Менеджерский анализ фирмы (стр. 2 )

В состав предприятия входят следующие структурные подразделения:

-  служба автомобильного хозяйства,

-  служба энергетического хозяйства,

-  служба движения,

-  гараж,

-  отдел сбора выручки,

-  столовая.

Предприятие возглавляет начальник АТП.

Основные технико-экономические показатели деятельности организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели деятельности организации

Наименование показателей	Ед. изм	Преды­дущий год	Отчет­ный год	Отчетный год в % к предыду­щему
1	2	3	4	5
1. Объем реализации продукции	тыс. руб	9738	10691	109,8
2. Чистый доход	тыс. руб	8115	8909	109,8
3. Среднегодовая стои­мость основных промышленно-производственных фондов	тыс. руб	10593	10475	98,9
4. Среднесписочная численность промышленно-производственного персо­нала	чел.	325	353	96,1
5. Фонд оплаты труда	тыс. руб	1173,7	1402,4	119,5
6. Выработка на одного ра­ботающего	руб	24969	25238	101,1
7. Средняя заработная плата	руб	300,95	331,07	110,0
8. Фондоотдача	руб	0,77	0,85	110,4
9. Затраты на 1 руб объема реализации	руб	0,85	0,72	84,7
10 Прибыль от обычной деятельности до налогооб­ложения	тыс. руб	1246	2485	199,4
11. Чистая прибыль	тыс. руб	894	1547	173,0

Объем реализации продукции в отчетном году вырос на 9,8%, как и чистый доход. При этом среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов снизилась на 1,1%, среднесписочная численность – на 3,9%. Положительно характеризуется динамика фонда оплаты труда, который вырос на 19,5%, что позволило поднять заработную плату работникам в среднем на 10% (с 300,95 руб. в 2002г. до 331,07 руб. в 2003г.).

Положительно характеризуется рост фондоотдачи, который в отчетном году составил 10,4%. Это способствует увеличению прибыльности с 1 руб. основных промышленно-производственных фондов.

Анализируя динамику затрат на 1 руб. объема реализации, делаем вывод о том, что затраты значительно снизились (на 15,3%). Данная тенденция является положительной. Наряду с увеличением объема реализации снижение затрат на 1 руб. объема реализации позволило предприятию в 2003г. значительно увеличить свои финансовые результаты. При этом рост прибыли от обычной деятельности до налогообложения составил 199,4%, т. е. прибыль увеличилась почти в 2 раза. Чистая прибыль при этом увеличилась на 73%, что является значительным.

В целом, предприятие можно охарактеризовать как достаточно прибыльное и перспективное.

2. Менеджерский анализ внешней среды организации

На стадии выбора миссии необходимо акцентировать внимание на отдельных факторах внешней среды. Из всего многообразия факторов внешней среды достаточно будет провести оценку стратегической зоны хозяйствования (СХЗ). Она позволит выбрать собственную позицию в конкуренции Удобным приемом для выбора позиции в конкуренции является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Она позволяет сопоставить различные СХЗ, в которых работает предприятие или которые пытается завоевать.

Доля рынка по сравнению с конкурентом

Размер матрицы по вертикали (рис 2.1) задает показатель роста объ­ема спроса, по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей пред­приятию, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Рис. 2.1 – Матрица БКГ

Для построения матрицы БКГ целесообразно исходные данные пред­ставить в таблице по форме 2.1.

Таблица 2.1 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Показатели	Изделия (виды услуг)
№1	№2	№3	№4	№5
Рост объема спроса (реализации)	150	85	105	112	118
Относительная доля рынка	120	125	95	55	35

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей дея­тельности фирмы в соответствии с СХЗ:

•  «Звезды» оберегать и укреплять;

•  по возможности избавляться от «Собак», если нет веских при­
чин для того, чтобы их сохранить;

•  для «Дойных коров» необходим жесткий контроль капвложе­
ний и контроль со стороны высшего руководства;

«Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы ус­
тановить, не смогут ли они при известных капвложениях пре­
вратиться в «Звезды».

На основании данных, приведенных в таблице 2.1, построим матрицу БКГ (рис. 2.2).

Под №1 в таблице представлены автоуслуги, оказываемые шахтам и другим предприятиям на основании договоров на перевозку рабочих.

Под №2 услуги транспорта, оказываемые на городских маршрутах.

№3 – это продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях;

№4 – оказание диагностических услуг;

№5 – оказание услуг по ремонту автобусов и грузовых автомобилей.

Как видим, анализируя матрицу БКГ, наиболее перспективным является оказание автоуслуг перевозок рабочих на основании договоров. Данный вид услуг необходимо укреплять и оберегать.

Рост объема спроса по сравнению с конкурентом (доли единицы)	Высокая	№3 №4 №5	№1
Низкая		№2
Низкая	Высокая
Доля рынка по сравнению с конкурентом

Рис. 2.2 – Матрица БКГ

Для услуг по перевозке пассажиров в пределах черты города на маршрутных транспортных средствах необходим жесткий контроль капитальных вложений и контроль со стороны руководства.

Продажа бензина и ГСМ на автозаправочных станциях, оказание диагностических услуг и услуг по ремонту – все эти услуги подлежат изучению с целью выяснить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды».

3. Менеджерский анализ внутренней среды организации

3.1. Миссия и цели

Формулировка миссии – это описание главной цели организации, которая отвечает ценностям ее руководства и работников, которые они разделяют и готовы поддерживать.

Миссия АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Рекомен­дуемое число целей от 4 до 6.

Цели первого уровня (ключевые цели) следует определять то таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, фи­нансы, персонал, менеджмент.

3.2. Построение «дерева целей»

Ключевые цели АТП», которые могут быть поставлены перед орга­низацией и которые направлены на реализацию ее миссии, представлены в таблице 3.1.

Определение рабочих целей

Для каждой из сформулированных ключевых целей определяется соот­ветствующие обеспечивающие условия, те формулируются цели 2-го уровня. После этого формулируются цели 3-го уровня и т. д.

Таблица 3.1 – Ключевые цели АТП»

Функциональная под­система	Ключевая цель
1. Маркетинг	Увеличивать долю рынка услуг по перевозке рабочих до 50% в те­чение трех лет. Обеспечивать объем продаж диагностических и ремонтных услуг до 3400 тыс. руб. в течение двух лет
2. Производство	Увеличить производственные площади до 4500 м2 в течение трех лет. Создать производственные мощности по оказанию дополнительных диагностических услуг к уже существующим в течение двух лет
3. НИОКР (инновации)	Разработать и освоить оказание ремонтных услуг сторонним организациям
4. Финансы	Увеличить оборотный капитал до 15236 тыс. руб в течение трех лет; снизить кредиторскую за­ долженность до 346000 руб в течение трех лет, уве­ личить собственный капитал до 5000 тыс. руб в течение трех лет.
5. Персонал	Привлечь на постоянной основе высококвалифи­ цированных специалистов в области маркетинга, в количестве 5 чел в течение года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей среднего звена к концу года.

При определении целей нижестоящих уровней «дерева целей» необ­ходимо соблюдать следующие условия: