Часть I. Тренинг профессионального общения (стр. 19 )

Срок	Реальное	Желаемое
2 недели
1 месяц
3 месяца
6 месяцев
1 год
2 года

Время: 20 мин.

Посттренинговое занятие 2

Мини-лекция с элементами групповой дискуссии «Правила снижения эмоционального напряжения»

Методика: см. основной тренинг. После мини-лекции предложите участникам привести примеры из их повседневного общения с коллегами, когда эти несложные правила помогали избежать конфликта. Если конкретных примеров не вспомнить (или ребята не хотят обсуждать их в кругу), в качестве исключения можно разрешить гипотетические примеры. В конце обсудите ответы.

Правило	Пример
Учиться без стеснения проявлять дружеское расположение к людям, с которыми вместе работаем
Сохранять самообладание
Подчеркивать наличие общности
Проявлять сочувствие к проблемам собеседника
Избегать жестких негативных оценок членов одной с нами команды
Пытаться понять собеседника, мысленно встать на его место
Стараться быть позитивным
Не перебивать собеседника
Не принижать его заслуг перед командой
Не допускать двойственности, например, ситуации, при которой вы только говорите, что понимаете, а на деле – думаете иначе …
Принимать во внимание инте­ресы коллектива

Время: 40 мин.

Посттренинговое занятие 3

Метафорическая игра «Можем ли мы договориться?»

Методика: Заранее подготовьте и случайным образом раздайте участникам карточки, на которых написано какое-либо время. Перед группой ставится задача – собраться всем вместе, но ребята должны сами решить во сколько именно. После того, как группа объявила общее мнение, подводятся итоги: выигрывает тот, у кого на карточке время максимально соответствует объявленному. По аналогии выявляются участники, занявшие второе и третье места. Главная задача игры – цивилизованное обсуждение общей цели и способность договориться. Для администратора это упражнение показательно еще и с той точки зрения, что во время его проведения вырисовывается негласный лидер группы. На обсуждении имеет смысл поинтересоваться:

-Чем руководствовалась группа при выборе времени?

-Все ли идеи были приняты во внимание?

-Насколько это время устраивало всех?

Время: 20 мин.

Посттренинговое занятие 4

Упражнение «Движение к цели»

Методика: см. основной тренинг (можно провести несколько «заездов»).

Время: 20 мин.

Посттренинговое занятие 5

Упражнение «Как дела, команда?»

Методика: Предложите участникам проанализировать, какие поведенческие модели коллег могут мешать (мешают) сплочению. (Если с анализом возникнут сложности, возможно использование предложенных вариантов). Помогите ребятам заполнить таблицу, в которой первый столбец занимают проблемные модели поведения, второй – способы их преодоления.

Проблемные модели поведения	Способы их преодоления
1. Кто-то из членов команды саботирует свои профессиональные функции
2. Кто-то из членов команды интенсивно демонстрирует, что знает больше всех
3. Кто-то из членов команды позволяет себе нелицеприятно отзываться о коллегах
4. Кто-то из членов команды допускает слишком много сарказма по поводу командных целей и ценностей
5. Кто-то из членов команды все время пассивен
6. Кто-то из членов команды склонен к демагогии и пространным суждениям
7. Кто-то из членов команды слишком пессимистичен

Время: 20-30 мин.

Посттренинговое занятие 6

Групповая дискуссия «Продолжаем писать Книгу команды»

Методика: Проведение групповых дискуссий, посвященных созданию Книги команды см. в основном тренинге. На посттренинговых занятиях (этом, а при желании – и последующих) можно вводить новые разделы, такие как: девиз или слоган команды, герб (если ранее не обсуждали внутрифирменную атрибутику), программы, способствующие сплочению коллектива и т. д.

Время: 40 мин.

Тренинг работы с возражениями и сопротивлениями при продаже кейтеринговых услуг

План посттренинговых занятий

1. Мозговой штурм «Но мне надо…» - 30 мин.

2. Групповая дискуссия «Альтернатива» – 30-40 мин.

3. Ролевая игра «Снимаем все!» – 30 мин.

4. Мини-лекция с элементами групповой дискуссии «Не сопротивляйтесь, я информирован» – 30 мин.

5. Мини-лекция «Возражения о конкурентах» - 30 мин.

6. Упражнение «Договорились, но…» - 40 мин.

Посттренинговое занятие 1

Мозговой штурм «Но мне надо…»

Методика: Задача этого мозгового штурма – напомнить менеджерам механизмы возникновения возражений. Чтобы повторить, откуда берутся возражения, рекомендуется вновь обратиться к упражнению «Встать на другую сторону» из основного тренинга. Раздайте листы бумаги и попросите участников написать поводы, по которым устраивается банкет, а также сообщить свои основные требования к организации мероприятий. Потом соберите листы, ознакомьте участников с информацией, попросите их к каждому отдельному случаю придумать «провокацию», которая вызовет у автора («заказчика») возражение. Запишите все на флип-чарте и обсудите.

