Менеджерский анализ фирмы (стр. 4 )

-  формирования спроса на новые виды услуг фирмы;

-  формирования стратегического портфеля заказов;

-  наблюдения за внешней средой и выявления ее изменений.

3.4. Разработка организационной структуры

Схема организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 3.2.

На рисунке 3.2 изображены графически взаимодействия между управляемой и управляющей частями АТП». Рассматривая управляющую и управляемую системы, можно отметить, что четко разделить их в данном случае не представляется возможным, так как в одном случае отдельные части системы являются управляющими, а другие управляемыми, а в другом случае управляющие системы сами становятся управляемыми в зависимости от того, какой уровень управления рассматривать в каждом конкретном случае. Так, например, заместитель управляющего по экономическим вопросам, главный инженер являются управляемыми частями структуры АТП», при этом управляющей частью является председатель правления – управляющий предприятия. Если же рассматривать более низкий уровень управления, то главный инженер и заместитель управляющего по экономическим вопросам будут являться управляющей частью по отношению к бухгалтерской службе, планово-экономическому отделу, производственному отделу, отделу материально-технического снабжения, энерго-механическому отделу. В свою очередь каждая функциональная единица осуществляет управление своим участком работы.

В качестве производственных единиц выступают в данном случае автоколонны, АЗС, мастерские и столовая. Эти структурные подразделения предприятия подчинены управляющему, находятся с позиций управления в постоянном взаимодействии с ним.

Структурные подразделения тоже, в свою очередь, включают в себя руководителей (директоров, начальников), функциональные службы (отделы кадров, бухгалтерии, планово-экономические отделы, производственные отделы).

Таким образом, организационную структуру управления АТП» можно охарактеризовать как функциональную.

Функциональная организационная структура представляет собой организацию, в которой специалисты, работающие в сходных или смежных областях, объединены в группы (в данном случае – отделы). Объединение специалистов в одной области ведет к экономии за счет масштаба производства, сводит к минимуму дублирование персонала и оборудование и создает для служащих более благоприятную рабочую среду, поскольку в этом случае они работают с коллегами, с которыми «говорят на одном языке». Все эти признаки мы можем наблюдать при изучение организационной структуры Красноармейского АТП.

Рис. 3.2 – Организационная структура АТП»

3.5. Устав организационной культуры

Ценности компании:

·  Лояльность клиентов фирме и постоянство партнерских отношений.

·  Фирма дорожит хорошими отношениями с клиентами. Ценит своих Партнеров. Постоянные Клиенты становятся друзьями компании, которые могут рассчитывать на дополнительную помощь и поддержку.

·  Люди, работающие в компании - это наиболее ценный актив, позволяющий компании развиваться и достигать поставленных целей. Компания, в свою очередь, помогает расти и развиваться сотрудникам, разделяющим цели компании.

·  Профессионализм. Сотрудники компании - профессионалы в своих областях, но они постоянно совершенствуются.

·  Постоянное развитие. Компания ставит перед собой все более сложные цели и находит способы и средства их достижения. Она считает, что только в развитии – ее долгосрочная успешная деятельность.

·  Ответственность. Компания всегда выполняет взятые на себя обязательства, даже если это устная договоренность.

·  Результативность и предприимчивость. В маркетинговых исследованиях нет невыполнимых задач, компания всегда стремится найти решения, максимально эффективные для Клиента. Она готова искать и использовать те методы, с помощью которых можно решить сложнейшие задачи, поставленные перед компанией Клиентами.

Принципы корпоративной этики

·  Индивидуальный подход к каждому Клиенту: для каждого Заказчика подбирается такой комплекс услуг, который обеспечит в будущем максимум прибыли при минимуме текущих затрат.

·  Способность жертвовать сиюминутным интересом ради дальнейшего развития бизнеса Клиента.

·  Доверительные отношения. В рамках сотрудничества со всеми компаниями фирма стремится к достижению взаимовыгодных результатов и установлению долгосрочных партнерских отношений.

·  Оперативность выполнения всех проектов и безукоризненное исполнение обязательств перед Заказчиком.

4. Обоснование эффективности системы управления

Для исследования эффективности системы управления проведем диагностический анализ.

Диагностический анализ проводиться с целью определения степени соот­ветствия ОСУ целям организации и направлений ее совершенствования. Для этого проводиться анализ соответствия, существующей ОСУ условиям обеспе­чения достижения поставленных целей.

Построенное «дерево целей» предприятия сравнивается с функциональ­ным содержанием деятельности (составом задач управления) структурных под­разделений. Такой анализ позволит установить наличие ответственности за дос­тижение каждой цели ОСУ. При анализе рассматривается каждая цель и отыски­вается соответствующее структурное подразделение, обеспечивающее ее дости­жение.

В результате диагностического анализа может возникнуть такие ситуа­ции:

a) определенная цель идентифицирована с ответственностью структурного подразделения;

b) для определенных целей из дерева целей предприятия не найдены структур­ные подразделения в действующей ОСУ

c)  ответственность за достижение определенной цели, отраженная в положени­ях о структурных подразделениях, дублируется в разных подразделениях;

d) функциональная деятельность отдельных структурных подразделений не ориентирована на достижение главной цели предприятия;

e)  компетентность работника подразделения не соответствует уровню цели, за достижение которой он несет ответственность.

