Моделирование бизнес-процессов (стр. 4 )

Критические факторы успеха (КФУ) можно связывать с основными процессами в целом или с отдельными функциями, добавляющими качество, фиксируя таким образом их ВКЛАД В КФУ.

Варианты основных процессов, классифицируемые по группам клиентов или по степени сложности, создают связи между сущностями ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС, ГРУППА КЛИЕНТОВ и СТЕПЕНЬ СЛОЖНОСТИ. Различные оценки критических факторов успеха можно также относить к ассоциативному классу ВАРИАНТ ОСНОВНОГО ПРОЦЕССА, что позволит в дальнейшем определить цели, относящиеся к совершенствованию процесса.

Зависимость процессов от критических факторов успеха можно описать с помощью таблиц. На рис. 11 приведен пример оценки трех вариантов процесса обработки заказов клиентов. Связав критические факторы успеха с параметрами эффективности в процессе создания организационной структуры, можно показать значения параметров эффективности для деятельности предприятия.

Выбранные варианты бизнес-процессов разбиваются на отдельные операционные этапы с помощью диаграмм процессов (PCD), Эти описания соответствуют стратегическому уровню, хотя они и используются на уровне описания требований.

Рис. 12а. Диаграмма стратегического процесса «как есть»

Рис. 12б. Диаграмма стратегического процесса «как должно быть»

Представления процессов детализируются лишь тогда, когда нужно указать ключевые стратегические недостатки текущего процесса и преимущества будущего. На диаграммах цепочек процессов бизнес-процессы представлены в виде последовательности «черных ящиков» (простые версии диаграмм процессов описаны в работе: S cheer. Principles of Efficient Information Management. 1991, c. 22).

На рис. 12а и 126 представлены предварительные процедуры для данных «как есть» и «как должно быть» применительно к бизнес-процессу обработки заказов. Диаграммы процессов отражают сокращенные версии ключевых взаимосвязей ARIS-модели бизнес-процессов. В отличие от произвольных схем таблицы делают событийные диаграммы процессов (ЕРС) более удобочитаемыми (см. раздел А.3.2.1.2), но в них трудно отобразить сложные процедурные структуры, например, замкнутые контуры.

Первые две колонки на рис. 12а и 126 представляют первичный поток управления вкупе с информационными объектами, характеризующими поток данных. Внешние бизнес-партнеры и внутренние организационные единицы, участвующие в выполнении функций, перечислены в колонке 4. Поток выходов показан в колонке 5.

При сравнении процессов «как есть» и «как должно быть» последний выигрывает уже за счет того, что отделы продаж напрямую сравнивают новые клиентские заказы с существующим производственным планом. Исключение лишних перемещений данных в рамках одного подразделения позволяет сэкономить несколько дней, устранив необходимость доожидания завершения планирования заказа в производственном секторе. Благодаря такой стратегии сокращается и среднее время цикла.

Уже на этом этапе в диаграммы цепочек процессов можно включить общие понятия ИТ. Это позволяет идентифицировать серьезные отклонения в системе или подчеркнуть цели стратегического управления информацией в целевых концепциях.

Рис. 13. Последовательность выполнения процесса в рамках метода PROMET

(Bach, Brecht, Hess, Osterle. Enabling Systematic Business Change. 1996, c. 271)

При описании требований и построении метаструктуры вновь используются диаграммы цепочек процессов.

А.1.2. PROMET

Метод PROMET разработан в Санкт-Галленском университете, Швейцария (Information Management Gesellschaft. PROMET. 1994; Osterle. Business Engineering 1. 1995; Osterle, Vogler. Praxis des Workflow-Managements. 1996). В основе метода лежат различные сетевые диаграммы и стандартные матрицы для описания отношений и весов, позволяющие проектировать бизнес-процессы, опираясь на стратегическое корпоративное планирование, и увязывать их с информационными технологиями. Метод PROMET поддерживается ARIS Toolset.

На первом этапе определяется корпоративная стратегия, т. е. решения относительно альянсов, организационных структур, направлений развития бизнеса и инструментов управления. Сетевая диаграмма, соответствующая SWOT-анализу (SWOT — аббревиатура, образованная от слов Strengths — достоинства, Weaknesses — недостатки, Opportunities — возможности, Threats — опасности), иллюстрирует взаимоотношения между конкурирующими силами внутри предприятия. Секторы других сетевых диаграмм описывают различных участников рынка и взаимоотношения между ними.

