Ситуация для анализа №1 (стр. 1 )

Ситуация для анализа №1

Компания Atrostructures Hamble

Рынок не стоит на месте. Вкусы потребителей и технологии непрерывно меняются, поэтому компания, желающая идти в ногу со своим рынком, должны создавать новые товары и вкладывать средства в новые технологии.

Ставка на актуальные новинки помогла компании Atrostructures Hamble из Хэмпшера, Великобритании, производителю комплектующих для самолетов, выстоять под натиском резких перемен, не раз потрясавших ее отрасль. Умение создавать новое и стратегии менеджмента, помогающие ускорить этот процесс, сделали ее неуязвимой.

Предприятие было организовано в 1936 году и вначале пускало самолеты под маркой Midge and Gnat. В 1963 году оно стало частью Британской национальной корпорации British Aircraft Corporation.

Научиться первым обнаруживать и выпускать на рынок то, в чем этот рынок нуждается – первоочередная задача Atrostructures Hamble. И как ни трудно добиваться, в ее решении должны участвовать все без исключения структуры компании.

Компания придерживается строгих критериев отбора инновационных проектов. Каждое новое изделие должно соответствовать современным потребностям рынка и не иметь на нем аналогов.

Чтобы новый товар действительно был новым, каждый проект разрабатывается командой, состоящей из сотрудников разных отделов, во главе с инновационным менеджером, в число обязанностей входит привлечение покупателей к процессу разработки. Прежде чем начать проект, его тщательно обрабатывают, четко планируют и проходят маркетинговый анализ и тест. Менеджер не покидают команду до самого конца работы над проектом. И хотя состав команды может меняться, заложенные в проект идеи остаются неизменными на всех этапах разработки. Тем самым достигается преемственность процесса, что резко отличает этот подход от традиционного метода переброски проекта из одного отдела в другой.

Огромное внимание уделяется качеству создаваемой продукции. Существует специальный комитет при инновационном проекте, который контролирует за качеством нового продукта.

Также существуют различные источники полезных инновационных идей. Один из них – рационализаторские предложения сотрудников и их коллективные обсуждения, в которых принимает участие одновременно до 50 человек.

Менеджеры компании утверждают, что они первыми в отрасли начали применять новые методы организации и мотивации инновационной деятельности. Перемены всегда встречаются, от них нельзя убегать ими нужно управлять, своевременно давать ответы на новые спросы рынка.

Вопросы для обсуждения:

Дайте краткую характеристику менеджменту компании. Особенности менеджмента данной компании. Из каких этапов состоит инновационный процесс в компании Atrostructures Hamble?

Ситуация для анализа №2

Одна из самых дорогих неудач всех времен – автомобиль «Эдзель» компании Форд

Одной из самых дорогих неудач в автомобильном бизнесе является выпуск автомобиля «Эдзел» компанией Форд, выпушенный на рынок в 1957 году. Уже в начале 50-х годов компания Форд начала ощущать необходимость пополнения своего ассортимента новой моделью. В те годы на автомашины «Форд» и «Шевроле» приходилось по 25% автомобильного рынка.

Нужно было создать автомобиль среднего класса стоимости, привлекательный для преуспевающих владельцев обычных «фордов» и «шевроле». Проведенное фирмой «Форд» маркетинговые исследования показало, что представители численно растущего среднего класса готовы купить автомобили более высокого качества. Закончив маркетинговые исследования, фирма приступила к созданию модели. Конструктивные особенности новинки держали в секрете, хотя фирма постоянно распространяла пропагандистские материалы, стремясь обострить интерес общественности к скромному появлению нового, уникального автомобиля. Не считаясь с огромнвми затратами фирма решила организовать продажу модели «Эдзель» через отдельную дилерскую сеть. «Эдзел» должен был продаваться только дилерами, которым было предоставлено для этого исключительное право.

При выборе имени для модели было рассмотрено 6000 названий, включая ряд предложенных знаменитой поэтессой Марианной Мур. Отвергнув их все, компания назвала инновационную модель «Эдзел», в честь единственного сына Генри Форда.

Модель «Эдзель» была выпущена на рынок с большой помпой 4 сентября 1957 года. За один день компания продала и получила заказы на 65 тысяч машин. Это был день триумфа, но единственный день. В начале 1959 году модель «Эдзель» была снята с производства.

