Во времена Тейлора профсоюзы представляли собой цеховые монополии, в которые принимали только родственников ранее принятых членов. Чтобы быть членом такого профсоюза, требовалось пройти профессиональное обучение в течение 5–7 лет, но никакой систематической подготовки или изучения трудовых методик при этом не предусматривалось. Члены профсоюза давали клятву хранить в тайне секреты мастерства и никогда не обсуждать свою работу ни с кем, кроме товарищей по профсоюзу. Утверждение Тейлора о том, что работу можно изучить, проанализировать и представить в виде ряда простых повторяющихся действий, каждое из которых следовало выполнять определенным образом, в определенное время, при помощи подходящих инструментов, изменяло привычное положение вещей.
Методы Тейлора и его единомышленников вызвали настолько сильную реакцию профсоюзов, что в 1911 г. он предстал перед специальным комитетом Конгресса США, созданным специально для того, чтобы разобраться с его системой управления. Комиссии не удалось доказать, что научное управление и хронометраж нарушают права рабочих. Несмотря на это был принят запрет на проведение «исследований рабочих операций» на государственных оружейных заводах и судоверфях, который оставался в силе даже после Второй мировой войны.
Критика «тейлоризма» не затихала многие десятилетия. Тейлор обвинялся в низведении рабочего до уровня существа, способного целенаправленно действовать лишь под влиянием элементарных, в первую очередь материальных стимулов, поскольку его интересы якобы замыкаются на физиологическом уровне, хотя именно Тейлор настаивал на необходимости воспитания у рабочих «добрых чувств по отношению к хозяевам» и ратовал за создание рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов.
На непоследовательное внедрение идей Тейлора оказала влияние экономическая ситуация в США. Тейлор начинал свои исследования в период оживления американской промышленности, что способствовало популярности нововведений, обеспечивающих благоприятный климат на предприятии и снижение текучести персонала при росте производительности труда. Но его система относилась в большей степени к физическому труду, а рост технических нововведений требовал исследования квалифицированного труда, нормировать который было гораздо труднее. Кроме того, в период первой мировой войны резко увеличился приток эмигрантов, обеспечивающих предприятия дешевой рабочей силой, т. е. отпадала необходимость в каком-либо «социальном партнерстве». В этих условиях и стал складываться феномен «тейлоризма», т. е. фрагментарное использование системы Тейлора с явным акцентом на ужесточение условий труда при необоснованно больших полномочиях линейного управленческого персонала.
И все же несмотря на все искажения учения Тейлора, благодаря ему менеджмент стал профессиональной деятельностью, имеющей научную методологию и инструментарий.
Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать методы производства с целью повышения его эффективности. Тейлора интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными выплатами. И хотя Тейлор рассматривал мотивацию слишком упрощенно, неправильно оценивал роль групп, существует связь между поздними исследованиями Тейлора и ранними теориями промышленной психологии, изучавшими условия, необходимые для сотрудничества менеджмента и рабочих. Вместе с предложениями усиления контроля со стороны администрации и детализации производственных заданий Ф. Тейлор обращал внимание и на такие мотивационные факторы, как перспективы карьерного роста, контроль над рабочими в доброжелательной форме, удобный ритм труда и четкая постановка производственных задач.
Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. Идеи Тейлора были развиты в трудах его учеников и последователей, среди которых стоит выделить Г. Гантта и супругов Гилбрет.
Генри Гантт (1861–1919), как и Тейлор, рассматривал проблемы согласования интересов работников и менеджмента, научного отбора, материального поощрения как средства повышения производительности труда, детальных рабочих инструкций. Его первая премиальная система была разработана в 1901 г.: выполнившему дневное задание рабочему выплачивалась премия в размере 50 центов. Мастеру предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму, и дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. В данном случае имела место первая попытка материально заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Внедрение этой системы привело к двукратному увеличению производительности труда на ряде предприятий.
По мысли Гантта, мастер, обучая рабочего, должен делать нечто больше, чем повышать мастерство и его знания. Он считал, что мастер обязан развивать и «привычки промышленности»: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.
Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое. Он писал, что попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, что подлинная демократия – это больше, чем право высказывать свое мнение. Эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Повышая свою квалификацию, рабочие сознательно и лучше выполняют порученные им задания. Они начинают чувствовать ответственность за выполняемую работу. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора.
Среди последователей Тейлора особенно выделяются супруги Фрэнк Гилбрет (1868–1924) и Лилиан Гилбрет (1878–1958), занимавшиеся рационализацией труда рабочих, изучением физических движений в трудовом процессе и исследованием возможностей повышения производительности труда.
Ф. Гилбрет изобрел микрохронометр (часы, записывающие интервалы продолжительностью до 1/2000 с), который в сочетании с кинокамерой позволял точно описать количество и состав движений при выполнении заданной операции. Благодаря этому были определены 17 основных, наиболее часто повторяющихся движений кисти руки, которые они назвали «терблигами» (фамилия Гилбрет, прочитанная справа налево). Предложенный Гилбретами новый метод до сих пор используется при нормировании труда.
По их мнению, следовало рационализировать не только движения, но и освещенность, отопление, отдых, прием пищи, используемый инструмент и другие аспекты, касающиеся условий труда и режимов работы оборудования.
Исследование, проведенное Гилбретами, показало, что причиной усталости рабочих была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Именно поэтому следовало предъявлять высокие требования к способностям, опыту и знаниям управляющих.
Л. Гилбрет развивала психологический подход к управлению. Она считала, что успешное управление базируется на человеке, а не на работе, и научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека.
При этом Л. Гилбрет выделяла три стиля управления: традиционный, переходный и научный. При научном менеджменте рабочий обретал умственное равновесие и безопасность, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Научное управление должно поддерживать регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовать физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего.
Л. Гилбрет вплотную подошла к построению научных основ управления персоналом, обратив внимание на значимость подготовки, обучения, оценки, отбора и распределения персонала фирмы, рационального использования трудовых ресурсов, учета личностного фактора.
Одновременно с Тейлором в Америке успешно работал менеджер, никогда не принадлежавший к его группе и ведущий самостоятельный поиск в области научного управления – Гаррингтон Эмерсон (1853–1931). Его самая известная книга «Двенадцать принципов производительности» (1912) относится к классике менеджмента. Эмерсон исследовал принципы организации труда применительно к любому производству. Двенадцать принципов повышения производительности Эмерсона таковы:
1) точно поставленные идеалы или цели;
2) здравый смысл;
3) компетентная консультация;
4) дисциплина;
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
7) диспетчирование;
8) нормы и расписания;
9) нормализация условий работы;
10) нормирование операций;
11) письменные стандартные инструкции;
12) вознаграждение за производительность.
Эмерсон утверждал, что при выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности, склонности и характер человека.
Стоит отметить, что справедливое отношение к персоналу, по Эмерсону, должно определяться через справедливую оплату труда. Кроме того, величайшая несправедливость заключается в том, чтобы «держать человека на той работе, к которой он не приспособлен». Поэтому, по его мнению, основное внимание при отборе надо обращать на «внутренние способности и склонности, характер – на то, что, в конце концов, определяет человека».
Эмерсон считал, что следование данным принципам значительно повышает производительность труда рабочих. При этом он проводил грань между трудом напряженным и трудом производительным. Работать напряженно – значит прилагать максимальные усилия, работать производительно – прилагать усилия минимальные: «истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых». На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, на принципе производительности – нормирование выработки и премиальная система оплаты.
В предложенной Эмерсоном системе оплаты труда возможность премирования существует уже при достижении 80 % установленной нормы. Ее главный принцип – чем выше процент переработки норм, тем больше размер премии.
При этом Эмерсон утверждал, что вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии: «иногда человек бывает готов умереть за улыбку» и приводил пример Гарибальди, который предрекал своим последователям голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и смерть – но они шли за ним с восторгом и воодушевлением.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 |
Основные порталы (построено редакторами)