Рис. 14. Метамодель PROMET (Bach, Brecht, Hess, Osterle, Enabling Systematic Business Change. 1996, c. 270)

Комбинации продукт/рынок привязываются к каналам сбыта в матрице направлений бизнеса.

После определения и описания корпоративной стратегии бизнес-процессы распределяются по направлениям бизнеса. Затем процесс, а также качество его отдельных компонентов сравниваются с аналогичными параметрами конкурентов. Последовательность выполнения операций в рамках процессов предварительно описывается с помощью документированных «цепочек задач», с учетом тех информационных технологий, которые позволят затем программно реализовать эти задачи (см. рис. 13). Приведенная здесь таблица сопоставима с диаграммами процессов в концепции ARIS.

На рис. 14 представлена метамодель PROMET, содержащая некоторые усовершенствования по сравнению с метамоделью на рис. 8. Эти усовершенствования самоочевидны и не нуждаются в пояснениях.

Преимущество метода PROMET заключается в жестком структурировании результатов проекта по реструктуризации (совершенствованию) бизнеса и в последовательном применении стратегических концепций (например, концепции Портера). Эффективно используя мощные возможности ИТ, он также поддерживает процессы и генерирует документацию, с помощью инструментальных средств моделирования. Однако для улучшения процессов необходимо связать PROMET с критическими факторами успеха (целями).

А.1.3. Другие методы стратегического моделирования бизнес-процессов

Существует широкий спектр дополнительных методов оценки, расстановки приоритетов и создания стратегических бизнес-процессов во многих из этих методов используются графические представления или таблицы. Вот некоторые из популярных методов стратегического моделирования:

• анализ Portfolio бизнес-процессов (см. Me Parian, Me Kenney, Pyburn. Information Archipelago. 1983);

• информационная насыщенность областей выхода по Портеру (см. Porter, Millar. How Information Gives You Competitive Advantage. 1985);

• описание Portfolio, разработанное Boston Consulting Group.

А.2. Моделирование на разных уровнях представления ARIS

А.2.1. Моделирование на уровне функционального представления

На рис. 15 показано место «функционального» кирпичика в здании ARIS. Функции часто описываются в контексте их отношений с другими компонентами. Они тесно связаны с данными, поскольку офисные функции описывают процесс преобразования информации, т. е. преобразуют входные данные в выходные. Нередко описание функций привязано к организационным объектам, особенно при описании должностных обязанностей.

В концепции ARIS функции рассматриваются как отдельный уровень представления бизнес-процессов.

Рис. 15. Классификация функциональной модели в ARIS

А.2.1.1. Определение требований на уровне функциональной модели

Стратегия бизнес-процессов обусловливает те функции, которые предприятие должно эффективно выполнять (Mertens. Wirtschaftsinformatik. 1995, с. 40). Термин «функция» не имеет общего определения и употребляется как синоним процесса, операции или задачи. Названия сложных функций, например, обработка заказа, используются также для обозначения бизнес-процесса. Описание поведения функций, т. е. динамичное управление функциями от начала до конца, также является частью бизнес-процесса. Однако при непосредственном описании функций основной акцент делается на представлении их статичной структуры.

Для изображения функций применяются различные символы. На рис. 16 представлены некоторые общеупотребительные обозначения. В этой работе мы будем пользоваться скругленными прямоугольниками.

В инжиниринге бизнес-процессов моделирование функций выполняется в соответствии со стратегической концепцией компании, определяющей в том числе и перспективы использования МТ. На базе этой концепции описываются цели, которые должны быть реализованы при помощи данных функций. Цели можно формулировать, исходя их концепции критических факторов успеха, разработанной Рокартом (Rockart. Critical Success Factors. 1982).

Под функциями понимаются операции, выполняемые с объектами для достижения одной или более целей. Цели могут быть иерархически связаны друг с другом (см. рис. 17), при этом одна подчиненная цель может быть направлена на поддержку нескольких доминирующих (главных) целей. Таким образом, в рамках класса ЦЕЛИ структура взаимосвязанных целей характеризуется ассоциацией *:* (см. рис. 18). Чтобы дифференцировать эти две связи между ЦЕЛЬЮ и СТРУКТУРОЙ ЦЕЛЕЙ, мы присваиваем им ролевые имена. Главные цели верхнего уровня не имеют над собой других доминирующих целей, но при этом одна цель может выступать подчиненной по отношению к нескольким доминирующим, поэтому для связи «доминирование» указывается в виде атрибута (минимальная и максимальная) мощность (0..*). Связь «подчинения» имеет такую же мощность, поскольку подчиненные цели на низшем уровне не имеют никаких дополнительных подчиненных им целей.