Лояльность персонала можно и нужно измерять
Анна Гуревич, кандидат психологических наук, работает в сфере кадрового консалтинга и тренинга 10лет
30 ноября - 1 декабря компания «K&S Знания и Навыки» проводит 2-дневный семинар-тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Ведущая - Елизавета Тиминская (МВД, финансовый контролер, консультант по постановке управленческого и финансового учета).
В программе:
- Ключевые термины и понятия Основы ведения бухгалтерского учета Структура и содержание бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств Внутренняя финансовая отчетность - управленческий учет Выполнение практического задания — составление отчетности условной компании Основы финансового планирования - бюджеты Составление прогнозных форм базовой отчетности Основы внутреннего контроля
Тел.: 922-10-81, 702-75-89, e-mail: natalya. *****@***ru
В условиях кадрового голода лояльность персонала, по мнению генерального директора тренинговой и консалтинговой компании «K&S Знание и Навыки» Анны Гуревич, имеет первостепенное значение. Особенно для компаний с амбициозными стратегией развития и целями.
- Лояльность - это благожелательное, корректное, уважительное отношение (в данном случае - к компании), соблюдение существующих правил и норм даже при несогласии с ними. Она зависит от многих факторов: от удовлетворения потребностей сотрудников, от удовлетворенности коллегами и руководителем, от содержания самого труда, от материальной и нематериальной мотивации, от карьерного роста. Она зависит даже от таких факторов, как место расположения офиса, температура в офисе, от внешней среды (насколько человек востребован на рынке), от внутреннего состояния человека. То есть все, что происходит в организации, так или иначе влияет на лояльность.
И при формировании лояльности эти факторы надо учитывать.
Следствием снижения лояльности сотрудников будет повышение текучести кадров и снижение эффективности труда. Одно из проявлений снижения эффективности труда - не использование работником своего потенциала полностью. Он делает только то, что предусмотрено должностными обязанностями, хотя может сделать больше и лучше. Возможна еще и такая ситуация: нелояльный сотрудник, постоянно выражая свое недовольство, создает неблагоприятный климат в коллективе. А это тоже будет влиять на показатели эффективности труда. Например, у нелояльных продажников падает объем продаж. Проявления нелояльности, скажем, водителей выявить труднее. Их нелояльность может проявиться при доставке товара клиенту: небрежность при выгрузке, критика своей компании. Известны случаи, когда нелояльность водителей приводила к потере клиента. Нелояльные топ-менеджеры, как правило, начинают искать себе другую работу. Здесь именно текучесть - показатель нелояльности. Хотя иногда их удерживают те или иные факторы. Допустим, заканчивают обучение по программе МВА. Надо понимать: нелояльный топ-менеджер может привести компанию к краху.
Для измерения лояльности существуют несколько приемов диагностики. Мы пользуемся специально разработанной анкетой-опросником и оценкой определенных показателей, измеряющих удовлетворенность и специально разработанным стандартизированным интервью. По результатам анкеты-опросника, по степени удовлетворенности и, самое главное, по итогам стандартизированных интервью с сотрудниками и руководителями мы судим о лояльности в компании. В нескольких наших проектах при определении степени лояльности топ-менеджеров нам было необходимо понять причины нелояльности каждого конкретного руководителя. Выявив причину, мы могли повлиять на его лояльность. Одним из инструментов определения причин нелояльности была специальная анкета. Далее следовало индивидуальное консультирование - сессии с каждым руководителем. Выяснив причины, мы работали с их лояльностью на индивидуальных сессиях и тренингах.
Естественно, единых рецептов не может быть. Выбор методики диагностики и управления лояльностью зависит от специфики бизнеса, типа компании (российская или западная), от места компании на рынке, категории персонала и т. д. (Вряд ли на лояльность уборщицы или горничной в гостинице повлияет возможность карьерного роста.) Как правило, есть еще специфические сбои в системе управления или несовершенство структуры компании, которые значительно влияют на лояльность сотрудников. То есть, что хорошо для одной компании, совершенно не подходит другой. В одной компании мы выяснили, что идею топ-менеджмента о карьерном росте как важнейшем факторе развития компании не принимали многие менеджеры: они просто боялись несоответствия высоко заданным критериям. Есть компании, в которых нельзя ничего сделать, и мы честно об этом говорим.
Особо отмечу: очень важны стадия развития компании, ее цели и задачи. Если компания ставит перед собой амбициозные стратегические цели, конечно, у ее персонала должна быть высокая лояльность. И потому, начиная работать с руководителем, в первую очередь мы выясняем цели и стратегию развития.
Записала Лидия КРЫЛОВА
