Подходы к управлению молодыми работниками на современных промышленных предприятиях (стр. 1 )

Подходы к управлению молодыми работниками на современных промышленных предприятиях

Жидкова Елена,

Самара

Перед промышленными предприятиями страны стоит задача привлечения молодежи. Этот тезис широко известен. Молодое пополнение – это и управленческий резерв, и рост производительности, и качественно новая рабочая сила. С одной стороны, кадровое развитие организации сложно представить без притока высококвалифицированных молодых работников. С другой, далеко не все предприятия, в том числе и промышленные, проводят политику, направленную на привлечение и адаптацию молодежи. Об этом свидетельствует и результаты нашего проекта.

Сегодня трудиться на заводах и фабриках - зонах традиционного индустриального труда – не модно, не престижно. Общий экономический кризис российской промышленности, сложное положение большинства предприятий с советской историей, которые продолжают определять промышленное лицо страны, отнюдь не способствует качественному улучшению состава занятых, в том числе по такому показателю как возрастная структура. Средний возраст занятых в промышленности критически высок, близится к пенсионному. И редкое предприятие может похвастаться молодой и квалифицированной сменой на подходе. По статистике, самая молодая группа рабочей силы (до 20 лет) в 2003 году составила всего 2,3% всех занятых, что в три раза меньше, чем в 1992 году.[1]

Ориентация на продолжение образования и служба в армии резко снижают шансы вчерашних школьников на долговременные связи с предприятием. Высшая школа не столько реагирует на потребности экономики в специалистах определенного профиля, сколько на растущий спрос населения на получение высшего образования. «Рынок профессий и рынок образовательных услуг практически не связаны», «выбор образования никак не соотносится будущей трудовой деятельностью», - констатируют социологи.[2]. Чиновники ломают голову над проблемой депрофессионализации, массового перетока обученных выпускников по инженерным и другим «промышленным» специальностям в непроизводственный сектор, в сферу услуг и торговлю.

В центре внимания статьи - опыт работы с молодежью производственных организаций, участвующих в социологическом проекте «Менеджмент и трудовые отношения: практики управления на современных российских предприятиях». Объект исследования – промышленные предприятия, предмет исследования – молодежная политика предприятий, направленная на привлечение, удержание и адаптацию молодых работников. Будут рассмотрены стимулирующие меры и механизмы интеграции молодых управленцев, ИТР и рабочих, доступные современным предприятиям. Ввиду того, что эмпирический материал представлен преимущественно интервью с руководителями разного уровня и документами по молодежной политике, в статье анализируется взгляд на проблему «сверху», с точки зрения работодателей. Оставляя в стороне стратегии социализации новичков, демонстрируемых самими работниками, мы обратимся к механизмам интеграции, демонстрируемым организациями.[3]

Как показало исследование, следить за возрастным составом работников, анализировать и предпринимать шаги по его оптимизации позволяют себе немногочисленные предприятия. Постановка этой работы упирается в отсутствие финансовых средств и ресурсов разного рода. Крупные предприятия чаще имеют в своем распоряжении полновесные службы по работе с персоналом, включая, например, отделы по профориентации, подбору, обучению и развитию персонала, по разработке внутрикорпоративных программ, направленных на стабилизацию трудовых коллективов, создание привлекательных условий занятости. Здесь большая вероятность встретить планирование развития персонала, налаженную систему обучения, соответствующий бюджет и работу с молодежью. Там и терминология соответствующая, технологическая – «наращивание человеческого потенциала».

Но в массе мы имеем дело с куцей кадровой структурой, представленной 1-2 человеками, как правило, инспекторами. Службы по работе с персоналом промышленных предприятий остаются управленческой периферией.[4] В таких случаях если вопрос о работе с молодежью и артикулируется, то скорее как предпочтительный уклон кадровой работы, перспективный, желаемый, но, увы, доступный немногим. Тяжелые условия труда, неконкурентная оплата и слабый престиж профессий не привлекают в промышленность квалифицированных работников. Поэтому кадрового закрытия порой добиваются любыми средствами. В итоге реальные рабочие места, которые гипотетически хотелось бы заполнить молодежью, оказываются заняты не устраивающим работодателя персоналом. Отсутствие планомерной политики кадрового развития приводит к ситуации, эмоционально описанной начальником цеха Машиностроительного завода – 8: [5]

«Самое проблемное кадровое звено – мастера, притока их нет, а они – костяк коллектива. Выпускники ВУЗа не идут на зарплату в 4 тысячи рублей. А видеть на этих местах хотелось бы именно молодых людей с высшим образованием, как было раньше. Поэтому ставят на эти должностей женщин-распредов, которые как бывшие распреды вполне довольны зарплатой в 4 тысячи. И пока они худо-бедно с работой справляются, они добросовестны, готовят записки, распределяют, так как проработали на производстве много лет и их спасает опыт. Получается замкнутый круг: даже если к нам в отдел кадров и придет человек с высшим образованием и захочет устроиться на эту работу, ему скажут: «Вакансий нет». Потому что они действительно заняты бывшими распредами! Это катастрофа».