Повод, по которому устраивается банкет	Основные требования к организации банкета	Провокация, вызывающая возражение заказчика

Время: 30 мин.

Посттренинговое занятие 2

Групповая дискуссия «Альтернатива»

Методика: Напомните менеджерам, что на рынке кейтеринговых услуг довольно много сильных игроков, так что ему свойственна конкуренция. Вам же помогает оставаться на плаву то, что вы клиенториентированы, то есть, не заказчик подстраивает свои требования под ваши предложения, а вы формируете их в зависимости от пожеланий заказчика. К сожалению, не всегда его желания бывают осуществимы. И дело не только в возникающих технических сложностях исполнения, но и в отсутствии порой в желаниях рационализма. Давайте сейчас подумаем:

1. Какие требования потенциального заказчика мы точно не можем выполнить?

2. Имеем ли право открыто высказать собственные возражения?

3. Каким образом можем объяснить заказчику невозможность выполнения его пожеланий?

4. Что можем предложить в качестве альтернативы?

Требования заказчика, которые мы точно не можем выполнить	Альтернативные предложения

Предлагая альтернативу, кейтеринг-менеджер должен быть готов услышать и снять возражения заказчика. Механизм прежний:

1.Стараемся понять, какая потребность скрывается за возражениями

2.Переводим эту потребность из скрытой в явную

3.Озвучиваем явную потребность, демонстрируем понимание вопроса

4.Задаем уточняющий вопрос

5.Завершаем сделку или повторяем этапы снятия возражения вновь.

(Обычно после четвертого этапа заказчик либо соглашается с предложением, либо неосознанно показывает, в какую сторону двигаться в поисках оптимального варианта. В таком случае, кейтеринг-менеджеру необходимо тут же предъявить аргументацию в пользу другого блюда, услуг, условий).

Время: 30-40 мин.

Посттренинговое занятие 3

Ролевая игра «Снимаем все!»

Методика: Попросите участников разбиться на пары: один из вас – менеджер, другой – заказчик банкета. За 10 мин. они должны вдвоем придумать возражение, а также разработать сценарий, состоящий из всех пяти этапов, направленных на его снятие. Когда последняя пара отыграет, можно попросить менеджеров поменяться ролями, и отвести еще 10 мин. на подготовку. Потом повторить демонстрацию и пригласить группу к дискуссии, основной вопрос которой – снято ли возражение? В течение презентаций можно попросить группу заполнить таблицу, где указать имена активных участников (играющих роли менеджеров), зафиксировать выдвинутые возражения и в тезисах описать механизм их снятия. Напомните о желательности безоценочных суждений. В конце по традиции имеет смысл обсудить ход игры.

Имя активного участника	Выдвинутое возражение	Механизм снятия

Время: 30 мин.

Посттренинговое занятие 4

Мини-лекция с элементами групповой дискуссии «Не сопротивляйтесь, я информирован»

Методика: Для начала напомните участникам основные правила работы с сопротивлениями:

«Шаг назад»: даем заказчику почувствовать его значимость, а потом возвращаемся к предложению банкета. Особенно это правило работает в случае, если инициатива проведения торжества исходит от вас.

«Разбить на части»: решаем ситуацию, при которой предложение выслушивают, а потом просят продублировать по электронной почте, прислать по факсу и т. д. (причем просят неоднократно, забывая в последствие хоть как-то прореагировать на письмо). В этом случае специалисты советуют попробовать следующий маневр: разбить предложение на составные части, и уточнить, какая из них наиболее интересна потенциальному заказчику.

«Уйти от обстоятельств»: находим правильные ответы в тех ситуациях, когда потенциальный заказчик ссылается на постоянную занятость и, по его словам, не может найти время для обсуждения деталей банкета или подписании договора на корпоратив. Еще один характерный ответ – ссылка на лимит бюджета. Но мы готовы принять занятость заказчика, что и показываем ему. А еще – предоставляем выбор пути развития дальнейшего взаимодействия. Не забываем показывать свое понимание проблемы.

Запишите все эти варианты на флип-чарте, а участникам предложите записать их на листах, заполнив таблицу: правила работы с сопротивлениями, а напротив – примеры из практики. Потом обсудите.

Правило снятия возражения	Пример из практики
«Шаг назад»
«Разбить на части»
«Уйти от обстоятельств»

Время: 30 мин.

Посттренинговое занятие 5

Мини-лекция «Возражение о конкурентах»

Методика: Когда есть рынок, есть и конкуренция, - это закон или данность, и с этим надо смириться. Естественно, при наличии в нашем городе такого числа ресторанов, потенциальный заказчик кейтеринговых услуг получает право выбора. А когда есть право выбора – есть и надежда «снять» с заведения дополнительную скидку. В противном случае, менеджерам придется иметь дело с возражениями о конкурентах. Они могут быть высказаны к любой форме, хотя обязательно сохраняется суть: в них есть сравнение банкетного предложения нашего ресторана с аналогичным по сути предложением, полученным от ресторана, расположенного через дорогу. Возражения по поводу конкурентов мож­но разделить на две категории:

1. Возражения людей, которые находятся в процессе принятия решения в пользу того или иного заведения для проведения кейтеринговых мероприятий («Мне понравился их интерьер», «В том ресторане на горячее можно заказать молочных поросят»). В данном случае задача менеджера - по­мочь заказчику принять нашу сторону.

