Тема 8: «Маркетинговая деятельность ЛПУ»

Тема 8: «Маркетинговая деятельность ЛПУ»

Учебные цели:

Студент должен знать:

- основные разделы и положения маркетингового плана ЛПУ;

- цели и задачи маркетинговой службы ЛПУ;

- последовательность действий ЛПУ, предоставляющего на рынок медицинских услуг свою услугу.

Маркетинговую деятельность ЛПУ необходимо проводить в соответствии с планом его стратегического развития и планом маркетинга. Осуществляет эту деятельность маркетинговая служба ЛПУ. Стратегическое планирование обеспечивает соответствие между долгосрочными целями и маркетинговой стратегией ЛПУ. Оно направлено на выявление наиболее перспективных из имею­щихся у ЛПУ сфер деятельности с целью их развития и сокраще­ния наиболее слабых.

Стратегическое планирование состоит из четырех основных составляющих:

1. Разработка программы ЛПУ.

2. Постановка задач и выбор целей.

3. Составление планов хозяйственного развития.

4. Разработка стратегии роста ЛПУ.

Планирование маркетинга предусматривает составление де­тализируемых планов в развитие стратегического плана ЛПУ. Та­кие планы разрабатываются по каждому отделению (производству). В числе основных назовем следующие разделы плана маркетинга:

- контрольные показатели, на которые необходимо выйти в ре­зультате реализации плана;

- текущая ситуация (характеристики целевого рынка и положе­ния ЛПУ на нем, выявленные сегменты, основные конкуренты, факторы маркетинговой среды);

- возможности и опасности (возможные направления расшире­ния рынка и увеличения своей доли на нем; угроза со стороны имеющихся конкурентов, возможность появления новых кон­курентов);

- поставленные на основе оценки возможностей и опасностей конкретные задачи, относящиеся к конкретным рынкам и их сегментам, к товарам или товарным группам;

- наконец, описание стратегии маркетинга, предназначающейся для решения каждой из сформулированных задач.

Так как рынки, товары и потребители постоянно меняются, то необходимы при профессиональном подходе к маркетингу систе­матическое наблюдение и планирование.

Исходными положения маркетингового плана:

1. Обзор текущей позиции.

2. Установка ваших маркетинговых целей.

3. Выработка предпочтительной маркетинговой стратегии.

Обзор текущей позиции ЛПУ включает следующие вопросы:

- Регулярно ли вы используете данные по исследованию рынка из опубликованных или собственных источников?

- Знаете ли вы своих конкурентов?

- Можете ли вы описать своего потребителя (пол, возраст, соци­альное положение и т. д.).

- Составляете ли вы годовые маркетинговые планы?

- Возрастает ли ваша доля на рынке?

- Знаете ли вы, какие факторы влияют на людей при покупке ваших товаров?

- Знаете ли вы, какие методы продвижения на рынок являются более эффективными (например, реклама, брошюры, выставки и т. д.)?

- Сравниваете ли вы свой товар или услугу (качество, цены и т. д.) с товаром или услугой ваших конкурентов?

- Регулярно ли вы исследуете новые рынки для вашего товара или услуги?

- Постоянно ли вы анализируете, как и когда вам следует менять цены?

На все эти вопросы лучше всего может ответить маркетинговая служба ЛПУ. Это специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Выбор структуры такой службы зависит от характера производства медицинских услуг и объема экономических связей учреждения с другими хозяйствую­щими субъектами.

Основными задачами маркетинговой службы ЛПУ являются:

- комплексное изучение рынка общественного здоровья;

- обеспечение устойчивой реализации товаров и услуг;

- рыночная ориентация производства;

- научно-исследовательские и проектно-конструкторские рабо­ты;

- анализ рыночной ситуации;

- разработка рекомендаций по новым видам услуг;

- разработка и реализация стратегии и тактики маркетинга;

- разработка маркетинговых программ и обеспечение их реали­зации;

- рекомендации основных требований к товарам и услугам, их ассортименту;

- определение программ работ по формированию спроса, рекла­ме и стимулированию сбыта услуг.

Основными целями ЛПУ, ориентированными на применение маркетинга, в порядке их приоритетности являются следующие:

- объем услуг;

- темп роста (объема услуг или прибыли);

- доля на рынке;

- запланированная прибыль;

- повышение качества услуг;

- снижение издержек.

