в гостиничном бизнесе продиктован спецификой их конечного продукта. Требования к последнему существенно отличаются от требований к конечному продукту сферы материального производства. В гостиничном бизнесе огромную роль играют нематериальные элементы предложения (в частности, брэнды). К тому же необходимо удовлетворение порой крайне дифференцированного спроса клиентов на самом высоком уровне, с учетом всех важных стандартов сервиса. Следует также отметить, что сложность управления отелем и предложения гостиничного продукта заключается в особенностях самой отрасли (сезонность спроса и его неоднородность, высокая степень «вовлеченности» персонала гостиницы в предоставление услуги и т. д.). Учитывая эту специфику, можно утверждать, что большим подспорьем в решении многих проблем становится сетевая структура. Благодаря сети входящие в нее отели могут наиболее эффективно использовать возможности внешней среды (например, выгоды географической «разветвленность») и имеющиеся внутренние сетевые ресурсы для формирования стратегических компетенций и комплементарных активов, столь важных для создания качественного гостиничного продукта.

Итак, необходимость гостиничных сетей связана, во-первых, со спецификой отрасли и, во-вторых, со сложностью ее конечного продукта, комплексностью его предложения (конечный потребитель предпочитает максимальное число элементов добавленной ценности — материального и нематериального характера — в составе конечного продукта). В условиях множественного влияния отраслевых факторов на гостиничный продукт и комплексности его самого одним из важнейших стратегических инструментов развития новых источников компетенций в гостиничном бизнесе является кооперация с другими участниками отрасли и сопутствующих или поддерживающих отраслей, т. е. формирование сетей. В связи с тем что для гостиничного продукта существует потенциал создания множества элементов добавленной стоимости конечного предложения (особенно в случае гостиниц категории 4*-5*), на основе которых можно выстроить определенную линию стратегического поведения, спектр стратегических решений гостиничных сетей может быть весьма широ

Формирование сбытовой стратегии гостиничного предприятия

Маркетинговые усилия не могут быть ограничены созданием высококачественного туристского или гостиничного продукта и установлением рациональной цены на него. Необходимо еще довести продукт до потребителя. Для обеспечения эффективной реализации гостиничных продуктов и услуг гостиничное предприятие должно проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии. Успех в гостиничном бизнесе измеряется количеством продаж, выражающихся в загрузке отеля, в средней цене за номер и в объемах полученного дохода. Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации гостиничного рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. Сегментация рынка и разработка адресной стратегии сбыта гостиничных продуктов являются ключевыми моментами маркетингового планирования. Однако при всей исключительной важности сбыта, от которого в конечном итоге зависит финансовый результат, следует учитывать, что маркетинговые исследования и разработки логически предшествуют продажам и от их эффективности зависит результативность продаж.

В этой связи в качестве важнейшей задачи гостиничных предприятий выступает выявление рыночных сегментов, наиболее готовых к бронированию услуг гостиницы, т. е. выявление потенциальных клиентов, которые составят костяк клиентуры гостиничного предприятия.

Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:

- четкое позиционирование гостиницы на рынке, выделение ее отличий и преимуществ перед другими гостиничными предприятиями;

- широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;

- применение разнообразных тактических приемов и способов продаж;

- широкие дисконтные программы гостиничных предприятий.

Разработка и реализация сбытовой стратегии решают два ос­новных вопроса:

- выбор каналов сбыта гостиничных услуг;

~ выбор посредников канала распределения гостиничных услуг и определение приемной работы с ними.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинговых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутренними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:

1) определение круга факторов, влияющих На организацию продаж;

2) постановка целей сбытовой стратегии;

3) выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;

4) анализ и контроль продаж.

Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж, предполагает детальное изучение потребителей. Сегодняшняя индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности. Гость имеет право «кроить» гостиничное предложение таким образом, чтобы получить продукт, отвечающий его личным потребностям. Такая ситуация предъявляет повышенные требования поставщикам услуг. Для этого необходимо устанавливать тесный контакт с клиентами.

Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Среди них попрежнему первое место (41 %) занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожалению, еще не получили массового распространении в настоящее время в мире их используют 7 % гостиничных предприятий. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству гостиницы представить себе и оценить должным образом так называемый «опыт гостя» — общее впечатление от гостиницы. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы гостиницы. Базовая статистическая информация, полученная из систем управления гостиницей, дает общее представление о группах клиентов, например:

по целям поездки: отдых, деловые клиенты, лечение, культурно-познавательный туризм, религиозные туры, частные цели и др.;

по особенностям оплаты: группы, пользующиеся социальной поддержкой, семейные туристы, корпоративные клиенты, чиновники и др.;

по демографическим признакам: молодежь, пенсионеры и др.;

по объемам продаж: группы, индивидуалы;

по срокам бронирования: с предварительным сроком бронирования, без предварительного бронирования (клиенты «от стойки»).

Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых гостиницей специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях, определить дату и время встречи с потенциальными клиентами — все эти мероприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в «банке данных о клиентах» гостиницы. Для этого отделы маркетинга и продаж должны располагать мощным и продуманным программным приложением. Программные приложения сбора и обработки информации для работы гостиниц с крупными групповыми и корпоративными клиентами называются системами управления продажами и мероприятиями — S&C (Sales & Catering Systems).

Исследования гостиничной клиентуры должны бить системными и достаточно глубокими. Широкое использование в современном гостиничном бизнесе систем бронирования привело к появлению в процессе продаж новых явлений и соответственно специфических типов клиентуры, данные о которых необходимо систематизировать и обобщать. К таким типам клиентов следует отнести:

«go-show» — клиенты, покупающие номер без предварительного бронирования, без скидок;

«no-show» — неявившиеся клиенты, клиенты» не аннулировавшие бронь или сделавшие это слишком поздно;

«от стойки» — клиенты, покупающие номера «от стойки» и платящие обычно полный тариф;

«бронирование в последнюю минуту» — клиенты, имеющие, как правило, высокие доходы, у которых время от времени складывается неотложная потребность в размещении. Обычно это вызвано незапланированными поездками делового характера.

Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности гостиницы. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.

Следующим этапом разработки сбытовой стратегии гостиничного предприятия является выбор каналов сбыта гостиничных продуктов, он осуществляется, исходя из целей и задач сбытовой политики.

К важнейшим критериям выбора каналов можно отнести управляемость, гибкость, экономическую эффективность.

Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж.

В эпоху компьютерной обработки данных стало возможным оперативно контролировать и анализировать продажи, составляя регулярные аналитические сводки и обзоры, формирующие представление о параметрах деловой активности на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. В сводках и обзорах отражают не только загрузку номерного фонда (в реальном времени или прогноз), но и структуру спроса (групповые туристы, корпоративные клиенты) и подсчет количества бронирований, время въезда — выезда клиентов, количество аннуляций или «no-show», а также объем продаж «от стойки». Полученные данные служат для прогноза колебаний расчетных финансово-экономических показателей в перспективе и дают возможность руководству отеля планировать объемы продаж, формировать ценовую стратегию, а также составлять прогноз будущих направлений деловой активности отеля.

Анализ продаж в гостинице позволяет получить количественные и качественные параметры оценки эффективности применяемых маркетинговых стратегий. Так, например, в столичной гостинице «Космос» прирост показателей среднегодовой загрузки номерного фонда в 2001 г. составил почти 44%, что на 17% выше прироста за 1999 и 2000 гг.; как следствие высокой загрузки на протяжении года значительно выросли доходы «Космоса»: по сравнению с 2000 г. прирост составил 40 %. Как правило, такие результаты достигаются при использовании активной политики для привлечения дополнительной гостиничной клиентуры. Этот подход требует максимального разнообразия досуга и культурных программ. В отеле «Космос» привлечению гостей активно содействует казино. Значительная часть гостей — активные игроки, многие из них обладают серебряными и золотыми карточками. Для этих клиентов проживание в гостинице бесплатное, а для остальных игроков проживание в отеле предоставляется со скидками до 50 %.