Методическое обеспечение механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг (стр. 4 )

Среди выявленных недостатков принципиальными и общими являются:

−  фрагментарный характер существующих методов: все они идентифицируют только определенную форму кризиса и не учитывают того факта, что системный кризис предприятия является следствием всех трех форм его развития;

−  отсутствие возможности учета отраслевых особенностей деятельности предприятий, т. е. большинство существующих методов наделяют предприятия сферы услуг и предприятия производственной сферы необходимостью соответствовать одним и тем же требованиям проведения диагностики;

−  получение оценок статического (моментного) характера: оценка вероятности кризиса на какую-либо дату или за один период.

Обнаруженные недостатки, снижающие диагностические возможности методов, и тем самым ограничивающие выбор рычагов осуществления управленческого воздействия, указывают на то, что традиционные инструменты диагностики не позволяют оценить деятельность предприятия как целостной системы, в связи с чем не позволяют увязать системный кризис с факторами его возникновения. В этой связи автор работы пришел к убеждению: существующая проблема диагностики кризиса требует совершенствования его методического оснащения.

4. Методика превентивной диагностики кризиса предприятий сферы услуг, включающая комплексные показатели оценки каждой из форм его проявления.

Полученные теоретические и практические результаты исследования позволили автору предложить свое видение вопроса совершенствования методического обеспечения диагностики кризиса в форме методики превентивной диагностики, содержание которой схематически представлено на рис.2.

Под методикой превентивной диагностики автор понимает совокупность последовательно реализуемых этапов распознавания форм проявления кризиса, подчиненных определенной цели и задачам, позволяющих проследить причинно-следственную зависимость его развития, а также определить направленность

 

Рисунок 2 – Этапы методики превентивной диагностики кризиса предприятий сферы услуг [составлен автором]

управленческого воздействия на бизнес-процессы для создания условий повышения конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг.

Особенностью предлагаемого подхода является использование инструментария диагностики (сочетание методов управленческой и экономической диагностики), который обеспечивает анализ причинно-следственной зависимости развития кризисного процесса от адекватности системы управления и создание условий для принятия управленческих решений, позволяющих оказывать воздействие на бизнес-процессы предприятия.

Учитывая преемственность выделенных форм проявления кризиса, автор предлагает его распознавание строить на основе идентификации каждой из них. Процесс идентификации в работе предлагается осуществлять через построение на каждом из трех этапов диагностики моделей комплексных показателей.

Заметим, что принципиально важными в предлагаемой методике являются следующие моменты:

1)  использование неформализованного подхода для диагностики кризиса адекватности системы управления; формализованного - для диагностики кризиса экономической и финансовой эффективности системы управления;

получение сравнительной оценки посредством учета (через расчет коэффициентов прироста частных показателей) степени отклонения фактических значений количественных частных показателей от их среднеотраслевых значений (для предприятии, находящихся на начальном этапе жизненного цикла, допустимо от значений за предшествующий период) – при диагностике кризиса экономической эффективности системы управления, и от минимально рекомендуемых – при диагностике кризиса финансовой эффективности системы управления;

3) сформированный перечень частных показателей, входящих в модель комплексных показателей, который, исходя из характера задач исследования, должен быть максимально информативным и должен отражать отраслевую специфику деятельности предприятий, а сами показатели должны быть однонаправленными;

4) разработанные критериальные значения предложенных комплексных показателей диагностики, аккумулирование которых позволяет осуществить оценку степени развития системного кризиса предприятия.

В целях повышения практической значимости разработанной методики в работе определены:

1) возможные направления углубления результатов диагностики, которые способствуют повышению качества и конкретизации мероприятий по предупреждению (преодолению) кризиса;

2) формат обобщения результатов превентивной диагностики (матрица «проблемных зон»), который наглядно отражает те процессы деятельности предприятия, в области которых формируются факторы кризиса.

В работе было проведено сопоставление результатов апробации предложенной методики превентивной диагностики с результатами оценки, полученными на основе применения традиционных методов, по итогам которого была доказана ее целесообразность. Последняя определяется формированием необходимой для менеджеров информации, расширяющей возможность определения способов воздействия на бизнес-процессы предприятия.

5. Модель взаимодействия элементов механизма антикризисного управления, включающая такие инструменты его воздействия на бизнес-процессы предприятий сферы услуг, как: превентивная диагностика, диверсификация управления, разработка и реализация программы антикризисного развития.

В работе делается акцент на то, что от характера выявленной в процессе диагностики ситуации зависит вариативность управленческих отношений и решений. Характеризуя преемственность задач диагностики с другими задачами антикризисного управления предприятий сферы услуг, автор:

1)  раскрыл содержание таких инструментов оказания управленческого воздействия, как: матрица «зон принятия управленческих решений», матрица «диверсификации управления», программа антикризисного развития; экономическое обоснование мероприятий, план-график реализации программы;

2)  разработал последовательность определенных действий по применению результатов превентивной диагностики в управлении предприятием, который в работе интерпретируется как механизм антикризисного реагирования.

Логическим завершением исследования, проведенного в работе, явилась разработка взаимодействия элементов механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг. Такое взаимодействие связывает воедино предложенные инструменты, отражая тем самым причинно-следственное влияние их управленческого воздействия на бизнес-процессы, итогом которого является создание условий повышения качества оказываемых услуг, а в этой связи – результатов экономической деятельности предприятий сферы услуг (рис.3).

Связующим звеном этого взаимодействия является модель антикризисного управления предприятием сферы услуг. Автор предлагает рассматривать модель в виде совокупности последовательно сменяющих друг друга этапов, вследствие осуществления которых на предприятии создаются условия, обеспечивающие его развитие.

Апробация предложенной автором методики на материалах деятельности предприятий торговой отрасли, являющейся одной из наиболее существенной в сфере услуг Красноярского края (подтверждено итогами проведенного в работе статистического анализа ее состояния), позволила выявить для каждого из предприятий факторы кризиса и область необходимого управленческого воздействия (табл.3).

Таблица 3

Результаты применения методики превентивной диагностики в деятельности торговых предприятий

Комплексные показатели	Эталонное значение	Фактически полученные значения в разрезе предприятий
предприятие №1	предприятие №2	предприятие №3	предприятие №4
Ку	3	1,35	2,61	1,03	2,03
Кэ	>0	-0,279	0,123	-0,879	-0,079
Кф	>0	0,03	0,56	-0,02	0,12

На основе результатов диагностики были предложены конкретные мероприятия по осуществлению воздействия на бизнес-процессы предприятий. Их итогом явилось получение положительного управленческого и экономического

 

Рисунок 3 – Модель причинно-следственных связей механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг [составлен автором]

эффекта, выраженного на разных предприятиях следующими показателями:

1)  сокращение количества претензий со стороны покупателей (на предприятии №2 на 60%, на предприятии №3 на 80%), снижение дебиторской задолженности (на 13 887,9 тыс. руб. по предприятию №3, что увеличило его прибыль от продажи на 1234,5 тыс. руб.) и уменьшение сумм штрафных санкций, подлежащих уплате контрагентам (на 802,5 и 200,6 тыс. руб. соответственно по предприятиям №1 и №2);

2)  увеличение выручки от продажи (за счет: ускорения товарооборачиваемости на 1234,5 тыс. руб. по предприятию №2 и на 13805 тыс. руб. по предприятию №3; роста производительности труда по предприятию №3 почти на 2300 тыс. руб.; рационализации использования основных средств на 4565,4 тыс. руб. по предприятию №1), улучшение финансовых результатов в среднем на 35%, рост рентабельности продаж по всем исследуемым предприятиям и т. д.

В процессе проведения диагностики по предложенной в работе методике непосредственное участие принимали менеджеры. В частности, в ее осуществлении были задействованы коммерческие и финансовые директора, руководители отделов кадров, снабжения и сбыта, а также главные бухгалтеры. За каждым из них были закреплены определенные функции по выполнению отдельных этапов проведения диагностики, включая сбор и подготовку исходной информации. В результате этого, помимо указанных количественных показателей роста внутреннего потенциала предприятий, качественным результатом следует считать повышение компетенции менеджеров, приобретение ими навыков критического, аналитического, креативного мышления, расширение опыта и способности логического прогнозирования ситуации, что в совокупности создало условия для повышения качества процесса оказания услуг потребителям.