Базовая долгосрочная стратегия определяет, какие задачи необходимо решить в предстоящие 5-10 лет для достижения по­ставленных целей. Стратегия, как и сами цели, не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно коррек­тироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходя­щих на рынке. Корректировка целей и стратегий, как правило, осуществляется ежегодно по результатам выполнения краткосроч­ного годового плана. Нужно помнить, что процесс планирования намного важнее, чем сами планы, ибо в ходе его ЛПУ получает информацию - главное стратегическое преимущество, а также приобретает адаптивность - главное стратегическое оружие в кон­курентной борьбе.

Оптимальный алгоритм выхода ЛПУ на рынок медицин­ских услуг представили , , (1993 г.), который состоит из следующих десяти последовательных шагов (действий):

1. Оцените будущий рынок медицинских услуг.

Для этого необходимо определить, как скажется на вашем ЛПУ право пациента на выбор врача и лечебного учреждения. Яв­ляется ли ванте ЛПУ монополистом на данной территории (например, ЦРБ, краевое лечебное учреждение и т. д.)? Способны ли вы оказывать медицинские услуги только в рамках обязательно­го медицинского страхования или готовы предоставить услуги сверх базовой программы и в этой связи сотрудничать с медицинскими страховыми организациями по добровольному страхованию граждан?

Оценке рынка вашего ЛПУ помогут социологические исследо­вания потенциальных потребителей медицинских услуг (например, путем анкетирования). Ответы дадут вам информацию о том, с чем вы можете выйти на рынок медицинских услуг и удержаться там в условиях свободной конкуренции.

2. Оцените состояние и возможности вашего ЛПУ.

Здесь речь идет о тщательной инвентаризации основных фон­дов, о современных методах обследования, лечения и реабилита­ции больных, квалификации кадров. Такая инвентаризация будет способствовать подготовке ЛПУ к лицензированию и аккредита­ции. В итоге этой работы появляется возможность получить точное представление о том, какие инвестиции потребуются в ближайшие годы для реализации стратегии развития и плана маркетинга ЛПУ.

3. Определите, где и на каких условиях вы сможете устойчи­во получать необходимые ЛПУ ресурсы.

Материально-техническая база ЛПУ порой разительно отлича­ется даже в учреждениях одного профиля. Например: ЦРБ, жен­ские консультации, амбулаторно-поликлинические учреждения и т. п.

Опыт показывает, что можно иметь деньги, но не иметь ком­плектующих элементов для организации эффективного лечебного процесса. Чтобы этого не произошло, необходимо достоверно знать, кто из поставщиков останется вам верен при любых услови­ях, или что нужно предпринять, чтобы выйти на прямые связи с производителем.

В итоге первых трех шагов к рынку руководство ЛПУ долж­но иметь четкие ответы на главные вопросы:

- Какие медицинские услуги будет производить ЛПУ?

- Где взять ресурсы для обеспечения услуг?

- Во что это может обойтись для ЛПУ?

- Смогут ли утвержденные тарифы на медицинские услуги дать прибыль ЛПУ?

- Достаточно ли бюджетных ассигнований и собственных средств на развитие ЛПУ?

- Какое оборудование необходимо срочно отремонтировать или заменить?

На основе этого баланса вы можете сделать следующий шаг.

4. Разработайте стратегию выживания ЛПУ на рынке.

Этот шаг вовсе не тождественен привычной процедуре пяти­летнего плана. Документ, который вам предстоит составить, пред­назначен не для отчета перед вышестоящим органом управления, а для того, чтобы все сотрудники ЛПУ знали, что от них потребует­ся, чтобы завтра не стать безработными, а напротив, жить лучше, чем вчера. Основа такого стратегического документа - перспек­тивная политика производства медицинских услуг и ценообразова­ние на них. ЛПУ должны быть ориентированы на современные, дорогие технологии, услуги, которые будут оплачиваться за счет государственного, регионального и муниципального бюджетов в рамках соответствующих заказов и фонда обязательного медицин­ского страхования в рамках Территориальной программы ОМС.

5. Согласуйте перспективную коммерческую стратегию с трудовыми коллективами.

Уже в течение нескольких лет здравоохранение работает в ус­ловиях чрезвычайного финансирования.

Никто не может сейчас сказать, как для каждого конкретного ЛПУ скажется динамика цен на приобретаемые ресурсы, какой уровень рентабельности будет заложен в медико-экономические стандарты. Ситуацию до некоторой степени могут разрядить феде­ральные стандарты на медицинские услуги, заложенные в базовую программу медицинского страхования. Поэтому руководству ЛПУ необходимо добиться полного взаимопонимания с трудовым кол­лективом и точно знать, на какие максимальные уступки работники готовы пойти в случае экономических трудностей. Роль профсою­зов повышается с введением ETC (единой тарифной сетки). К со­жалению, в самом начале ее внедрения не были учтены интересы многих категорий медицинских работников.