Почему «Эдзель» потерпел неудачу?

Во-первых, многим покупателям автомобиль просто не понравился. Фары передней части машины были выстроены по вертикали, а задней части по горизонтали, словно над противоположными концами автомобиля работали разные группы дизайнеров.

Во-вторых, фирма рекламировала «Эдзел» как автомобиль инновационного типа, совершенно новый автомобиль. Однако потребители не усмотрели в нем конкретной новизны. Так, что компания оказалось жертвой собственных чрезмерных обещаний.

В-третьих, сама идея создания данной модели была неудачной. Идея была несогласованной между маркетолагами, инженерами, механиками и учеными. С самого начала инновационный процесс протекал не так как надо. Определенного отдела или инновационного менеджера, который проконтролировал бы процесс создания новой модели, не существовал.

В-четвертых, спеша выпустить новый автомобиль, фирма ослабила внимание к контролю качества, и многие модели «Эдзель» оказались с браком.

Это неудача обошлось компании в 350 млн. долларов убытки.

Вопросы для обсуждения

Дайте краткую характеристику фирме Форд, вспомните метод управления Генри Форда. По каким причинам проект компании Форд потерпел неудачу?

Ситуация для анализа. №3

Реинжиниринг в компании Kodak

1987 году основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этой области.. Обычно в компании Kodak инновационный процесс (от разработок до производство нового товара) длился 70 недель. В инновационном бизнесе это очень долгий срок, за этот период инновационная идея может устареть. Из за длительности цикла инновационного процесса Kodak на рынке новых изделии уступал компании Fuji. Для того чтобы сократить цикл инновационного процесса Kodak решила провести Реинжиниринг процесса разработки нового изделия.

Для этого Реинжениринг проводился по этапно:

1.Новый продукт разрабатывается методом последовательной или параллельной организации инновационного процесса. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только, тогда когда полостью завершен предыдущий этап. При последовательном методе время инновационного процесс дольше, чем в параллельном. Но при параллельном методе часто приходиться устранять несоответствия компонентов, разработанными на параллельно выполняемых этапах.

2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части новой камеры разрабатывались одновременно специалистами разных функциональных отделов. А некоторые части только дожидались своей очереди. Для того чтобы еще ускорить инновационный процесс компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing). Это технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

3.Новый процесс разработки инновационного продукта, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки изделии широкого потребления. Новый метод сократил время инновационного процесса с 70 недель до 38 недель.

Вопросы для обсуждения:

1.  Дайте понятие реинжиниринга. Опишите процесс реинжиниринга в компании Kodak.

2.  Какой вид реинжиниринга использовала данная компания?

3.  Какой подходы был использован при разработке нового изделия?

Ситуация для анализа. №4

Самые инновационные компании - лидеры мира.

Японская фирма Sony считается самой инновационной компанией в области бытовой радиотехники. В течение своей 50-летней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г достиг 26 млрд долларов, в 1996 году он вырос до 36,6 млрд. долларов. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающим 9 тысячи человек. (при общем количестве занятых на фирме 112, 9 тысяч человек). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд долларов, что составляет 5,7 % от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий – примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них – это усовершенствованные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками с пониженной ценой. Остальные 200 – это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио - и видеотехники, компьютерной техники.

General Motors контролирует 88% автомобильного рынка США. Уже в 1983 году General Motors занимала 5-ое место в списке компаний – крупнейших импортеров США. В 1994 году компания занимала 10е место в списке крупнейших импортеров США с объемом продаж в 120 млрд. долларов, прибылью 2.5 млрд. долларов численностью работающих 876 тысяч человек. На НИОКР было израсходовано 4.2 млрд. долларов или 4% объема продаж. В 1996 году в General Motors работали почти 900 тысяч человек, из них 130 тысяч – «белые воротнички».

Корпорация General Electric является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением, рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тысяч человек в том числе 22 тысячи человек – научные работники и инженеры, занятые НИР. Расходы на НИОКР 1998 году составили 3,5 млрд. долларов. В списке крупнейших компании за 1995 год корпорация General Electric занимает 8-ое место по обороту, 2-ое по прибыли и 5-ое по числу занятых.