Министерство образования Российской Федерации
Пермский Национальный Исследовательский Политехнический Университет
Кафедра «Менеджмент и маркетинг»
Контрольная работа
по предмету: Управление человеческими ресурсами инновационно-активной организации
тема: Мотивация персонала в инновационном бизнесе
Пермь 2013
Оглавление
Введение. 2
1. Понятие мотивации персонала в инновационно-ориентированной организации 5
2. Механизм создания мотивации в инновационной деятельности. 8
3. Методика проведения мотивационной оценки персонала ИОП.. 11
Заключение. 13
Список литературы.. 15
Введение
Актуальность темы. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям.
В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности.
Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т. е. функциональной деятельностью.
Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т. д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.
Целью контрольной работы является раскрытие сущности и основных теорий управления персоналом в инновационной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
- описать понятие мотивации персонала в инновационной организации;
- изучить механизм создания мотивации инновационной организации;
- проанализировать методику проведения оценки мотивационной оценки персонала инновационной организации.
1. Понятие мотивации персонала в инновационно-ориентированной организации
Существует множество точек зрения относительно трактовки понятия «мотивация», что объясняется многоаспектностью и междисциплинарным характером данной категории и отношений, которые ею описываются. Мотивацию нельзя рассматривать просто как совокупность каких-либо побуждающих сил, факторов, определенное состояние работника, это - процесс формирования мотивационной структуры личности под воздействием комплекса мотивообразующих факторов, побуждающих субъекта к целенаправленному поведению и получению определенного результата.
Мотивация, как функция управления, представляет собой процесс, состоящий из комплекса мероприятий по активизации деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Она реализуется через систему стимулов, то есть тимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование[1].
Исследование методологических основ мотивации позволило сформировать совокупность принципов формирования мотивационной системы. Выделены общеуправленческие принципы мотивации: комплексность; системность; регламентация, установление четких целей и задач; специализация; стабильность; увязка целей и вознаграждения через определение критериев оценки. К специфическим принципам мотивации отнесены: гласность; создание условий, благоприятных для эффективной работы; целенаправленное творчество; согласованность моральных и материальных методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; наличие обратной связи.
В современной теории и практике менеджмента принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную, которые интерпретированы в работе применительно к организациям, ориентированным на создание и использование инноваций. В основе современных теорий мотивации лежат вознаграждения и другие мотивообразующие факторы работников двух принципиально отличных видов - внешние и внутренние. Внутренние факторы носят либо положительный, мотивирующий характер (ощущение востребованности), либоотрицательный, демотивирующий (чувство ненужности).
При этом, внешние факторыкак положительного (они должны быть основными в ИОП (инновационно-ориентированное предприятие)), так и отрицательного характера могут носить мотивирующий характер. Главным позитивным фактором, вызывающим стремление к цели и активизирующим деятельность субъекта в направлении осуществления инноваций выступает, прежде всего, признание заслуг (публичные поощрения, вручение грамот, предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска и т. п.).
Необходимо подчеркнуть, что мотивы, порождаемые внешними факторами, но непосредственно не связанные с характером деятельности (экстринсивные мотивы: долга и ответственности перед обществом; стремление получить одобрение других, высокий социальный статус; мотивы избежания наказания и др.), несомненно, важны, но их действие значимо, если подкреплено интринсивными мотивами, процессом и содержанием инновационной деятельности.
Эти мотивы не являются просто потребностями, они выражают отношения и ощущения работников и руководителей. Они нашли отражение в процессуальных концепциях мотивации, представленных в работах Виктора Врума, Лаймана Портера, Эдварда Лоулера, ендерсона, которые основываются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения.
Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике Т. Давила, М. Дж. Эпштейн, Р. Шелтон. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду.
При этом, согласно утверждениям Э. Гостика и Ч. Элтона, более быстрому прогрессу на пути к достижению цели наиболее эффективно способствует признание заслуг вознаграждение, которое происходит после того, как получены итоги деятельности, даже если не существовало предварительного контракта, связывающего результативность с вознаграждениями[2].
Актуальность мотивации персонала в организациях различного уровня заключается в том, что человек является трудовым и интеллектуальным ресурсом, а именно одним из основных и главных капиталов любой организации.
Что же является мотивирующим фактором в инновационной деятельности?
Мотивами для сотрудника в рамках инновационной деятельности, является творческое развитие, решение какой-либо проблемы, самовыражение, получение научного признания, известность, за счет эффективности инновационного проекта.
2. Механизм создания мотивации в инновационной деятельности
На каждом этапе реализации инновационного проекта движущие мотивы могут быть совершенно разными. Например, при зарождении идеи у группы участников проекта мотивом является творческий интерес, возможно ли решить поставленную проблему или нет? При завершении инновационного процесса мотивом является общественное при знание, появление нового или усовершенствованного продукта на рынке.
Создание механизма мотивации в инновационной деятельности. Для того чтобы создать механизм мотивации для активизации персонала, необходимо определить:
· субъект, осуществляющий мотивирование и субъект, на котором испытывают мотивационные инструменты;
· объект мотивации, на что направлены воздействующие силы;
· цель, которую хотят достичь с помощью мотивации;
· определение побуждающих инструментов к повышению активности для создания и реализации инновационных идей.
Механизм мотивации можно изобразить по следующей схеме (Рис.1)
Рис.1 Механизм мотивации
Важным фактором, который определяет эффективность мотивационного механизма, является конечный результат. Положительный результат является мотивом для дальнейшего развития инновационной деятельности предприятия, таким образом, не создавая новый механизм мотивационной деятельности, а лишь дополняя его.