6. Установите систему договоров со страховыми медицинскими организациями.

Теперь необходимо приступить к решению самой сложной за­дачи - согласованию долгосрочных договоров со страховыми ме­дицинскими организациями. Слово «долгосрочные» имеет перво­степенное значение в условиях рыночной неопределенности. Важ­ная роль в этой работе отводится медицинским (врачебным) ассо­циациям.

7. Найдите взаимопонимание с банком.

При переходе на сугубо коммерческие принципы деятельности банки откажутся от автоматизма в кредитовании и будут предос­тавлять кредиты лишь под надежные гарантии и под более высокие проценты. В этих условиях надо заранее позаботиться о том, чтобы банк стал союзником для вашего ЛПУ. Работа с банком начинается с момента оказания дополнительных платных услуг населению и организации услуг по программам добровольного медицинского страхования.

8. Решите проблемы собственности и подходы к приватизации ЛПУ.

Этот шаг требует особого рассмотрения.

Эффективность функционирования и развития системы здра­воохранения невозможна без рационального сочетания всех форм собственности. Важно учитывать, что в многоукладной экономиче­ской среде должны быть реализованы обязательства государства и муниципальной администрации перед своими гражданами в обес­печении гарантированного объема качества, бесплатной медицин­ской помощи.

Для этого необходимо, чтобы лечебные учреждения, обслужи­вающие жителей конкретной административной территории, функционировали на основе собственности со степенью обобщест­вления не выше муниципальной и подчинялись местным Органам самоуправления.

Лечебные учреждения, обслуживающие жителей нескольких территорий, должны подчиняться органам регионального само­управления и иметь статус свободного производителя медицинских услуг в экономическом пространстве закрепленных территорий.

Разгосударствление лечебно-профилактических учреждений имеет специфику, связанную с необходимостью обеспечить соци­альные гарантии государства по исполнению обязательной страхо­вой программы. Главная задача при проведении приватизации — добиться разумного соотношения между государственными и ча­стными медицинскими службами.

При проведении приватизации нужно помнить, что уход с рынка даже одного производителя медицинских услуг (за счет пе­реориентации ЛПУ) может привести к частичному или полному отсутствию предложения и формированию неудовлетворенного спроса.

Существуют два основных фактора, ограничивающих возмож­ность приватизации: это квота на рынке медицинских услуг и на­личие (отсутствие) конкретных сфер деятельности. В перспективе возможны следующие подходы к приватизации:

1. Лечебное учреждение может быть полностью приватизиро­вано, если оно имеет незначительную квоту на рынке медицинских услуг или насыщение госзаказа возможно осуществить за счет других производителей;

2. Лечебное учреждение может быть частично приватизирова­но, если возможная переориентация приватизированных под­разделений не нарушает условий работы по выполнению гос­заказа;

3. Учреждение может быть передано во владение с ограничени­ем прав собственности, если оно имеет решающую квоту на рынке, но введение ограничения гарантирует сохранение дос­тупности обязательного объема и качества бесплатной меди­цинской помощи населению.

Ограничения могут быть объемного и временного характера. Например, будущий владелец выкупает лечебное учреждение по льготной или полной цене (по остаточной, оценочной или дого­ворной стоимости), но всеми правами собственника пользуется лишь в той доле имущества, которая не задействована в обеспече­нии госзаказа. Условия владения другой частью имущества огова­риваются, ограничиваются договором купли-продажи. Другой пример. Лечебное учреждение выкупается на общих основаниях, но права собственности ограничиваются условием, по которому владелец в течение согласованного времени не имеет права менять направление его деятельности. В остальном он сохраняет все права собственника, причем может собственность перепродать, но с пе­редачей тех же обязательств новому владельцу.

4. Лечебное учреждение не подлежит приватизации в случае ориентации на оказание уникальных видов помощи, контроли­руемых государством.

Опыт разгосударствления и приватизации в странах, с усло­виями состояния экономики близкими к России, показал, что должны быть не только отработаны принципы этого действия в отрасли, но и подготовлены методические указания на местах.

Важнейшими задачами периода подготовки должны стать:

- разработка ведомственного нормативного акта, предусматри­вающего порядок перехода имущества учреждений здраво­охранения в собственность трудового коллектива, частного ли­ца, иностранной фирмы, выкупа арендного имущества или приобретения имущества иным, предусмотренным законом пу­тем;

- подготовка правовых документов положения о порядке разго­сударствления, муниципализации и приватизации медицинских учреждений, регламентирующих порядок осуществления хозяйственной деятельности демонополизированных лечебно-профилактических учреждений.

