Утверждаю
зав. кафедрой менеджмента и управления персоналом
к. э.н., доцент
__________
«_____»__________________2016 г.
Методические указания по программированному заданию
по дисциплине “Основы маркетинга”
1. Пояснительная записка
1.1. Цель, задачи выполнения задания
Целью выполнения задания является углубление профессиональной подготовки в процессе самостоятельного творческого применения полученных знаний для решения практических задач в области исследований рынка.
Задачами выполнения задания являются:
оценка уровня овладения содержанием дисциплины «Основы маркетинга»;
углубление знаний по дисциплине «Основы маркетинга»;
изучение особенностей проведения маркетинговых мероприятий в разных отраслях деятельности.
1.2. Содержание задания
Практическое задание 1
SWOT-анализ
В теории стратегического менеджмента разработано несколько методов анализа внутренней среды организации, причем наиболее разработанным является SWOT-анализ (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности, threats – угрозы). Метод основан на построении квадратной матрицы, в которой экспертным методом формируются от 5 до 10 факторов сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз стратегического развития.
Системный анализ четырех групп факторов создает основу для исследования внутренней среды организации и определения факторов конкурентных преимуществ.
Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо расширять и развивать. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы применять меры по их устранению.
Возможности определяют потенциальные условия выпуска нового продукта, внедрения новых технологий, завоевание новых сегментов рынка. Угрозы – это то, что может нанести ущерб организации, в частности, лишить ее конкурентных преимуществ (копирование уникальных разработок, появление новых конкурентов или товаров-заменителей).
В качестве примера приведем матрицу SWOT-анализа автомобильный завод», разработанную по данным опроса 15 управляющих производством – руководителей высшего звена управления ГАЗ в 2000 году (табл.1).
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
Ранг важности | Сильные стороны | Ранг | Слабые стороны |
1 | Известный лидер рынка | 1 | Неспособность финансировать кардинальную реструктуризацию и диверсификацию |
2 | Высокая квалификация | 2 | Невысокая рентабельность |
3 | Наличие краткосрочной | 3 | Уязвимость к конкурентному давлению совместных предприятий (GM-ЕЛАЗ, ДОНИНВЕСТ, ИЖ-Октавия и др.) |
4 | Хорошая репутация у покупателей за счет приспособленности производственных характеристик автомобилей к дорогам России | 4 | Внутренние производственные проблемы («узкие места», |
5 | Получение экономии | 5 | Невысокий уровень маркетинга за пределами Нижегородской области |
6 | Защищенность от сильного конкурентного давления (лицензия, таможня, льготы и др.) | 6 | Отсутствие долгосрочной |
7 | Эффективный менеджмент | 7 | Отсутствие задела в разработке новых моделей автомобилей |
Возможности | Угрозы | ||
1 | Выход на новые рынки (национальные и региональные: Юг, Сибирь, Северо-запад, страны СНГ) | 1 | Экономическая нестабильность в стране |
2 | Расширение объемов и масштабов производства легковых и малолитражных грузовиков («Газель») | 2 | Сокращение потребностей и спроса населения на продукцию автомобилестроения |
3 | Выход на новые целевые ниши сегмента рынка («Соболь», | 3 | Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий |
4 | Увеличение номенклатуры | 4 | Появление иностранных |
5 | Разработка новой долгосрочной стратегии ГАЗ на 20 лет | 5 | Затухание деловой активности, регрессия отрасли автомобилестроения России |
6 | Вертикальная интеграция, | 6 | Рост продаж замещающих |
7 | Горизонтальная интеграция - создание стратегических | 7 | Замедление роста рынка из-за внешних причин: снижение таможенных барьеров, СП с крупными автомобильными фирмами |
Задание: Заполните матрицу SWOT - анализа для Вашей организации.
Матрица SWOT - анализа
Способствующие факторы | Противодействующие факторы | |
Внутренние факторы | Сильные стороны | Слабые стороны |
Внешние факторы | Возможности | Угрозы |
Практическое задание 2
Матрица БКГ
Для того, чтобы обеспечить себе длительный характер конкурентного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования организации. Метод БКГ позволяет на основе изучения деятельности компании составить оптимальный портфель видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу.
«Вопросительный знак» («трудные дети») отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка ставит вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективными соперниками.
От «звезд» зависит общее состояние хозяйственного портфеля компании. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и увеличения оборотного капитала.
«Дойная корова» c относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждается в крупных инвестициях и аккумулирует большое количество наличности. Поскольку темпы роста отрасли невелики, организация получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Многие из «дойных коров» – это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый низкий квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.
У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии «укрепления и защиты» – особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Таким образом, у корпорации нет необходимости в сохранении данных подразделений. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля организации только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность организации в целом.
Задание: Проведите анализ товарного портфеля Вашей организации и разместите ассортиментные позиции в матрице БКГ.