Для проведения аналитического сравнения существующей ОСУ с дере­вом целей используется аналитическая таблица 4.1.

Таблица 4.1 - Аналитическая таблица диагностики оргструктуры управления

Обозначе-	Степень идентификации целей	Направление идентификации
ние цели		целей и ответственности
Ц1.1	Нет структурного подразделе-	Создать структурные подраз-
	ния, отвечающего за достиже-	деления (указать, какие)
	ние цели
Ц2.1	Если есть соответствующее	Изменить полномочия и ответ-
	структурное подразделение,	ственность одного из сущест-
и т. д.	назвать его	вующих подразделений (ука-
		зать, какого)

Таблица 4.2 - Диагностический анализ АТП»

Обозначе­ние цели	Степень идентификации целей	Направление иденти­фикации целей и ответ­ственности
1.1.1	Производственный отдел
1.1.2	Сторонние специалисты консалтинговой фирмы
1.2.1	Сторонние фирмы-подрядчики
1.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
1.3.1	Бухгалтерия
1.3.2	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
1.3.3	Нет структурного подразделения	Создать службу маркетинга
2.1.1	Бухгалтерия
2.1.2	Ремонтные мастерские
2.2.1	Экономическая служба
2.2.2	Сторонние фирмы-подрядчики
3.1.1	Производственный отдел, экономический отдел
3.1.2	Экономический отдел
3.1.3	Производственный отдел
3.2	Бухгалтерия
3.3	Производственный отдел
4.1.1	Бухгалтерия
4.1.2	Производственный отдел
4.1.3	Экономический отдел
4.2	Экономический отдел
4.3.1	Отдел кадров
4.3.2	Отдел кадров	Создание отдела по работе с должниками в юридической службе
4.4	Бухгалтерия
5.1	Отдел кадров
5.2	Отдел кадров
5.3.1	Отдел кадров
5.3.2	Отдел кадров
5.3.3	Отдел кадров

С учетом результатов проведенного диагностического анализа организационной структуры управления, модифицированная организационная структура приведена на рис. 4.1.

Рис. 4.1 – Организационная структура АТП»

Заключение

Объем реализации продукции в отчетном году вырос на 9,8%, как и чистый доход. При этом среднегодовая стоимость основных промышленно-производственных фондов снизилась на 1,1%, среднесписочная численность – на 3,9%. Положительно характеризуется динамика фонда оплаты труда, который вырос на 19,5%, что позволило поднять заработную плату работникам в среднем на 10% (с 300,95 руб. в 2002г. до 331,07 руб. в 2003г.).

Положительно характеризуется рост фондоотдачи, который в отчетном году составил 10,4%. Это способствует увеличению прибыльности с 1 руб. основных промышленно-производственных фондов.

Анализируя динамику затрат на 1 руб. объема реализации, делаем вывод о том, что затраты значительно снизились (на 15,3%). Данная тенденция является положительной. Наряду с увеличением объема реализации снижение затрат на 1 руб. объема реализации позволило предприятию в 2003г. значительно увеличить свои финансовые результаты. При этом рост прибыли от обычной деятельности до налогообложения составил 199,4%, т. е. прибыль увеличилась почти в 2 раза. Чистая прибыль при этом увеличилась на 73%, что является значительным.

В целом, предприятие можно охарактеризовать как достаточно прибыльное и перспективное.

Руководство организации на ближайшие 3-5 лет ставит перед собой следующие задачи:

1. Увеличивать долю рынка услуг по перевозке рабочих до 50% в течение трех лет. Обеспечивать объем продаж диагностических и ремонтных услуг до 3400 тыс. руб. в течение двух лет.

2. Увеличить производственные площади до 4500 м2 в течение трех лет. Создать производственные мощности по оказанию дополнительных диагностических услуг к уже существующим в течение двух лет.

3. Разработать и освоить оказание ремонтных услуг сторонним организациям.

4. Увеличить оборотный капитал до 15236 тыс. руб в течение трех лет; снизить кредиторскую задолженность до 346000 руб в течение трех лет, увеличить собственный капитал до 5000 тыс. руб в течение трех лет.

5. Привлечь на постоянной основе высококвалифицированных специалистов в области маркетинга, в количестве 5 чел в течение года. Осуществить программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для руководителей среднего звена к концу года.

Миссия АТП» звучит следующим образом: «Содействие развитию и благосостоянию общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления предприятием качественных услуг, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

С учетом поставленных целей и обеспечения их достижения в организационную структуру орагнизации следует внести следующие изменения: добавить отдел по работе с должниками в юридическую службу и создать отдел маркетинга.

Список литературы

1.  , Основы менеджмента: Пере­вод с англ. — М: Дело 1992. - 702с.

2.  Менеджмент организации: Учебное пособие. /, , и др; М: ИНФРА - М.1996. 432с.

3.  ехнология менеджмента: Учебник для студентов высших учебных заведений. — К.: МП «Леся», 1997. -800с.

4.  , , Сшюк оргашзацш: К.: ТОВ « ЧВПК», 2001. —392с.

5.  , , Голубев управление фирмой: современная теория и практика. — СПБ: изд. дом « Бизнес-
пресса», 1999. - 416с.

6.  , Наумов : человек, стратегия, ор­ганизация, процесс - М.: « Фирма Гардарика», 1996. - 416с.