Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
Рисунок 2.10. Стратегические направления определяют процессы, нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации раздела стратегии
ЕДИНОЕ ЦЕЛОЕ — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА
Сбалансированная система показателей предлагает системный подход к определению целей и показателей, которые описывают стратегию. Стратегическая карта (см. рис. 1.3) — это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.
Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух–трех десятков показателей, определяющих причинно‑следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.
В следующих главах мы более подробно будем говорить о целях и показателях внутренней составляющей и составляющей обучения и развития. Процессы внутренней составляющей создают предложение потребительной ценности и предоставляют его клиентам, увеличивают стоимость для акционеров и демонстрируют высокие результаты своей деятельности сообществу. Для того чтобы реализовать стратегию, компания должна выполнять эти функции на высочайшем уровне. Цели составляющей обучения и развития описывают, каким образом компания мобилизует свои нематериальные активы для максимального использования в создании стоимости. Организации, сумевшие мобилизовать и поддерживать свои нематериальные активы, окажутся в числе отраслевых лидеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическая карта — это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно‑следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации — человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.
В практических ситуациях к этой главе мы обсудим стратегическую карту сеть клиник св. Марии города Дулута (St. Mary’s Duluth Clinics, SMDC), относящейся к региональной системе здравоохранения. Клиника — пример организации, обслуживающей множество разнообразных клиентов. Это пациенты, врачи, плательщики (покупатели медицинских услуг). Ее стратегия — предоставлять дифференцированное потребительское предложение каждой группе, а именно: доверительные отношения с пациентами, лидерство услуги для врачей и низкие общие затраты для покупателей медицинских услуг.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Стратегии некоммерческих и государственных организаций направлены на создание устойчивой стоимости для своих членов и сообщества.
2. См., например, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemaat. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Business History Review, 2002, Spring, p. 37–74
3. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, November/December, p. 61–78.
4. Основной целью некоммерческих и государственных организаций является создание стоимости для граждан сообщества, но не своих членов и работников. Мы обсуждали особенности стратегической карты для таких организаций в главе 5 «Стратегические сбалансированные системы показателей в некоммерческих учреждениях и организациях здравоохранения» в книге «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес‑среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей», М.: «Олимп–Бизнес», 2004, с. 142–170.
5. Доля рынка характеризуется процентом продаж компании от общего объема продаж в данной отрасли промышленности. Доля в объеме продаж клиента характеризуется объемом закупок клиента в данной категории. Например, магазин розничной продажи одежды поставляет в среднем 13% одежды, покупаемой клиентами; а кафе быстрого питания — 40% покупок семьи, или 2% от ее всех продуктовых закупок.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. New York: Palgrave Macmillan, 2001.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ (CASE STUDY)
Сеть клиник св. Марии города Дулут
История
Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разработок в здравоохранении на северо‑востоке штатов Миннесота и Висконсин. Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городских больницы и специализированный диагностический центр. Команда SMCD состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированным штатом медицинских работников (6000 человек), которые оказывают медицинскую помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой доход SMDC составляет 650 млн дол.
Цель SMDC — предоставлять широкий ассортимент медицинских услуг и как можно ближе к домам пациентов. Свою миссию они определили так: «SMDC — это региональная система здравоохранения, которая обязуется повышать уровень здоровья жителей за счет:
• заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;
• предоставления квалифицированного медицинского обслуживания на основании сострадания, заботы о людях и инноваций;
• создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью работы в команде и постоянного совершенствования;
• демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и исследований;
• достойного и уважительного отношения к каждому человеку».
Ситуация
В январе 1997 года произошло слияние госпиталя св. Марии с большой клиникой широкой специализации в городе Дулут. К этому моменту и госпиталь, и поликлиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997, U. S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.
Стратегическая карта
Осознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC «созрело» для нового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу «The Balanced Scorecard», он понял, что нашел новую концепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль SMDC и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем совете директоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную систему показателей.
Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенности, помогли SMDC представить себя как коммерческое предприятие. Команда топ‑менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать развитию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила SMDC сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные для клиники услуги. Сбалансированная система показателей также помогла определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответствующее потребительское предложение.
Стратегическая карта клиники, аналогично картам большинства медицинских учреждений, начинается с четко сформулированных видения и миссии и проводит прямую связь между конечными целями организации и более ощутимыми финансовыми результатами — ростом и эффективностью, — к которым организация стремится (см. рис. 2.11).
Стратегическая карта SMDC формулирует ценности для каждой из трех групп клиентов. Определение трех потребительских предложений делает стратегию четкой и понятной. Например, для первичных пациентов нужна стратегия «доверительные отношения с клиентами». «Эти пациенты должны знать, что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз, когда они звонят или приходят к нам», — говорит Мэри Джонсон, директор‑распорядитель SMDC. Пациенты, требующие специализированного ухода, с одной стороны, и «поставщики» и врачи — с другой, находятся в одной группе потому, что «поставщики» часто направляют своих пациентов в SMDC. «Эта группа особенно ценит отличные условия, передовые медицинские технологии и профессионализм», — продолжает Джонсон. Именно поэтому для данной группы разработана стратегия «лидерство продукта».
И наконец, последняя группа клиентов — это покупатели, то есть те, кто покупает услуги у SMDC. Этой бизнес‑группе нужны низкие цены и инновационные медицинские программы. Такие потребители хотят иметь возможность предложить своим сотрудникам и клиентам наибольшую ценность по самой низкой цене. Это соответствует стратегии «низкие общие издержки».
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
Основные порталы (построено редакторами)