Целью этих документов является создание правовой базы для изменения отношений собственности в отрасли в процессе перехо­да к рыночной экономике, проведение программы разгосударст­вления и приватизации учреждений и организаций здравоохране­ния.

9. Подготовка работников здравоохранения по экономике.

Реформирование отечественного здравоохранения, преодоле­ние в нем кризисных явлений, введение медицинского страхова­ния, развитие рыночных отношений, формирование маркетинговой службы выдвигают в число важнейших факторов повышения эф­фективности медицинской помощи населению на всех уровнях управления отраслью знание экономических вопросов медицин­скими работниками.

Для достижения этой цели с учетом произошедших в системе здравоохранения преобразований за последнее десятилетие, прово­димых реформ в настоящее время, тенденций и прогноза развития отрасли на предстоящее десятилетие разработаны учебные планы и программы, созданы соответствующие учебные структуры (кафедры экономической теории и экономики здравоохранения, курсы экономики здравоохранения при кафедрах социальной ме­дицины и организации здравоохранения, кафедры медицинского страхования и экономики здравоохранения, курсы менеджмента и маркетинга и др.) для непрерывного последипломного профессио­нального образования организаторов (менеджеров) здравоохране­ния, включая базовую подготовку (ординатура, специализация, стажировка) и непрерывное повышение квалификации по пробле­мам политики и реформы здравоохранения, управления и эконо­мики здравоохранения, медицинского права и т. д.

Проблема подготовки по экономике здравоохранения актуаль­на не только для организаторов (менеджеров) здравоохранения, но и для специалистов с высшим медицинским образованием всех профилей и специальностей и особенно врачей первичного звена. Именно участковые врачи-терапевты, врачи общей (семейной) практики, а также специалисты поликлиник и стационаров, дис­пансеров и специализированных центров, проводя обследование и лечение больных, по существу являются первыми распорядителями финансовых ресурсов здравоохранения. Решая чисто клинические проблемы, они в реальной действительности параллельно решают сложные экономические проблемы. Еще одна категория специалистов здравоохранения, требую­щая подготовки в области экономики, - специалисты сестринской службы. Этому звену по традиции отводится второстепенная роль в преобразованиях в силу чисто внешне исполнительного характе­ра функций. На самом же деле медицинские сестры являются та­кими же распорядителями экономических ресурсов, как и врачи, но на своем уровне управления.

Очень важно, чтобы медицинские работники имели подготовку по основам экономики, менеджмента, маркетинга и могли в преде­лах своей компетенции влиять на рациональное использование фи­нансовых и материальных ресурсов как отделения, так и лечебно-профилактического учреждения в целом.

В здравоохранении и системе медицинского образования про­водится большая работа по подготовке программ дифференциро­ванной подготовки медицинских работников по экономике здраво­охранения.

В частности, подготовлена сквозная программа непрерывного обучения врачей экономическим вопросам здравоохранения на додипломном этапе. Разрабатываются программа курса экономики здравоохранения для клинических интернов, аспирантов и ордина­торов; программа экономики здравоохранения для практических врачей, проходящих усовершенствование в учреждениях (подразделениях) повышения квалификации специалистов; про­грамма по экономике сестринской службы и др.

Созданы специальные программы по повышению квалифика­ции в области управления и экономики здравоохранения для спе­циалистов с экономическим образованием (бухгалтеры, аудиторы, экономисты, финансисты и др.)

Экономическое образование работников здравоохранения должно также систематически осуществляться на базе самих меди­цинских учреждений, исходя из их стратегических и текущих за­дач.

Формирование экономики здравоохранения и ее перспектива как предмета преподавания тесно связаны с развитием на совре­менном этапе социальной медицины, общественного здравоохра­нения, маркетинга и менеджмента - новых научных и важных учебных дисциплин, в системе до - и последипломного медицин­ского и экономического образования.

Контрольные вопросы

1. Из каких основных составляющих элементов состоит стратеги­ческое планирование?

2. Назовите основные разделы плана маркетинга ЛПУ.

3. Каковы исходные положения маркетингового плана?

4. Каковы задачи маркетинговой службы ЛПУ?

5. Перечислите основные цели ЛПУ, производящего платные медицинские услуги.

6. На какой период определяется базовая долгосрочная стратегия деятельности ЛПУ?

7. Какова последовательность действий (шагов) ЛПУ, предостав­ляющего на рынок медицинских услуг свою услугу?

8. В чем заключается стратегия выживания ЛПУ на рынке?

9. В чем заключается оценка состояния и возможностей работы в рыночных условиях конкретной ЛПУ?

10. В чем заключаются основные подходы к приватизации ЛПУ?