Матрица БКГ
? | «Звезда» |
«Собака» | «Корова» |
Практическое задание 3
Модель конкуренции М. Портера
Основоположником теории конкуренции в стратегическом аспекте по праву считается американский ученый М. Портер. В своих работах он рассматривал стратегическое управление как комплексный подход к анализу конкурентов, основанный на выявлении конкурентных преимуществ, связанных с прибылью, выраженной через показатели затрат на производство продукции.
Анализ конкуренции основывается на определении пяти конкурентных сил, воздействующих на предприятие:
1. Конкуренция рассматривается как соперничество между продавцами товаров одной отрасли, а конкурентная сила создается за счет использования лучшей рыночной позиции «цена-качество» и фокусирования на определенных сегментах рынка, где они сильнее.
2. Поставщики оказывают конкурентное давление за счет больших объемов поставок и возможности повышать цену. Например, они могут повышать цену на аритмичные и сезонные поставки, включать в цену банковские проценты в случае постоплаты и т. д.
3. Организации – конкуренты из других отраслей оказывают конкурентное давление путем предложения на рынок товаров-заменителей из других отраслей экономики.
4. Покупатели тоже оказывают конкурентное давление снижая цену при авансовых платежах, больших объемов закупки, сокращения прибыли поставщика и т. д.
5. Потенциальные конкуренты возникают за счет диверсификации бизнеса, выходя в новые для себя отрасли экономики.
Исходя из графической модели расположения организаций на матрице БКГ можно более четко определить конкурентные преимущества организации. Нами рекомендуется табличная форма представления конкурентных преимуществ по основным макроподсистемам организации. В таблицу 2 попали только преимущества, которые на 20 % выше, чем у ближайших конкурентов в маркетинговой подсистеме.
Таблица 2
Конкурентные преимущества организации
Маркетинг | Современный агрессивный маркетинг, основанный на изучении рыночной среды, поведения потребителей и маркетинговых коммуникаций. Доля на региональном рынке составляет 30 % и выше, чем у ближайшего конкурента (20 %) |
Проанализируйте конкуренцию в Вашей отрасли и заполните факторы в модели конкурентных сил М. Портера.
Практическое задание 4
Стратегические приоритеты развития – это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития. Выбор стратегических приоритетов развития является заключительной частью диагностического анализа организации, когда выполнены основные этапы:
1. Проведен анализ социально-экономического положения организации (тенденции за последние 5 лет).
2. Сформулированы цели и критерии управления.
3. Проведено ранжирование проблем управления организацией.
4. Исследовано влияние внешней среды организации методом STEP-анализа.
5. Проведен анализ внутренней среды организации методом SWOT-анализа.
6. Осуществлена оценка конкурентных преимуществ по видам продуктов и организации в целом с помощью матрицы БКГ.
Для выбора приоритетов необходимо провести два исследования:
1. Разработать три сценария развития организации и выбрать на заседании совета директоров (правления) наиболее приемлемый.
2. Провести экспертную оценку ключевых факторов успеха и выбрать из них наиболее существенные по макроподсистемам управления.
Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности организации и основных групп товаров и услуг. Процесс формирования основных факторов успеха включает оценку факторов конкуренции и анализ спроса и предложения на региональном или отраслевом рынках. В практической деятельности организации достаточно экспертных оценок ключевых факторов успеха на основе предлагаемой табл. 3.
В таблице предложен примерный перечень ключевых факторов успеха по макроподсистемам управления. Он может быть скорректирован применительно к условиям конкретной организации, затем на заседании Совета директоров (Правления) организации. Затем проводится ранжирование факторов внутри макроподсистемы управления. Обработка результатов опроса производится по формуле средней арифметической:
где Fi – оценка i-го фактора успеха, в баллах;
Fij – ранжированная оценка i-го фактора j-м экспертом, в баллах;
N – число экспертов, участвующих в опросе, чел.
Сводные результаты обработки КФУ представляются по форме табл. 3. и используются для:
· отбора наиболее важных ключевых факторов успеха;
· корректировки критериев управления в стратегическом планировании;
· внесения корректив в конкурентные преимущества организации;
· последующей разработки функциональных стратегий по макроподсистемам управления;
· уточнения результатов диагностического анализа организации.
Проведите структурный анализ отрасли и ответьте на вопросы в таблице 3.
Таблица 3
Оценка ключевых факторов успеха
Макроподсистема | Ключевые факторы успеха | Ранг | Оценка в баллах |
Управление | Удельный вес регионального рынка, % Объем продаж продукции и услуг, руб. Темпы роста объемов продукции, доли Цена продукции по отношению к ценам Процент выполнения договоров поставок, % Степень удовлетворенности клиентов, % Затраты на маркетинг в стоимости продукции, коп./руб. Торговые скидки и сервисное обслуживание, % |
