Партнерка на США и Канаду по недвижимости, выплаты в крипто
- 30% recurring commission
- Выплаты в USDT
- Вывод каждую неделю
- Комиссия до 5 лет за каждого referral
Внутренняя составляющая клиники формулирует внутренние процессы, которые предоставляют соответствующее потребительское предложение каждой группе клиентов. SMDC фокусирует свое внимание на процессах, которые «предлагают исключительное обслуживание клиентов» для первичных пациентов; «постоянно развивают нестандартные клинические услуги» для пациентов, нуждающихся в специализированной помощи, и их врачей; «стремление к операционному совершенству» для покупателей услуг. Например, поскольку сейчас SMDC — крупнейший провайдер медицинских услуг в Дулуте, в своей внутренней составляющей для первичных пациентов она концентрируется на процессе создания атмосферы гостеприимства и благожелательности в клинике каждого городка, входящей в систему. При этом местное сообщество ощущает все преимущества от масштабности — более свободный доступ к врачам и новую технику приема больных. Когда речь заходит о пациентах, нуждающихся в специализированном лечении, и их врачах, SMDC концентрируется на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной стороны, и привлекут лучших врачей — с другой. И наконец, говоря о внутренних процессах, обеспечивающих «операционное совершенство», клиника направляет свои усилия на оптимизацию административных процессов, например совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру выписки счетов, сокращая таким образом общую стоимость для клиентов (покупателей медицинских услуг/работодателей).
Рис. 2.11 Стратегическая карта сети клиник св. Марии в городе Дулуте
И наконец, свое особое внимание SMDC уделяет тем целям составляющей обучения и развития, которые мобилизуют все возможности персонала и организации в целом на улучшение и совершенствование внутренних процессов. SMDC рассчитывает на двустороннее «соглашение» с сотрудниками: она оказывает им всяческую поддержку, а в ответ ожидает лояльность и высокие результаты. Организация твердо уверена в том, что только четкая информация о стратегии и роли каждого работника в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичь поставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития — это постоянное напоминание, что требуется для осуществления такой прочной двусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные задачи стратегической карты можно получить только в том случае, когда в обучение и развитие персонала будут сделаны соответствующие инвестиции.
Результаты
После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и составления стратегической карты SMDC «каскадировала» ССП по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники, а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрению ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию увязали с процессом создания бюджета, ССП использовали как основную тему для обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошел третий год жизни ССП в SMDC.
Ежегодно в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректирует стратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.
Через три года после разработки и внедрения сбалансированной системы показателей SMDC продемонстрировала впечатляющие результаты. Так, в 2001 финансовом году:
• прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый год внедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;
• затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались, несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат медиков;
• сроки платежей за услуги сократились: клиник — до 10 дней, больниц — до 8 дней;
• показатель улучшения планирования приема первичных больных составил 13%;
• показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больницах составил 15%;
• аналогичный показатель для клиник составил 11%.
По словам доктора Питера Персона, руководителя SMDC:
Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осознании командой руководителей, что наша организация — это бизнес, что наши пациенты и врачи — наши клиенты, что следует немедленно определить группы этих клиентов и сформулировать четкую стратегию, ориентированную на успех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система показателей. Для меня как для руководителя бесценны ежемесячные совещания по анализу ССП, которая позволяет нам оперативно рассмотреть достигнутые результаты и в зависимости от них скорректировать курс. Теперь на этих совещаниях мы большую часть времени посвящаем не рассмотрению ежедневных оперативных задач, а обсуждению стратегии и принятию стратегических решений.
St. Mary’s Duluth Clinic Health System является членом Зала Славы Balanced Scorecard.
Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative и Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег за предоставленную информацию.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
Основные порталы (построено редакторами)