Главной проблемой разработки механизма является очень длительные затраты времени на изучение движущих мотивов каждого из субъектов. Ошибочное исследование может являться фактором провала инновационной деятельности предприятия.
Рассматривая инновационную деятельность в России касательно темы мотивации, то можно сказать о том, что данной теме уделяют внимания меньше, чем, например, в Америке или Европе. На передний план выходят материальные мотивы, нежели внутренние, т. е. профессиональные. Данная ситуация объясняется тем, что в России установлен низкий уровень оплаты труда научных работников. Исходя из данной проблемы, можно сделать вывод о том, что научного сотрудника необходимо заинтересовывать иными способами, чтобы на первый план у него выходили все же внутренние мотивы, нежели материальные.
Для решения данной проблемы управляющему субъекту необходимо разработать мотивационную систему, которая должна включать в себя[3]:
· создание условий для активизации новых идей и предложений у сотрудников предприятия;
· создание отдела приема предложений;
· разработку системы оценки труда управляемых субъектов;
· разработку мотивирующей системы, направленной на повышение работоспособности управляемых субъектов, а именно постоянное повышение квалификации и профессионального роста.
Подведя итог, можно сказать о том, что в инновационной деятельности руководителю необходимо создать комплекс мотивирующих инструментов, которые будут активизировать деятельность персонала на создание инновационных идей, их разработку и реализацию.
3. Методика проведениямотивационной оценки персонала ИОП
Важной составляющей реализации мотивационной стратегии вовлеченности (или ко-детерминации) персонала является грамотная мотивирующая оценка и самооценка персонала, исследование подходов к организации которой применительно к ИОП позволило установить, что наиболее рациональным является предложение открытой процедуры формирования системы оценки.
Вначале необходимо организовать мотивацию руководителей структурных подразделений ИОП, которые получив целевые установки и конкретные требования к себе, смогут построить соответствующую им оценку своих подчиненных, что снизит часто наблюдаемый субъективизм в оценке и поощрении подчиненных. Этапы процедуры разработки мотивирующей оценки персонала:
1. установление перечня критериев оценки и их значимости;
2. формирование матрицы для взаимного сравнения;
3. оценка персонала;
4. взаимное сравнение;
5. взаимосвязь полученной оценки с материальным стимулированием.
Существует истема из трех блоков качеств как отправной точки в установлении перечня критериев оценки руководителей структурных подразделений ИОП: профессиональные знания, умения и опыт (ориентированы на формирование величины заработной платы и признание заслуг); личные качества, важные для работы (связаны с ощущением востребованности и возможностями самосовершенствования); желание работать и достигать поставленных целей (помогают реализовать сложные цели и выполнять креативную работу). В связи с этим мы предлагаем в качестве модели следующую систему оценки руководителей инновационных проектов (таблица 1)[4].
Таблица 1. Критерии оценки руководителей инновационных проектов
В реализации мотивирующей оценки персонала функции отдела персонала носят методический и организационный характер (разработка и внедрение системы оценки, формулирование целей, разработка процедуры, обучение тех, кто будет проводить оценку, обобщение информации), а непосредственная оценка персонала является одной из функций линейных менеджеров, по результатам которой они должны ставить задачи своим подчиненным, исходя из выявленных сильных и слабых сторон каждого.
Проведение подобной оценки персонала позволит руководству компании определить, к чему привели созданные мотивационные механизмы работы с персоналом и каковы направления для развития мотивационной работы. В ней выстраивается три вектора (в соответствии с тремя рекомендованными критериями оценок), по которым следует двигаться компании в своей работе с людьми и мотивацией их деятельности.
Заключение
Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.
В мотивационном менеджменте инноваций важно то, что люди, создающие новое и глубоко заинтересованные в своей работе, обладают высокой внутренней мотивацией и менее подвержены влиянию внешних факторов. Однако, современные условия, включая чрезмерно низкий уровень заработной платы, и новые, более широкие рыночные возможности удовлетворения материальных потребностей, повлияли на совокупность мотивационных установок работников, сместив акценты в сторону экономических поощрений. Результатом произошедшей трансформации мотивационной структуры является то, что усиление значимости материального вознаграждения имеет потенциально отрицательное воздействие на внутреннюю мотивацию, которая является основной движущей силой всех инноваций. Мотивация становится центральной проблемой управления инновционно-ориентированными предприятиями (ИОП), а создание условий для развития и более полного использования трудового потенциала приобретает ключевое значение дляжизнеспособности российского бизнеса.
Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.
Список литературы
1. енеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 111 с.
2. , , Ляпина инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. – М.: Юнити, 2003. – 328 с.
3. , Тихонова персонала как функция управления инновационно-ориентированной организацией // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. № 1. Часть 1. – Ростов-на-Дону: РГУ, 2007.
4. Половинко персоналом в инновационной организации: моногр. / , . - Омск: изд-во Омского гос. ун-та, 2006. – 221 с.
5. правление персоналом в инновационной организации // Медиа Технологии: – М., 2004-2006.
[1] Половинко персоналом в инновационной организации: моногр. / , . - Омск: изд-во Омского гос. ун-та, 2006. – 221 с.
[2] , Тихонова персонала как функция управления инновационно-ориентированной организацией // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. № 1. Часть 1. – Ростов-на-Дону: РГУ, 2007.
[3] правление персоналом в инновационной организации // Медиа Технологии: – М., 2004-2006.
[4] , Тихонова персонала как функция управления инновационно-ориентированной организацией // экономический вестник Ростовского государственного университета. 2007. № 1. Часть 1. – Ростов-на-Дону: РГУ, 2007