Не секрет, что текучесть кадров среди молодых работников выше, чем среди наемных работников других возрастов. Слабая закрепляемость молодежи на промышленных предприятиях стала рутиной: «Нет, текучесть небольшая. Все, кто трудоустроился сюда, обычно остаются. За исключением молодых» (мастер, Нефтехимзавод - 2). А это потери, которые предприятиям необходимо восполнять и, более того, изыскивать на это средства. Поэтому укоренение работника, с одной стороны, выглядит актуальным.[6] Приводит к формированию кадрового резерва, повышению трудоотдачи, улучшению таких показателей, как уровень образования персонала, состояние здоровья и т. д. Но в то же время противоречит сложившейся практике ключевого положения на производстве «опытных квалифицированных кадров», «старых проверенных профессионалов», то есть стажистов.

Ошибкой было бы думать, что руководители предприятий все как один мечтают об омоложении персонала. Работа с молодежью требует денег, финансовых вливаний. Мечтая о появлении «новой крови», директора на практике ориентируются либо на самосокращение персонала (то есть изживание избыточной рабочей силы пассивными методами), либо на консервацию численности, когда декларируемая цель – «не растерять трудовой коллектив». На таких предприятиях только возмещение выбытия, что обычно происходит по причине выхода работника на пенсию, дает молодому человеку шанс на трудоустройство.

Гипотеза, что приход иностранного собственника способствует активизации работы с молодежью, подтверждается не всегда. Есть примеры, когда производственный коллектив не трогают, меняя только штат управленцев. Есть примеры, когда представительства крупных международных компаний делают упор на создание молодежных коллективов, отвечающих современному стандартам. Здесь много молодежи, постоянен приток новых рук и голов. Человеческий капитал декларируется в качестве долговременного вложения и главной ценности компании. Однако эти предприятия, как правило, принадлежат к динамично развивающимся отраслям, например, связи. Сулящий перспективы отраслевой подъем, подкрепленный высоким уровнем оплаты труда, позволяет реализовать эту изначальную ставку на молодых: «У компании имидж демократичной компании, компании для молодежи» (телекоммуникационное предприятие-1).

Системный подход к интеграции молодых

Исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии.[7] Трудно не согласиться с таким посылом. Что включает в себя планирование карьеры в понимании традиционных предприятий? Это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников. Это контроль возрастной структуры персонала. Это меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием. Привитие чувства сопричастности, достижимое через создание молодежных советов, поощрение рационализаторских движений, других форм участия. Далее, молодежь выделяется в качестве приоритетной группы при проведении различного комплекса мероприятий – от поощрения трудовых династий до преференций в трудоустройстве.

Молодежная политика предприятия редко где прописана в виде отдельной программы или документа, но отдельные мероприятия используются в повседневной работе почти повсеместно. К примеру, фактически повсеместно при найме персонала действует возрастной ценз. Возраст является базовым фильтром, желаемый кандидат должен быть не старше 35-40 лет. Иногда предприятия прибегают к мерам по закреплению молодежи ситуативно. Так, на Заводе строительных материалов–4 с юношами-призывниками заключались договора, по которым предприятие обязалось выплатить вернувшемуся после службы на завод «подъемные». Как только текучесть кадров на заводе стабилизировалась, такие договора заключать перестали.

Молодежь имеет более высокий уровень образования по сравнению с другими когортами. Поэтому требование образования (как правило, средне-специального или высшего на должность специалиста или руководителя, среднего или начального профессионального на рабочие специальности) играет молодым соискателям на руку. Но на практике они проигрывают из-за отсутствия опыта работы. В итоге на те платежеспособные предприятия, которые имеют возможность проводить конкурс и отбирать рабочую силы, молодые специалисты без опыта работы не попадают. Предприятия, уступающие по показателям качества рабочего места (низкий уровень оплаты, плохие условия труда, неясные перспективы профессионального и должностного роста), не оказываются в поле внимания молодых.

Надежным каналом заполнения молодежью вакансий остаются профильные учебные заведения. Часть из них изначально создавались при предприятиях, готовили кадры по определенным специальностям. У стабильных предприятий есть возможность опекать лицеи и техникумы, содержать собственные учебные комбинаты, поддерживать договорные отношения со специализированными кафедрами ВУЗов. Иногда эта дружба вынужденная, т. к. уникальные производства целиком и полностью зависят от подготовки специалистов узкой квалификации определенным учебным заведением. Специфика отраслевого производства подчас требует силы и выносливости молодого организма, способности к обучению по взрыво - и пожароопасным работам, обращению с опасными веществами. Поэтому профориентация молодежи здесь традиционно присутствовала. Большинство же промышленных предприятий не имеют в своем распоряжении подшефных учебных заведений, это непозволительная роскошь.