2. Возражения людей, которые уже пользуются услу­гами другого ресторана («Спасибо, на Новый год мы по традиции будем снимать ресторан Т.», «Банкеты в М. нам обходятся совсем недорого»). Подобный вариант предусматривает честную конкурентную борьбу со всеми вытекающими последствиями.

Чтобы успешно работать с возражениями о конкурентах, никогда нельзя этих конкурентов, ругать, и надо быть прекрасно информированным о полном спектре их предложений. Первое - из-за нашего подсознательного недоверия к тому, кто очерняет других. Когда вы ругаете конкурирующие предприятия питания, создается впечатление о вашей неуверенности в заведении, которое представляете, или о том, что вы почему-то еще боитесь конкуренции. Иными словами, выражая слишком явное недовольство работой чужого ресторана, в глазах потенциального заказчика вы невольно делаете этому заведению рекламу. Второе – из-за того, что менеджер, информированный обо всех предприятиях-конкурентах, может па­рировать почти любое возражение. «Почти» - потому что даже опытные продавцы иногда попадают в ловушку сравнительных характеристик, высказанных заказчиком. Например: «через дорогу все выгодней и вкуснее».

В кейтеринг-менеджменте можно услышать самые разные возражения:

-У них лучше музыкальное сопровождение, к тому же они закрывают ресторан, а вы только зал.

-У них за такие же деньги получается в два раза богаче стол.

-Они разрешают приносить свое спиртное и т. д.

Парировать такие вопросы трудно, если не знаешь, соответствует это действительности или же нет. Возражения о конкурентах могут заставить менеджера взять время для наведения справок, «погрузиться» в придумы­вание перевешивающих аргументов (что приводит к по­тере инициативы и переходу в состояние защиты), либо даже согласиться, что «значит в том месте действительно лучше». Разумеется, мы не можем ничего подобного допустить! А потому – честность, дипломатичность, уверенность, и четкое знание всех основных конкурентов, предлагающих кейтеринговые услуги. Очень полезно вести на них своеобразное досье, причем непременно его обновляя. Результатом изучения могут быть:

- описание ресторанов, предлагающих банкеты

- их преимущества и недостатки

- банкетное меню заведений

Совет: не упоминайте о конкурентах и их предложениях, пока вас о них не спросят. Говорите только о предложении нашего заведения. Вполне возможно, что потенциальный заказчик вообще не слышал о конкурентах. С другой стороны, если он заговорил о них сам, значит:

-имеет информацию о кейтеринговых услугах других ресторанов, возможно – уже успел сравнить их друг с другом, а также с вашим заведением.

-что-то его у вас не устраивает,

-он является постоянным заказчиком конкурентов, и его что-то не устраивает у них.

Важно помнить, что техника снятия возражений о конкурентах опирается на пятиступенчатую систему действий:

-узнать заведение, с которым производится сравнение

-выразить одобрение или понима­ние

-узнать, что нравится у конкурентов (в меню, сервисе или дополнительных предложениях), т. е. узнать значимые слова, которы­ми человек уговаривает себя на приобретение банкета, его ценности и критерии.

-узнать, что не нравится у конкурентов, т. е. узнать значимые слова, которые показывают, чего человек хотел бы избежать при заключении договора.

-сделать повторную презентацию своего предложения с учетом полученной информации.

Время: 30 мин.

Посттренинговое занятие 6

Упражнение «Договорились, но…»

Методика: см. основной тренинг

Время: 40 мин.

Список используемой литературы

, «Посттренинговое сопровождение персонала», СПб: «Речь», 2003

«Чемоданчик тренера», М: «Генезис», 2006

«Тренинг продаж», СПб: «Речь», 2004

«Работа с возражениями и сопротивлениями», СПб: «Речь», 2005

Каденильяс- «Энергия бизнес-тренинга», СПб: «Речь», 2005

Зинкевич- «Эффективная команда: шаги к созданию», СПб: «Речь», 2003 «Тренинг презентации товара», СПб: «Речь», 2003

«Технология ведения тренингов», СПб: «Речь», 2005

«Развитие навыков тренинга», СПб: «Питер», 2003

«Тренинг командообразования», СПб: «Речь», 2005

«Тренинг коммуникативной компетенции в деловом взаимодействии», СПб: «Речь», 2004

«111 баек для тренеров», СПб: «Питер», 2006

«Руководство по развитию персонала», СПб: «Питер», 2004